Разработка мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики

3.1. Разработка мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики

  3.1.1. Организационная, правовая и методическая основа разработки решения

Задача формирования команд с учетом индивидуальных личностных характеристик сотрудников предприятия требует применения относительно нового инструментария соционики. Он позволяет диагностировать психотипы сотрудников, их совместимость и возможность взаимного профессионального усиления. Безусловно, полученную информацию можно считать в определенной степени условной, что определяет необходимость индивидуального подхода к каждому сотруднику при формировании команд, а не механическое использование данных о психотипах.

Для решения задачи формирования эффективных команд был решен ряд задач второго уровня:

·           проведено анкетирование сотрудников и дана интерпретация полученных результатов;

·           проведена работа по формированию команд в соответствии с комфортностью соотношения психотипов;

·           определена экономическая и социальная эффективность проекта с помощью динамических и статистических показателей.

Нормативно-правовой базой для разработки и реализации проекта послужили следующие нормативные и распорядительные документы:

·           Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993г.);

·           Трудовой кодекс Российской Федерации;

·           Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья);

·           Правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные руководителем предприятия;

·           Положения о структурных подразделениях гостиницы «Пулковская»;

·           Должностные инструкции работников;

·           Штатное расписание;

·           Положения по направлениям деятельности (о повышении квалификации сотрудников, об аттестации, о персонале и др.).

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему стимулирования, нужно реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему стимулирования, в которой комплексно применять материальные и моральные средства стимуляции, регулярно проводить мониторинг и коррекцию системы стимулирования. Схематично этапы данной работы представлены на рис.15.

Рис.15. Этапы формирования эффективной системы мотивации

Первый этап заключается в диагностике мотивационной среды гостиницы «Пулковская» (системы стимулирующих условий), которую мы провели во второй главе квалификационной работы. На данном этапе в рамках применяемой методики необходимо определить, насколько качественно в организации учитываются следующие базовые принципы мотивации:

·           наличие и понятность общих для всех условий мотивации;

·           наличие разработанных методов объективного и однозначного измерения результатов работников организации, простота и понятность средств оценки;

·           обеспечение доступности для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

·           периодический пересмотр личных целевых ориентиров в соответствии с изменяющейся ситуацией на основе принятого и понятного сотрудникам механизма;

·           индивидуальный подход;

·           неукоснительное исполнение руководством условий системы стимулирования.

Как было определено во второй главе работы, все данные принципы стимулирования в гостинице «Пулковская» постоянно выполняются.

Второй этап разработки системы стимулирования - это этап построения сегментированной мотивирующей системы с учетом особенностей психотипов работников. В рамках данного исследования в феврале 2008 года на базе гостиницы «Пулковская» было проведено именное анкетирование работников с целью выявления их социотипов, группировки и разработки сегментированной системы стимулирования.

В качестве методологической и методической основы использованы труды Иванова Ю.В. [15,16,17]. Соционика оперирует 16 основными типами человеческой личности, отражающими разные способы обработки информации средствами нормальной психики. Каждому из типов присущи своя модель обработки информации, определенное сочетание установок психики и соответствующая система отношений с другими людьми.

Базовые типы человеческой личности и их различия, или дихотомии (этика – логика, интуиция – сенсорика, экстраверсия – интроверсия, рациональность – иррациональность) введены еще в начале 20-го века К.Г.Юнгом. Однако практическое использование данного подхода началось с конца 80-х годов благодаря работам литовского ученого А. Аугустинавичюте.

Каждой формуле из шестнадцати типов дан псевдоним по имени исторического лица или известного литературного героя, представителя данного типа. Данная классификация представлена в таблице 4.

 

Таблица 4.

Базовые типы личности, выделенные в соционике

№ п/п	Полное наименование типа (формула)	Псевдоним типа
1	Интуитивно-логический экстраверт	Дон Кихот
2	Сенсорно-этический интроверт	Дома
3	Этико-сенсорный экстраверт	Гюго (Виктор Гюго)
4	Логико-интуитивный интроверт	Робеспьер
5	Логико-сенсорный интроверт	Максим (Максим Горький)
6	Этико-интуитивный экстраверт	Гамлет
7	Сенсорно-логический экстраверт	Жуков
8	Интуитивно-этический интроверт	Есенин
9	Логико-интуитивный экстраверт	Джек (Джек Лондон)
10	Этико-сенсорный интроверт	Драйзер (Теодор Драйзер)
11	Сенсорно-этический экстраверт	Наполеон
12	Интуитивно-логический интроверт	Бальзак
13	Логико-сенсорный экстраверт	Штирлиц
14	Этико-интуитивный интроверт	Достоевский
15	Интуитивно-этический экстраверт	Гексли
16	Сенсорно-логический интроверт	Габен

Психотипы, выделяемые в рамках соционики, для целей формирования команд в гостинице «Пулковская» целесообразно кратко охарактеризовать, сгруппировав их в однородные группы по ряду признаков.

Первая группа психотипов – это представители производственно-технологического стиля («Жуков», «Штирлиц», «Максим», «Габен»), которые ориентированы на личный успех. В текущей производственной деятельности это реализуется путем решения конкретных задач и достижением конкретных результатов (выполнение месячного производственного плана, сдача определенного объема работ), в длительной перспективе - административная карьера (начальник цеха, начальник управления, директор предприятия). Отрицательной стороной мотивации представителей данной группы является нередкое стремление достичь цели «любой ценой». Приоритетна для этой группы самооценка (высокое самомнение), которая должна подкрепляться оценкой вышестоящего руководства. В случае неудачной административной карьеры самооценка нередко снижается.

Представителям этой группы свойственно стремление к власти (главный мотивирующий аспект), но к власти административной (поэтому их много в исполнительных, но мало в представительных органах власти), при которой власть рассматривается в первую очередь как инструмент, позволяющий выполнить какие-то проекты, а заодно и достичь материального благополучия.

Следующая группа – это психотипы исследовательско-концептуального стиля («Дон Кихот», «Джек», «Робеспьер», «Бальзак»). Они ориентированы на процесс решения задачи. В текущей производственной деятельности они обращают особое внимание на качество результатов труда или решение научной задачи (создание новой формы обслуживания, новой методики расчета, защита диссертации), в длительной перспективе - профессиональная карьера (главный специалист предприятия, доктор наук). Отрицательной стороной стимулирования является нередкое нарушение сроков решения задачи. Приоритетна для этой группы самооценка (среднее самомнение), которой желательно (но не обязательно) быть подкрепленной оценкой коллег по профессии.

Представителям этой группы стремление к власти свойственно в слабой степени. Власть, связанная с профессиональной деятельностью (например, научные и диссертационные советы), используется чаше для пропаганды и распространения своих профессиональных взглядов.

Третья группа - психотипы социального стиля («Гюго», «Наполеон», «Дюма», «Драйзер»). Эти «результативные коллективисты» ориентированы на конкретную помощь окружающим людям. В текущей производственной деятельности это реализуется в конкретной помощи коллеге при решении поставленной задачи (организация зашиты диссертации, организация творческой бригады), в длительной перспективе - социальная карьера (патронирование больных, работа в турбюро). Отрицательной стороной стиимулирования является назойливость в навязывании услуг. Приоритетной для этой группы является оценка ближнего окружения (часто оценка неформальной группы), на основании которой во многом формируется самооценка.

Представителям этой группы стремление к власти свойственно в слабой степени. Власть, связанная с социальной деятельностью, используется как власть над конкретным человеком или группой зависимых людей, например подчиненных.

И последняя группа – это психотипы гуманитарного типа («Гамлет», «Гексли», «Есенин», «Достоевский»). Это так называемые «процессные коллективисты», которые ориентированы на процесс общения с окружающими людьми. В текущей производственной деятельности это реализуется через участие в процессе решения поставленной задачи вместе с «комфортными» в общении людьми (работа с людьми из своей квадры). В длительной перспективе это реализуется через общественную карьеру (популярный политик, известный артист или телеведущий). Задача при этом часто забывается, поэтому отрицательной стороной стимулирование нередко является ущерб качеству решения задачи. Приоритетно для этой группы общественное признание, которое влияет на самооценку, но не является определяющим ее фактором.

Важным аспектом для совершенствования системы стимулирования персонала в гостинице «Пулковская» является не столько группировка сотрудников по психотипам, сколько определение наиболее эффективных вариантов отношений между сотрудниками с учетом их социотипов. Согласно методике, разработанной Ивановым Ю.В., все варианты отношений между представителями различных социотипов образуют следующие группы:

1.         группа хороших отношений:

·           дуальные отношения (Д) - самые лучшие в деловых контактах;

·           отношения активации (А) - в данном типе отношений участники повышают активность друг друга, быстро понимают друг друга, мысль одного продолжает и развивает другой, и наоборот;

·           тождественные отношения (Т) - отношения с людьми своего же типа;

·           зеркальные отношения (3) - партнеры все время корректируют друг друга, указывают друг другу на ошибки;

2.         группа нейтральных отношений:

·           отношения полудополнения (Пд) - дополнение у партнеров осуществляется только по одному ведущему признаку;

·           отношения полной противоположности (Пп) - отношения партнеров, все оценивающих с разных позиций. Хорошо действуют вместе, но если есть третий, каждый стремится привлечь его на свою сторону;

·           квазитождественные отношения (Кт) - характеризуются спорами, не носящими деструктивного характера;

·           родственные отношения (Ро) - партнеры похожи друг на друга и вроде бы понимают друг друга, имеют общие интересы;

·           деловые отношения (Де) - партнеры действуют похожими методами, хорошо понимают друг друга, но имеют разные цели;

·           миражные отношения (Ми) - партнер всегда кажется интересным, но как бы уходящим от понимания;

·           отношения суперэго (Сэ) – отношения развиваются хорошо, пока партнеры заботятся друг о друге;

3.         группа плохих отношений:

·           конфликтные отношения (К) - самые опасные и неприятные. У этих партнеров различаются все четыре функции. В отношениях постоянная напряженность, все друг в друге вызывает неприятие, протест, раздражение. Каждый из двух партнеров считает, что другой действует ему «назло»;

·           социальный контроль (Ск) - обманчивые и опасные отношения. Один из партнеров является контролером (иногда, говорят, ревизором), а второй - подконтрольным (ревизуемым). Контролер постоянно ревизует подконтрольного, указывает на его недостатки и тем самым постоянно «давит» на партнера. Подконтрольный постоянно пытается выйти из-под опеки, протестует, иногда даже бунтует;

·           социальный заказ (Сз) - при таких отношениях один из партнеров является заказчиком, другой - подзаказным. Заказчик играет роль кредитора, «богатого дядюшки», доброго, но требовательного. Подзаказному достается роль должника, во многом зависящего от прихотей «богатого дядюшки».

Выполнение теста проводиться лично каждым сотрудником на выделенном для этой цели персональном ЭВМ без участия прочих лиц, но после предварительного инструктажа, проведенного специалистом по кадрам. Целью инструктажа являлось краткое ознакомление с методикой и целями исследования, снятие возможного психологического напряжения участников.

  3.1.2. Разработка решения по повышению мотивации труда сотрудников

Информационной основной разработки решения послужили результаты исследования, проведенного в феврале 2008 года в одном из отделов гостиницы «Пулковская» в рамках выполнения данной работы. Они позволили выявить структуру части коллектива по социотипам работников. Результаты исследования по данному аспекту представлены в таблице 5.

Отметим, что на основе экспериментальных исследований ученые пришли к выводу: для эффективного осуществления определенных видов деятельности необходим набор определенных качеств. Например, сочетание логики и сенсорики более всего востребовано в производственной сфере. В то же время для сферы обслуживания, к которой относится гостиничный сервис, наиболее востребованы этика и интуиция.

 

Таблица 5.

Социотипы персонала гостиницы «Пулковская»,

на февраль 2008 года

№ п/п		Должность		Социотип
1		2		3
1		Front Office Manager		Максим
2		Администратор смены – 1		Максим
3		Администратор смены – 2		Робеспьер
4		Администратор смены – 3		Робеспьер
5		Горничная – 1		Штирлиц
6		Горничная – 2		Максим
7		Горничная – 3		Жуков
8		Горничная – 4		Робеспьер
1	2		3
9	Горничная – 5		Максим
10	Горничная – 6		Гексли
11	Горничная – 7		Джек
12	Горничная – 8		Дюма
13	Горничная – 9		Есенин
14	Подносчик – 1		Дон Кихот
15	Подносчик – 2		Максим
16	Старший охранник		Робеспьер
17	Охранник – 1		Робеспьер
18	Охранник – 2		Достоевский
19	Охранник – 3		Достоевский

Сопоставление представленных в таблице 5. данных с наиболее эффективным сочетанием параметров психотипов показало, что большая часть персонала гостиницы «Пулковская» по способу метаболизма информации не соответствует занимаемой должности. Соответствующая информация представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Соответствие социотипов работников гостиницы «Пулковская»

занимаемой должности

№ п/п	Должность		Социотип	Соответствие социотипа занимаемой должности
1	2		3	4
1	Front Office Manager		Максим	не соответствует
2	Администратор смены – 1		Максим	не соответствует
3	Администратор смены – 2		Робеспьер	приемлемо
4	Администратор смены – 3		Робеспьер	приемлемо
5	Старшая горничная – 1		Штирлиц	приемлемо
6	Старшая горничная – 2		Максим	не соответствует
1		2	3	4
7		Старшая горничная – 3	Жуков	приемлемо
8		Старшая горничная – 4	Робеспьер	не соответствует
9		Старшая горничная – 5	Максим	не соответствует
10		Старшая горничная – 6	Гексли	полностью соответствует
11		Старшая горничная – 7	Джек	приемлемо
12		Старшая горничная – 8	Дюма	приемлемо
13		Старшая горничная – 9	Есенин	приемлемо
14		Подносчик – 1	Дон Кихот	приемлемо
15		Подносчик – 2	Максим	не соответствует
16		Старший охранник	Робеспьер	приемлемо
17		Охранник – 1	Робеспьер	приемлемо
18		Охранник – 2	Достоевский	полностью соответствует
19		Охранник – 3	Достоевский	полностью соответствует

Таким образом, сопоставление показало, что треть горничных по психотипу не соответствует содержанию выполняемой работы. Содержание работы горничной – это, в первую очередь, работа с людьми. Такого рода работе больше всего подходит сочетание этики и экстраверсии. Лучшими сотрудниками сферы обслуживания являются этические экстраверты, худшими - логические интроверты.

Кроме того, ни один из администраторов смены не является полностью соответствующим характеру деятельности, а один из них полностью не соответствует занимаемой должности. Наиболее благоприятная ситуация наблюдается в службе охраны.

Особого внимания заслуживается ситуация с администратором гостиницы. Выявлено, что он относится к социотипу «Максим». Люди с данным типом характеризуются как сильные волевые люди, не признающие никакой самодеятельности. Работник данного типа направлен на постоянный контроль деятельности подчиненного персонала, что, согласно приведенным выше исследованиям, является сильнейшим демотиватором в сфере обслуживания. Данному социотипу соответствует в наибольшей степени должность экономиста, бухгалтера, работника правоохранительных органов, контролера отдела технического контроля, ревизора.

Выявленные факты несоответствия не указывают на необходимость кардинальной перестановки кадров. Это может дестабилизировать социально-психологическую обстановку в коллективе, что выступит мощным демотиватором. Кроме того, перестановка кадров с изменением характера выполняемой работы на основе данных психологического тестирования противоречит требованиям действующего Трудового Кодекса. В данной ситуации целесообразно предпринять следующие действия:

·           определить мотивационное ядро каждого сотрудника. Воздействие на основные движущие мотивы работника позволит корректировать его поведение в соответствии с выполняемой работой;

·           скорректировать характер задач, которые ставятся в рамках функциональных обязанностей работника, с учетом его психотипа;

·           разработать предложения по обучению и ротации отдельных кадровых единиц. Сотрудник, в отношении которого будет готовиться такое решение, должен принимать в его разработке непосредственное участие. Это обеспечит позитивное принятие решения;

·           обеспечить такой график сменности сотрудников, чтобы исключить возможность одновременного выхода на смену большинства сотрудников, не соответствующих по психотипу характеру выполняемой работы.

Результаты определения мотивационного ядра сотрудников гостиницы «Пулковская» на основе изучения социотипов представлены в таблице 7.

 

Таблица 7.

Характеристика мотивационного ядра сотрудников гостиницы

«Пулковская»

№ п/п	Должность	Мотивационное ядро	Недостатки мотивационного ядра
1	2	3	4
1	Front Office Manager	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
2	Администратор смены – 1	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
3	Администратор смены – 2	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
4	Администратор смены – 3	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
5	Горничная – 1	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
6	Горничная – 2	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
7	Горничная – 3	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
8	Горничная – 4	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
9	Горничная – 5	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
10	Горничная – 6	Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти	Срыв качества решения задач
11	Горничная – 7	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
12	Горничная – 8	Ориентация на помощь окружающим людям, социальная поддержка	Назойливость в навязывании услуг
1	2	3	4
13	Горничная – 9	Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти	Срыв качества решения задач
14	Подносчик – 1	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
15	Подносчик – 2	Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством	Стремление достичь цели «любой ценой»
16	Старший охранник	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
17	Охранник – 1	Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти	Нередкое нарушение сроков решения задачи
18	Охранник – 2	Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти	Срыв качества решения задач
19	Охранник – 3	Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти	Срыв качества решения задач

Основываясь на данных проведенного анализа можно сделать заключение, что наибольшая часть персонала нацелена на решение своих собственных задач. Несмотря на ограниченные возможности карьерного роста именно данный мотив является превалирующим для большинства сотрудников гостиницы «Пулковская». Лишь небольшая доля персонала в основе своей мотивации имеет ориентацию на общение с клиентами. В итоге большая часть рабочего времени тратится на решение своих личных отношений в коллективе, в связи со стремлением большей части персонала к лидерству. Итогом данной ситуации является повышенная конфликтность, диагностированная в коллективе, а также отрицательное воздействие на мотивацию карьерных ожиданий.

Данное обстоятельство на наш взгляд недопустимо с точки зрения создания эффективной системы стимулирования. Для решения вопроса о формировании эффективных команд было проведено исследование конфликтности, результаты которого представлены в таблице 8.

Прежде чем предложить оптимальные схемы формирования рабочих смен, важно рассмотреть полученную информацию в другом ракурсе: «суммарная» склонность каждого сотрудника к сотрудничеству и конфликтам в данном конкретном коллективе. Для этого трансформируем информацию, представленную в таблице 8, следующим образом: таблица 9.

В результате социометрического исследования в части комфортности взаимодействия сотрудников гостиницы «Пулковская» можно сделать следующие выводы:

1.         общую конфликтность в коллективе можно охарактеризовать как низкую. В частности, если не учитывать трех сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности в данном коллективе (горничные 3 и 6 и подносчик 1), то среднее количество потенциальных конфликтных зон у каждого сотрудника равно двум;

2.         руководство гостиницы обладает низким уровнем потенциала конфликтности в данном коллективе. Кроме того, внутри аппарата управления зоны возникновения конфликтов отсутствуют, и наблюдается склонность к сотрудничеству;

3.         в аппарате службы безопасности потенциальные зоны возникновения конфликтов также отсутствуют, однако склонность к сотрудничеству невысока. С учетом характера выполняемой работы эта ситуация является допустимой;

Таблица 9.

Характеристика отношений социотипов персонала гостиницы «Пулковская», февраль 2008г.

№ п/п

Социотип

Должность

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

1

Максим

Front Office Manager

Т

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

2

Максим

Администратор смены – 1

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

3

Робеспьер

Администратор смены – 2

Т

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

4

Робеспьер

Администратор смены – 3

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

5

Штирлиц

Горничная – 1

Пп

Кт

Ми

Пп

А

Ро

К

К

Сэ

Пп

Ми

Ми

Д

Д

6

Максим

Горничная – 2

З

Ро

Т

К

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

7

Жуков

Горничная – 3

К

З

Сэ

Сэ

Ми

Д

Де

З

К

К

К

К

8

Робеспьер

Горничная – 4

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

9

Максим

Горничная – 5

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

10

Гексли

Горничная – 6

Сэ

Пд

Пп

Ро

К

К

К

З

З

11

Джек

Горничная – 7

Ск

К

Кт

Ми

Пп

Пп

Пд

Пд

12

Дюма

Горничная – 8

Де

Д

Сэ

А

А

Сэ

Сэ

13

Есенин

Горничная – 9

Ми

Ро

Сэ

Сэ

Кт

Кт

14

Дон Кихот

Подносчик – 1

К

З

З

К

К

15

Максим

Подносчик – 2

Ро

Ро

Сэ

Сэ

16

Робеспьер

Старший охранник

Т

Де

Де

17

Робеспьер

Охранник – 1

Де

Де

18

Достоевский

Охранник – 2

Т

19

Достоевский

Охранник – 3

Таблица 10.

Потенциальная склонность сотрудников к конфликтам и сотрудничеству в сложившемся коллективе гостиницы «Пулковская»

Должность	Зоны сотрудничества			Зоны конфликтов
	с руководством	с основным персоналом	с обслуживающим персоналом	с руководством	с основным персоналом	с обслуживающим персоналом
Front Office Manager	1	4	1	0	1	1
Администратор смены – 1	1	4	1	0	1	1
Администратор смены – 2	1	2	3	0	2	0
Администратор смены – 3	1	2	3	0	2	0
Горничная – 1	0	1	2	0	2	0
Горничная – 2	2	3	1	0	1	1
Горничная – 3	2	3	1	2	1	4
Горничная – 4	2	1	3	0	2	0
Горничная – 5	2	3	1	0	1	1
Горничная – 6	0	1	2	4	3	3
Горничная – 7	0	0	0	0	2	0
Горничная – 8	2	1	3	0	2	0
Горничная – 9	2	3	0	0	2	0
Технический специалист – 1	2	2	2	2	2	3
Технический специалист – 2	2	3	0	0	1	1
Старший охранник	2	2	2	0	2	0
Охранник – 1	2	2	2	0	2	0
Охранник – 2	0	2	1	0	1	1
Охранник – 3	0	2	1	0	1	1

4.         среди основного персонала есть двое сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности (горничные 3 и 6). Причем, если у горничной 3 потенциально могут возникать конфликты только с двумя представителями руководства и одним непосредственным коллегой, то у горничной 6 потенциально конфликтные отношения со всем руководством и тремя непосредственными коллегами. Данная ситуация требует особого внимания при формировании смен;

5.         среди обслуживающего персонала есть одни сотрудник с потенциально высоким уровнем конфликтности для данного коллектива. В тоже время, учитывая специфику его труда, редкие и эпизодические контакты с клиентами гостиницы и эпизодическое взаимодействие с персоналом, данное положение можно скорректировать.

Исследование табеля учета рабочего времени за 2007 год по гостинице «Пулковская» позволило выявить следующие обстоятельства:

·           планомерность формирования рабочих смен основного и управленческого персонала отсутствует, т.е. смены формируются «по ситуации»;

·           в 56% случаев состав смен складывался таким образом, что возникало 2 и более потенциальных конфликтных зоны.

Результатом проведенного исследования и полученных выводов является комплекс следующих предлагаемых мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Пулковская».

1. Необходимо выполнять принцип формирования эффективных команд. В частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия. При имеющемся кадровом составе данный принцип наиболее полно реализуется при выполнении следующих условий:

·           смена, возглавляемая администратором 1, должна включать горничных 3, 6 и 9. В данном случае отсутствует потенциал конфликтов по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, высокая конфликтность горничной 6 компенсируется зонами сотрудничества администратора и двух других горничных при отсутствии зон потенциальных взаимных конфликтов всех трех горничных;

·           смена, возглавляемая администратором 2, должна включать горничных 4, 5 и 8. Данная смена вообще не содержит зон потенциальных конфликтов, но в тоже время имеет зоны сотрудничества;

·           смена, возглавляемая администратором 3, должна включать горничных 1, 2 и 7. Данная смена хоть и не содержит потенциальных зон конфликтов, но также и не предполагает развития сотрудничества, т.е. каждый будет просто выполнять свои функции. Негативным моментом в данной смене может стать низкая коммуникативная активность, что потребует дальнейшего мониторинга и, возможно, вмешательства в ситуацию с целью формирования дополнительных общих интересов в команде и создания нормальной коммуникации;

·           сменность сотрудников службы охраны принципиального значения не имеет, как в силу ограниченности их взаимодействия с коллективом, так и в силу отсутствия внутренних конфликтов в данной службе;

·           подносчик 1, в силу высокой потенциальной конфликтности, лучше всего работать при администраторах смены 2 и 3, с которыми у него имеется возможность эффективного взаимодействия. Необходимо избегать постановки его в график одновременно с администратором смены 1, а, по возможности, – с охранниками 2 и 3.

Результатом такого подхода к формированию смен в гостинице должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

2. Необходимо обеспечить вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

·           в текущее планирование деятельности гостиницы (например, через использование встречной техники организации планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);

·           в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;

·           в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.

Механизм такого вовлечения важно организовать посредством создания постоянных коллегиальных органов (например, создание комитета качества и группы развития бизнеса). Данная мера направлена на задействование выявленного в ходе исследования стремления большинства рядовых сотрудников к карьерному росту. Вовлечение наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы, позволит дать им дополнительное статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятию – получить повышение лояльности коллектива и дополнительные творческие идеи для развития бизнеса гостиницы.

3. В работе предложенных к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной открытости и систему показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия. Это позволит ликвидировать выявленный в ходе исследования де мотивирующий фактор – недостаток у сотрудников информации о событиях в сфере управления гостиницы «Пулковская».

4. Внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

·           удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

·           материальная удовлетворенность сотрудников;

·           динамика мотивационного ядра сотрудников;

·           уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности челнов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников гостиницы «Пулковская» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры, в отличие от использовавшихся в практике управления гостиницы «Пулковская» ранее носят не затратный характер, т.е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера – отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей – необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.

  3.1.3. Оценка экономической эффективности разработанного решения

Различные методы управления мотивацией персонала должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат с точки зрения достижения организационных целей. Как было отмечено выше, даже если предприятие не несет прямых затрат, связанных с финансированием тех или иных мероприятий, повышением уровня доходов сотрудников, важно учитывать косвенные затраты, которые могут быть выражены например во временном снижении производительности труда или отвлечении сотрудников от выполнения прямых должностных обязанностей.

Отметим, что определение затрат (выраженных в финансовых показателях) связанных с мероприятиями по повышению мотивации, задача, методологически решаемая более просто, чем задача определения выраженных в финансовых показателях ожидаемых результатах. Кроме того, даже при получении фактических результатов возникают сложности в обоснованном отнесении их на те или иные затраты, понесенные предприятием или решения.

В качестве возможных показателей, которые непосредственно связаны с мотивацией персонала к труду, и могут быть использованы при расчете финансовых результатов, связанных с решениями в системе управления кадрами, можно рассмотреть следующие:

·           производительность труда основного персонала;

·           уровень расходов на оплату труда и материальное стимулирование;

·           конкурентоспособность услуг гостиницы;

·           равномерность загрузки персонала гостиницы;

·           доля использования фонда рабочего времени.

Важно отметит, что среди представленных показателей показатель производительности труда является интегральным, т.е. он учитывает изменения всех других параметров. При этом уровень и динамика производительности труда находятся в зависимости от многих факторов, обусловленных организационными, техническими и экономическими условиями деятельности предприятия. Причем, не только внутренних факторов, находящихся под контролем компании, но и внешних.

К внешним факторам, непосредственно оказывающим влияние на динамику представленных выше показателей эффективности, для гостиницы « Пулковская» относятся, например: уровень развития в городе гостиничного сервиса и степень конкуренции в различных сегментах этого рынка; динамика денежных доходов населения и предприятий; деловая активность предприятий, размещенных в городе; конъюнктура рынка труда. Важно учитывать объективное влияние этих факторов и взвешивать реальную динамику показателей эффективности системы стимулирования с их учетом.

Учитывая рассмотренную в первой главе работы теорию гигиенических факторов, важно также учитывать динамику внутренних факторов, которые напрямую не относятся к системе стимулирования труда, но могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации персонала.

К внутренним факторам относятся:

·           состояние материально-технической базы, уровень санитарно-бытового и технического оснащения гостиницы;

·           организация рабочих мест и уровень механизации труда;

·           качество организации технологических процессов обслуживания;

·           квалификация и целевые установки сотрудников коллектива;

·           система целей организации;

·           состояние социально-психологического климата в коллективе.

Чтобы определить насколько изменение уровня мотивированности персонала может повлиять на конкурентоспособность услуг гостиницы, в гостинице «Пулковская» был проведен опрос 100 клиентов в феврале 2008 года. В ходе опроса выяснялось:

·           значимость для конкретного клиента отдельных параметров конкурентоспособности. В данном случае клиент расставлял их в порядке значимости. Итоговая оценка по каждому параметру определена как доля от единицы;

·           оценка клиентами гостиницы данного параметра конкурентоспособности по пятибалльной шкале. Суммарная оценка определена как средняя от оценок опрошенных.

Результаты исследования представлены в таблице 11.

Таблица 11. Оценка конкурентоспособности услуг гостиницы «Пулковская»

Факторы конкурентоспособности услуг гостиницы	Оценка веса фактора	Средняя оценка
Широта выбора категорий номерного фонда	0,26	4,11
Ценовой уровень	0,17	3,95
Качество обслуживания	0,16	3,75
Уровень дополнительного обслуживания	0,14	3,80
Местоположение гостиницы	0,12	4,95
Комфортабельность гостиницы	0,15	4,80
Интегральная оценка	1,00	-

По результатам анкетирования самая низкая оценка была получена именно по тем факторам, которые непосредственно связаны с качеством работы персонала. Это указывает на значительный резерв повышения конкурентоспособности услуг гостиницы и, соответственно, выручки за счет повышения трудовой мотивации коллектива.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:

·           ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% - за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. В прошлом году объем выручки гостиницы «Пулковская» увеличился на 9%, при этом 7,5% был обеспечен ростом цен и 1,5% - за счет повышения конкурентоспособности услуг. Следовательно при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность услуг, что приведет к увеличению выручки.

·           повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

·           планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;

·           ожидаемые затраты рабочего времени сотрудников гостиницы «Пулковская» на участие в работе коллегиальных органов составляет 38 человеко-часов в месяц.

С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 12.

Важно отметить, что в расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. С другой стороны в расчете не учтены и дополнительные доходы, связанные с ростом цен на услуги гостиниц .Таким образом, расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.

Таблица 12.

Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала гостиницы «Пулковская»

Параметр расчета	Финансовая оценка, руб. в год
Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования	180 000
Ожидаемое увеличение объема выручки	22 500 000
в том числе:
- за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается)	18 000 000
- за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиницы	4 500 000
ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда	4 500 000
Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени	288 000
ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации	4 608 000

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение 2008 года получить дополнительный экономический эффект в размере 4,608 млн. руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала гостиницы и повышением конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему мер можно считать эффективной.