Р./ч. ·10 %·14 чел·12 ч·8 раб. дн. = 1 155 840 р

8600 р./ч. ·10 %·14 чел·12 ч·8 раб. дн. = 1 155 840 р.

Данная сумма на 288 960 р. больше.

Но если также после каждого периода обучения проводить конкурс на лучшего наставника, то необходим будет ценный приз для его вознаграждения. По итогам анкеты видно, что предпочтение отдается телефону либо цифровому фотоаппарату. Проведя сравнительный анализ стоимости данных товаров, мы пришли к выводу, что популярная модель как мобильного телефона, так и цифрового фотоаппарата стоит в среднем 600 000 р. Итого: т.к. за счет дифференциации надбавок компания сэкономит 288 960 р., следовательно:

600 000-288 960= 311 040 р.

Данную сумму потребуется затратить дополнительно на приобретение ценного подарка победителю конкурса.

Таким образом, данная сумма не является существенной для компании масштабов СООО «МТС», однако, подводя итог можно отметить, что только лишь по средствам данной суммы 311 040 р. и не вкладывая более никаких денежных средств, предложенные меры позволят повысить заинтересованность наставников в саморазвитии, дальнейшем самообразовании, увеличить чувство ответственности за данную работу. Провести объективную оценку, отбор и награждение «Лучшего наставника». А также увеличится заинтересованность других сотрудников в том, чтобы им была предоставлена возможность стать наставниками, что для компании будет выгодно высокими показателями обслуживания, удержанием существующих и привлечением новых клиентов. А также мера данной оценки наставников позволит сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая более перспективная должность, при наличии вакансии. Либо они могут сформировать новую группу по адаптации Управления по работе с персоналом.

 

3.3 Совершенствование организационной структуры

В компании СООО «Мобильные телесистемы» функции по адаптации на данный момент возложены на группу оценки и развития. Данная группа также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей сотрудникам группы необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию как отдела, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становится менее заинтересованными в работе.

В компании одна группа выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники, отобранные по итогам оценки, представленной в пункте 3.2. Тем самым не нужно будет тратить средства на поиск, подбор, длительную подготовку и обучение работников. Компания получит новую группу, не неся практически никаких затрат, кроме подготовки рабочего места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени.

Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца. Практически постоянно в компании идет набор новых специалистов, как в отдел Продаж и абонентского обслуживания, о котором в основном ведется речь, так и в другие подразделения, что происходит из-за объёмов копании.

Нами предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться норамативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д. На наш взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники (пункт 3.2) справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации. Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг. Второй этап—это тестирование виде беседы «клиент» — сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций. В роли клиента выступает наставник, в роли оператора — кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения. В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. Как было оговорено в пункте 3.1, это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Мы предлагаем разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

1) непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2) активное слушание;

3) работа под контролем наставника;

4) оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор. Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Как было сказано в пункте 3.2 кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

В большей степени группа обучения будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо проводить тренинги обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.

Тренинги являются основной формой дополнительного образования. Ниже перечислены тренинги, которые предлагается проводить группе обучения для сотрудников компании:

- Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в МТС»;

- Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в GSM»;

- «Клиентоориентированность: от понимания к действию»;

- «Техника продаж»;

- «Техника обслуживания»;

- «Стрессменеджмент»;

- «Эффективное взаимодействие с VIP-клиентом».

Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Тренинги ориентации на клиента (клиентоориетированность) направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.

В компании СООО «МТС» разработано Положение о ежегодной оценке эффективности деятельности персонала. Основными целями оценки являются:

1) регулярный мониторинг эффективности деятельности работников;

2) учет результатов оценки эффективности при пересмотре заработной платы;

3) определение сильных сторон работника.

На данный момент в компании оценку работников проводит группа оценки и развития. Предлагается часть данных обязанностей переложить на группу обучения. Специалисты группы будут проводить оценку работников справочно-информационного отдела, управления по работе с ключевыми клиентами и управления офисных продаж и обслуживания. Для этих категорий предусмотрены специальные оценочные формы.

Проводится годовая и полугодовая, по итогам двух кварталов, оценка эффективности деятельности работников. Этапы оценки:

1) подготовка работника;

2) подготовка руководителя;

3) встреча руководителя и работника;

4) оценка результатов деятельности работника по выполненным задачам за год;

5) оценка компетенций;

6) итоговая оценка эффективности деятельности работника.

По результатам оценки устанавливаются квоты для каждого работника, которые влияют на размер заработной платы, тарифной ставки и установление категории работника. Также по результатам оценки осуществляется планирование карьерного и профессионального роста работника, включение его в кадровый резерв.

В функции специалистов группы обучения будут входить обязанности по ротации кадров работников Управления по продажам и абонентскому обслуживанию, Управления по работе с ключевыми клиентами и Управления по абонентскому обслуживанию. Порядок ротации кадров СООО «МТС» определяется в Положении о ротации кадров СООО «Мобильные телесистемы».

Ротация кадров — это перемещение работников, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в организации, на период выполнения обязанностей временно отсутствующих работников или заместительства с исполнением им обязанностей по данной должности, определенных должностной инструкцией. Здесь в функции специалиста группы обучения будет входить:

- контроль за составлением работником, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций к работнику, заступающему на его должность;

- составление плана-графика ротации;

- проведение, совместно с руководителем подразделения, собеседования с кандидатом;

- принятие, совместно с руководителем подразделения, решения о назначении работника на временную должность.

На рисунке 7 представлена предлагаемая структура управления по работе с персоналом:

Управление по работе с персоналом   Отдел найма, оценки и развития   Отдел кадровой политики   Отдел кадрового администрирования   Группа охраны труда
Группа обучения   Группа найма   Группа оценки и развития

Рисунок 7—Структура управления по работе с персоналом

Исходя из рисунка 7 видно, что ранее в отдел найма, оценки и развития, управления по работе с персоналом, входили группа найма и группа оценки и развития. Мы считаем, что данная система менеджмента отдела найма недостаточно функциональна и предлагаем введение группы обучения. В связи с этим в приложении Б приведена предлагаемая должностная инструкция специалистов группы обучения.

Заработная плата сотрудников группы обучения будет начисляться по тарифной системе, а именно используется повременно-премиальная система оплаты труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда—это система оплаты труда, при которой к окладу дополнительно начисляется премия (в % от оклада) за выполнение условий премирования, установленных Положением об оплате труда, коллективным договором или иным локальным нормативным актом.

При повременно-премиальной оплате труда оплата складывается из заработной платы и премии. Премии могут начисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада. При повременно-премиальной оплате труда заработная плата начисляется по той же формуле, что и при простой повременной оплате труда. Премиальные суммы выписываются вместе с оплатой труда.

В группе оценки и развития средний оклад сотрудника составляет 1 560 000 р. По итогам месяца сотруднику, при условии выполнения всех поставленных задач и показателей выплачиваются премиальные денежные средства. В таблице 3.6 приведена заработная плата специалистов данной группы.

Таблица 3.6 Общая сумма заработной платы специалистов группы оценки и развития

Уровень выполнения поставленных задач, %	Размер премии, % от оклада	Размер оклада, р.	Общая сумма заработной платы, р.
< 100	0	1 560 000	1 560 000
100	15		1 794 000
100+1	+2 за каждый % перевыполнения плана		1 826 000

Таким образом, исходя из расчетов, приведенных в таблице 3.6, видим, что общая сумма заработной платы специалиста группы оценки и развития с учетом премии составит 1 826 000 р. на каждого сотрудника.

Оклад работников группы обучения предлагается принять равным 1 450 000 р., т.к. в компании данная сумма закрепляется за большинством новых сотрудников. Учитывая, что группа обучения — совершенно новый отдел в компании, сотрудникам назначается данная сумма оклада. Общая сумма заработной платы работников группы обучения, с учетом ежемесячной премии, при условии выполнения сотрудниками всех поставленных задач, представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Заработной плата работников группы обучения

	Уровень выполнения поставленных задач, %	Размер премии, % от оклада	Размер оклада, р.	Общая сумма заработной платы, р.
По одному сотруднику	100	15	1 450 000	1 450 000·1,15=1 667 500
По четырем сотрудникам, всего				1 667 500·4=6 670 000

Исходя из расчетов в таблице 3.7, видно, что при создании новой группы обучения в отделе найма, оценки и развития компания будет ежемесячно выплачивать заработную плату сотрудникам группы в размере 6 831 000 р.

Учитывая то, что при создании нового отдела была произведена ротация кадров, а именно, как было указано выше, сотрудники в группу обучения принимаются из числа лучших наставников, выбранных по итогам мероприятий, предложенных в пункте 3.2, фонд заработной платы остается неизменным.

Однако, ранее заработная плата наставников, теперь сотрудников группы обучения, составляла в среднем 1 350 000 р. в месяц, сейчас, при условии выполнения плана составит 1 667 500 р., что на 317 500 р. больше (1 667 500-1 350 000=317 500). Учитывая, что в новую группу входит четыре человека получаем, что в месяц нужно будет доплачивать им больше на:

317 500∙4=1 270 000 р.

Но, исходя из ранее полученной экономии, расчет которой приведен в пункте 3.1, компании не придется выделять дополнительные средства на оплату труда сотрудников. Разницу в 1 270 000 р. покроет экономия от сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала.

 

3.4 Принципы конструирования печатных плат

Проектирование радиоэлектронной аппаратуры состоит из трёх основных этапов: системотехнического, схемотехнического и конструкторского. На первом этапе разрабатывают структуру и алгоритмы функционирования. Второй – охватывает задачи, связанные с созданием радиоэлектронной аппаратуры. Конструкторский этап включает техническое и технологическое проектирование. Целью процесса конструирования является создание малогабаритной высокоэффективной и надежной аппаратуры.

Нам необходимо разработать один из составных элементов любого радиоэлектронного средства: печатную плату. Целью данного проекта является разработка печатного узла фаз-устройства.

3.4.1 Выбор типа конструкции печатной платы

Основой печатного узла является печатная плата в виде изоляционного основания с нанесением на него печатных проводников.

Печатная плата (ПП) ¾ это основа печатного монтажа электронной аппаратуры, при котором микросхему, полупроводниковые приборы, электрорадиоэлементы и элементы коммутации устанавливаются на изоляционное основание с системой токопроводящих полосок металла (проводников), которыми они электрически соединяются между собой в соответствии с электрической принципиальной схемой.

Виды печатных плат по конструкторскому исполнению:

1) односторонние печатные платы - печатная плата, имеющая одно основание, на одной стороне которого выполнен проводящий рисунок;

2) двусторонние печатные платы - печатная плата, имеющая одно основание, на обеих сторонах которого выполнены проводящие рисунки и все требуемые соединения;

3) многослойные печатные платы – это платы, которые состоят из чередующихся слоёв изоляционного материала и проводящего рисунка.

4) гибкие печатные платы;

5) проводные печатные платы.

В проекте используем одностороннюю печатную плату, поскольку она обладает следующими достоинствами:

- высокая точность выполнения проводящего рисунка;

- отверстия можно использовать без металлизации;

- возможность установки ЭРЭ и интеграционных микросхем на поверхность платы без дополнительного изоляционного покрытия;

- относительно низкая стоимость.

3.4.2 Выбор ор шага координатной сетки печатной платы

Если нет каких-либо ограничений, печатная плата должна быть квадратной или прямоугольной, а линейные размеры её сторон – кратными (ГОСТ 10317 – 79).

Исходным параметром при конструировании печатных плат является шаг координатной сетки равный 2,5 мм. Также допускается шаг координатной сетки равный 1,25 мм и 0,5 мм. Соотношение линейных размеров сторон должно быть не более трех к одному.

Координатная сетка определяет размещение навесных и печатных элементов на плате, а также требования к техническому оборудованию, оснастке и контрольно испытательной аппаратуре. Рекомендуется разрабатывать платы прямоугольной формы.

В проекте был выбран шаг координатной сетки 2,5 мм, потому что он наиболее распространен, и элементная база рассматриваемой печатной платы не требует использования вспомогательных шагов.

3.4.3 Выбор класса точности печатной платы

Печатные платы могут иметь 5 классов точности.

Класс точности выбирается в соответствии с рекомендациями ОСТ4.010.022-85, ГОСТ 23751-86.

Первый и второй классы печатной платы применяют в случае малой насыщенности поверхности печатной платы дискретными элементами и микросхемами малой степени интеграции.

Третий класс печатных плат используется для микросхем со штыревыми и планарными выводами при средней и высокой насыщенности поверхности печатной платы элементами.

Четвертый класс печатных плат используется при высокой насыщенности поверхности печатных плат микросхемами с выводами и без них.

Пятый класс печатных плат используется при очень высокой насыщенности поверхности печатной платы элементами с выводами и без них.

Мы выбрали печатную плату первого класса точности, поскольку она наиболее проста в исполнении, надежна в эксплуатации, имеет невысокую стоимость и так как она применяется в случае малой насыщенности поверхности печатной платы радиоэлементами.

 

3.4.4 Выбор материала основания печатной платы

Материалы для изготовления плат выбирают по ГОСТ 10316-78.

Для печатной платы, предназначенных для эксплуатации в условиях первой и второй групп жёсткости, по ГОСТ 23752-79 рекомендуется применять материалы на основе бумаги. Для изготовления плат применяют слоистые пластинки ¾ фольгированные диэлектрики.

При выборе материала основания печатной платы учитывают следующие обстоятельства: предполагаемые механические воздействия (вибрации, удары), класс точности печатной платы (расстояние между проводниками), условия эксплуатации, стоимость и др. Выбор материала основания печатной платы также зависит от технологии изготовления печатной платы.

В качестве основы в слоистых пластиках используют гетинакс, представляющий собой спрессованные слои электроизоляционной бумаги, пропитанные фенольной смолой, стеклотекстолиты.

В данном проекте в качестве материала печатной платы нами был взят гетинакс, так как гетинакс, обладая удовлетворительными электроизоляционными свойствами в нормальных климатических условиях, хорошей обрабатываемостью и низкой стоимостью, нашёл применение в производстве бытовой РЭА. Для печатных плат, эксплуатируемых в сложных климатических условиях с широким диапазоном рабочих температур (от минус 60 до плюс 180 ºС) в составе электронно-вычислительной аппаратуры, техники связи, измерительной техники, применяют более дорогие стеклотекстолиты.

3.4.5 Выбор габаритных размеров печатной платы

Габаритные размеры печатной платы не превышают установленных значений для следующих типов: особо малогабаритных – 69∙90 мм; малогабаритных – 120∙180 мм; крупногабаритных – 240∙360 мм. Быстродействие, установочные размеры, эксплуатационные характеристики и т.п. также влияют на выбор размеров и конфигурации печатной платы. Линейные размеры рекомендуется выбирать по ГОСТ10317-79.

Рекомендуется использовать платы прямоугольной формы, размеры каждой стороны печатной платы должны быть кратными двум с половиной; пяти или десяти при длине соответственно до 100, до 350 и выше 350 мм. Максимальный размер любой из сторон не рекомендуется превышать 470 мм, соотношение сторон – не более трех к одному. Данные ограничения обусловлены в основном возможностями технологического оборудования по изготовлению печатных плат.

3.4.6 Выбор метода изготовления печатной платы

Методы изготовления печатных плат разделяют на три группы:

- субтрактивные;

- аддитивные;

- последовательного наращивания.

При субтрактивных методах проводящий рисунок образуется путем удаления фольги с незащищенных участков поверхности. К недостаткам субтрактивного химического метода относятся значительный расход меди и наличие бокового подтравливания элементов печатных проводников, что уменьшает адгезию фольги к основанию.

Аддитивный метод изготовления печатной платы, основанный на избирательном осаждении химической меди на нефольгированный диэлектрик. Применение аддитивного метода в массовом производстве ограничено низкой производительностью процесса химической металлизации, интенсивным воздействием электролитов на диэлектрик, недостаточной адгезией проводников.

Метод последовательного наращивания применяют при формировании многослойной структуры на керамической плате, состоящей из чередующихся изоляционных и проводящих слоев.

Из субтрактивных методов наибольшее применение нашли химический негативный и комбинированный позитивный. Первый используется для получения односторонних печатных плат, внутренних слоёв многослойных печатных плат и гибких печатных шлейфов. Его достоинство – высокая точность геометрии проводников из-за отсутствия процессов гальванического осаждения меди. Вторым методом получают двусторонние печатные платы (ДПП) и многослойные печатные платы (МПП) из фольгированного травящегося диэлектрика.

Так как для нас важна высокая точность геометрии проводников и более экономичный подход, то самым оптимальным и выгодным выбором метода изготовления печатной платы из выше представленных является химический метод.

Была разработана односторонняя печатная плата фаз-устройства. Выбор разработки односторонней печатной платы обусловлен тем, что их стоимость в настоящее время ниже от 3 до 10 раз стоимости двусторонней печатной платы и многослойных печатных плат.

4 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОСТРАНСТВЕННО-АНТРОПОМЕТРИЕСКОЙ ЭРГОНОМИЧЕСКОЙ СОВМЕСТИМОСТИ РАБОТНИКА И ТЕХНИЧЕСКОГО СРЕДСТВА ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО МЕСТА СПЕЦИАЛИСТА СПРАВОЧНО-ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ СООО «МТС»   4.1 Характеристика трудового процесса и трудовых функций работника

Работа с компьютером характеризуется значительным умственным напряжением и нервно-эмоциональной нагрузкой операторов, высокой напряженностью зрительной работы и достаточно большой нагрузкой на мышцы рук при работе с клавиатурой ЭВМ. Большое значение имеет рациональная конструкция и расположение элементов рабочего места, что важно для поддержания оптимальной рабочей позы человека-оператора.

Особенностью труда работников сравочно-информационной группы является повышенное зрительное напряжение, связанное с работой с компьютером и со слежением за информацией, а также влияние других неблагоприятных факторов: шум машин, тепловыделения, вредные вещества, различные виды излучения, особенности технологического процесса и организации рабочих мест. Работники утомляются из-за постоянного эффекта мелькания, неустойчивости и нечеткости изображения, необходимости частой переадаптации к освещенности экрана дисплея, а также общей освещенности помещения.

Неблагоприятными также являются нечеткость и слабая контрастность изображения на экране, расплывчатость, яркие вспышки света. На орган зрения воздействуют появление ярких пятен за счет отражения светового потока на клавиатуре и экране, различие в освещенности рабочей поверхности и ее окружения. Труд специалистов по обслуживанию вычислительной техники характеризуется повышенным уровнем психического напряжения. Последнее усиливается при угрозе какой-либо опасности во время работы с комплексом. Стрессовые ситуации могут быть связаны со сложностями трудовой деятельности, необходимостью поддерживать постоянное внимание, ответственностью за качество выполняемой работы.

Признаками запредельного психического перенапряжения (переутомления) являются неправильные, ошибочные действия оператора, уменьшение скорости двигательных реакций, снижение в целом физической активности, наблюдается также головная боль, усталость мышц спины, шеи и рук, резь в глазах, приводящие к ухудшению состояния здоровья, работающего с ПЭВМ, и снижению работоспособности. Одним из важных факторов, которые влияют на работоспособность и состояние здоровья пользователей ПЭВМ является организация рабочего места. Неправильная организация рабочего места приводит к общей усталости, головным болям, усталости мышц рук, болям в спине и шее. Такие негативные моменты чаще всего возникают из-за несоответствия помещений и организации рабочих мест эргономическим требованиям и санитарно-производственным нормам.

Выше изложенное явилось обоснованием к реализации требований пространственно-антропометрической совместимости оператора и рабочего места.

4.2 Проектирование рабочего места с реализацией требований пространственно-антропометрической совместимости

Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Большое значение имеет также характер работы. В частности, при организации рабочего места работника справочно-информационной службы должны быть соблюдены следующие основные условия:

- оптимальное размещение оборудования, входящего в состав рабочего места;

- достаточное рабочее пространство, позволяющее осуществлять все необходимые движения и перемещения;

- необходимо естественное и искусственное освещение для выполнения поставленных задач;

- уровень акустического шума не должен превышать допустимого значения.

- достаточная вентиляция рабочего места;

Эргономическими аспектами проектирования рабочих мест, в частности, являются: высота рабочей поверхности, размеры пространства для ног, требования к расположению документов на рабочем месте (наличие и размеры подставки для документов, возможность различного размещения документов, расстояние от глаз пользователя до экрана, документа, клавиатуры и т.д.), характеристики рабочего кресла, требования к поверхности рабочего стола, регулируемость рабочего места и его элементов.

Главными элементами рабочего места являются письменный стол и кресло. Основным рабочим положением является положение сидя.

Рабочая поза сидя вызывает минимальное утомление. Рациональная планировка рабочего места предусматривает четкий порядок и постоянство размещения предметов, средств труда и документации. То, что требуется для выполнения работ чаще, расположено в зоне легкой досягаемости рабочего пространства.

Моторное поле ¾ пространство рабочего места, в котором могут осуществляться двигательные действия человека.

Максимальная зона досягаемости рук ¾ это часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми максимально вытянутыми руками при движении их в плечевом суставе.

Оптимальная зона ¾ часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми предплечьями при движении в локтевых суставах с опорой в точке локтя и с относительно неподвижным плечом.

На рисунке 8 приведены зоны досягаемости рук в горизонтальной плоскости [11].

Рисунок 8—Зоны досягаемости рук в горизонтальной плоскости

Условные обозначения элементов, приведенных на рисунке 8:

А - зона максимальной досягаемости;

Б - зона досягаемости пальцев при вытянутой руке;

В - зона легкой досягаемости ладони;

Г - оптимальное пространство для тонкой ручной работы;

Д - оптимальное пространство для тонкой ручной работы.

Рассмотрим оптимальное размещение предметов труда и документации в зонах досягаемости рук:

- дисплей размещается в зоне А (в центре);

- клавиатура - в зоне Г;

- системный блок размещается в зоне Б (слева);

- принтер, при необходимости, находится в зоне А (справа);

- документация - в зоне легкой досягаемости ладони - В (слева);

- в выдвижных ящиках стола - литература, неиспользуемая постоянно.

Письменный стол:

- высота стола должна быть выбрана с учетом возможности сидеть свободно, в удобной позе, при необходимости опираясь на подлокотники;

- нижняя часть стола должна быть сконструирована так, чтобы специалист справочно-информационной группы мог удобно сидеть, не был вынужден поджимать ноги;

- поверхность стола должна обладать свойствами, исключающими появление бликов в поле зрения специалиста справочно-информационной группы;

- конструкция стола должна предусматривать наличие выдвижных ящиков (не менее 3 для хранения документации, листингов, канцелярских принадлежностей, личных вещей).

Высота рабочей поверхности рекомендуется в пределах 680-760 мм. Высота рабочей поверхности, на которую устанавливается клавиатура, должна быть 650 мм. Высота края стола, обращенного к работающему с ПК, и высота пространства для ног должны соответствовать росту операторов в обуви (таблица 4.1).

Таблица 4.1—Высота одноместного стола для занятий с ПК

Рост оператора в обуви, см	Высота над полом, мм
	Поверхность стола	Пространство для ног, не менее
146-160	640	580
161-175	700	640
выше 175	760	700

Большое значение придается характеристикам рабочего кресла. Так, рекомендуется высота сиденья над уровнем пола должна быть в пределах 420-550 мм. Поверхность сиденья рекомендуется делать мягкой, передний край закругленным, а угол наклона спинки рабочего кресла - регулируемым. Рабочие стулья (кресла) для операторов заведений должны соответствовать росту учащихся или студентов в обуви (таблица 4.2).

Таблица 4.2—Основные размеры стула для операторов

Параметры стула	Рост оператора в обуви, см
	146-160	161-175	выше 175
Высота сиденья над полом, мм	380	420	460
Ширина сиденья, не менее, мм	320	340	360
Глубина сиденья, мм	360	380	400
Высота нижнего края спинки над сиденьем, мм	160	170	190
Высота верхнего края спинки над сиденьем, мм	330	360	400
Высота линии прогиба спинки, не менее, мм	200	210	220

Необходимо предусматривать при проектировании возможность различного размещения документов: сбоку от видеотерминала, между монитором и клавиатурой и т.п. Кроме того, в случаях, когда видеотерминал имеет низкое качество изображения, например заметны мелькания, расстояние от глаз до экрана делают больше (около 700 мм), чем расстояние от глаза до документа (300-450 мм). Вообще при высоком качестве изображения на видеотерминале расстояние от глаз пользователя до экрана, документа и клавиатуры может быть равным.

Положение экрана определяется:

- расстоянием считывания (0,60 + 0,10 м);

- углом считывания, направлением взгляда на 20 ниже горизонтали к центру экрана, причем экран перпендикулярен этому направлению;

- должна предусматриваться возможность регулирования экрана:

- по высоте плюс три сантиметра;

- по наклону от десяти до двадцати см. относительно вертикали;

- в левом и правом направлениях.

Зрительный комфорт подчиняется двум основным требованиям:

- четкости на экране, клавиатуре и в документах;

- освещенности и равномерности яркости между окружающими условиями и различными участками рабочего места.

Большое значение также придается правильной рабочей позе. При неудобной рабочей позе могут появиться боли в мышцах, суставах и сухожилиях. Требования к рабочей позе следующие: шея не должна быть наклонена более чем на 20° (между осью «голова-шея» и осью туловища), плечи должны быть расслаблены, локти - находиться под углом 80° - 100° , а предплечья и кисти рук ¾ в горизонтальном положении. Причина неправильной позы обусловлена следующими факторами: нет хорошей подставки для документов, клавиатура находится слишком высоко, а документы ¾ слишком низко, некуда положить руки и кисти, недостаточно пространство для ног. В целях преодоления указанных недостатков даются общие рекомендации: лучше передвижная клавиатура, чем встроенная; должны быть предусмотрены специальные приспособления для регулирования высоты стола, клавиатуры, документов и экрана, а также подставка для рук.

Конструкция и размеры стола и кресла должны способствовать оптимальной позе оператора с определенными угловыми соотношениями между «шарнирными» частями тела. Это поможет сохранить здоровье и воспрепятствует возникновению симптомов синдромов компьютерного стресса и постоянных нагрузок. Правильная поза при работе с компьютером (рисунок 9):

Рисунок 9—Правильная поза при работе с компьютером

Характеристики используемого рабочего места:

- высота рабочей поверхности стола 750 мм;

- высота сиденья над уровнем пола 450 мм;

- поверхность сиденья мягкая с закругленным передним краем;

- предусмотрена возможность размещения документов справа и слева;

- расстояние от глаза до экрана 700 мм;

- расстояние от глаза до клавиатуры 400 мм;

- расстояние от глаза до документов 500 мм;

- возможно регулирование экрана по высоте, по наклону, в левом и в правом направлениях.

Условия труда подразделяются на четыре класса: первый—оптимальные; второй—допустимые; третий—вредные; четвертый—опасные (экстремальные).

Оптимальные условия труда обеспечивают максимальную производительность труда и минимальную напряженность организма человека.

Допустимые условия труда характеризуются такими уровнями факторов среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиеническими нормативами для рабочих мест.

Вредные условия труда характеризуются уровнями вредных производственных факторов, превышающими гигиенические нормативы и оказывающими неблагоприятное воздействие на организм работающего и (или) его потомство [11].

В компании, а именно в справочно-информацинной группе условия труда носят вредный характер, т.к. работа оператора связана с непрерывной работой за компьютером и постоянным стрессом. Излучение от ПЭВМ может воздействовать на кожу, зрение, беременность. Соответственно в компании предусмотрена ежемесячная доплата за вредность и напряженность труда в размере 32 802 р.

Таким образом, улучшение условий труда и его безопасности приводит к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохраняет здоровье трудящихся и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда, на оплату последствий такой работы (временной и постоянной нетрудоспособности), на лечение, переподготовку работников производства в связи с текучестью кадров по причинам, связанным с условиями труда. Производительность труда повышается за счет сохранения здоровья человека, повышения уровня использования рабочего времени, продления периода активной трудовой деятельности человека.

Создание благоприятных условий труда и правильное эстетическое оформление рабочих мест имеет большое значение как для облегчения труда, так и для повышения его привлекательности, положительно влияющей на производительность труда. Окраска помещений и мебели должна способствовать созданию благоприятных условий для зрительного восприятия, хорошего настроения. В служебных помещениях, в которых выполняется однообразная умственная работа, требующая значительного нервного напряжения и большого сосредоточения, окраска должна быть спокойных тонов ¾ малонасыщенные оттенки холодного зеленого или голубого цветов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация — это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Целью дипломной работы была разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в СООО «Мобильные телесистемы».

В научно-исследовательском разделе были рассмотрены сущность адаптации персонала, классификация адаптационных мероприятий, цели адаптации персонала, а также система наставничества, как составная часть системы адаптации.

В аналитическом разделе был проведен анализ основных технико-экономических показателей производства:

- анализ объемов выпуска и реализации продукции;

- анализ структуры и динамики себестоимости продукции;

- анализ прибыли рентабельности реализуемой продукции;

- анализ состояния собственных оборотных средств;

- анализ обеспеченности трудовыми ресурсами;

- анализ заработной платы.

По итогам анализа можно сделать вывод, что СООО «Мобильные телесистемы» сохраняет позиции крупнейшего оператора сотовой связи в Республике Беларусь. Компания демонстрирует стабильные результаты финансовой и операционной деятельности. Годовая выручка от продажи услуг в 2009 г. увеличилась на 18 % по сравнению с предыдущим годом. В 2009 г. произошел рост по статьям затрат: материальные затраты, расходы на оплату труда, социальные нужды, амортизация и прочие расходы по сравнению с 2008 г. За 2009 г. коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,06. Это говорит о том, что предприятие имеет возможности в полном объеме оплачивать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.

Численность сотрудников сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов, т.к. ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал. Однако необходимо отметить, что сокращение идет в основном за счет лиц, достигших пенсионного возраста.

По результатам анализа состояния системы адаптации, были выявлены следующие недостатки в данной системе:

1)период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев.

2)несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.

3)на группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции.

В проектном разделе на основе анализа были разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в СООО «МТС»:

1) Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров.

Здесь нами было предложено ввести тесты на этапе отбора сотрудников, которые позволят определить их способность запоминать, анализировать и применять на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. За счет чего уменьшатся и сроки практического овладения профессией. Применение данного мероприятия позволит компании получить экономический эффект в сумме 8 972 880 р.

2) Внедрение мероприятий по оценке наставников.

Были предложены мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию работы наставников. А именно нами предлагается дифференцировать процентную надбавку, которая выплачивается наставникам при обучении стажеров, от пяти до десяти процентов, что позволит повысить заинтересованность наставников в дальнейшем саморазвитии. Компания сэкономит 288 960 р. Также можно будет выбрать «Лучшего наставника», которого наградят ценным подарком. Средства на который будут получены за счет экономии на надбавке.

3) Совершенствование организационной структуры.

Предлагается ввести новую группу — группу Обучения, в составе Отдела найма, оценки и развития, Управления по работе с персоналом. Предполагается, что группу Обучения составят четверо лучших наставников, отобранных по средствам мероприятий, предложенных в пункте два. Основными их функциями будет обучение стажеров и проведение тренингов для персонала. Проведя расчет заработной платы специалистов, мы получили 1 667 500 р.

Предложенные мероприятия имеют практическое значение и могут быть внедрены на предприятии, в частности:

- сокращение периода обучения: при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, сократиться срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли компании.

- дифференцирование оплаты труда наставников от пяти до десяти процентов, что позволит определить лучших в данной сфере, сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая, более перспективная должность, при наличии вакансии.

Предложенные мероприятия, за счет сокращения сроков теоретического обучения, правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, позволят сократить срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли компании в среднем на 8 972 880 р. Также внесенные предложения позволят усовершенствовать систему кадровой политики и, не повышая размера фонда заработной платы, увеличить заработную плату некоторых сотрудников.

Также была предложена модель проектирования рабочего места специалиста справочно-информационной службы с реализацией требований пространственно-антропометрической совместимости. В конструкторско-технологическом разделе были изложены основные принципы разработки печатной платы и разработана печатная плата фаз-устройства.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гусарова, Н.В. Стоим эффетивную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.

2. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие.— Минск : РИВШ, 2008.

3. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн ¾ Санкт-Петербург : Питер, 2008.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Вершина, 2005.

5. VISAVI [Электронный ресурс]. – Кадровая политика. – Режим доступа: http://www.visavi.info/

6. Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.

7. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. ¾ М. : Эксмо, 2009.

8. MTS [Электронный ресурс]. – О компании. – Режим доступа: http://www.mts.by/

9. Халюк, Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. - № 3.- С. 114-119.

10. Тренинг бутик [Электронные ресурс]. – Наставничество: преимущества и недостатки. – Режим доступа : http://www.tboutique.ru/

11. Коробко, В.И. Охрана труда : учеб.-метод. Пособие для ВУЗов / В.И. Коробко. ¾ М. : Юнити, 2009.

12. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования — М.: Вершина, 2005.

13. Афитов, Э.А. Экономика и организация производства: руководство по преддипломной практике и дипломному проектированию для студ. всех форм обуч. / Э.А. Афитов [и др.] ; под. ред. В.П. Пашуто. — Минск : БГУИР, 2007.

14. Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры : учеб.-метод. пособие для студ. спец. 1-01 03 00 «Экономика и управление на предприятии» и 1-02 02 00 «Маркетинг» дневн. и заоч. форм обуч. / Н.И. Каленкович, Н.С. Образцова, А.М. Ткачук. — Минск: БГУИР, 2006.

15. Михнюк, Т.Ф. Охрана труда, экологическая безопасность, энергосбережение : метод. пособие по выполнению дипломных проектов (работ) / Т.Ф. Михнюк. — Минск: БГУИР, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура компании

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Должностная инструкция специалистов группы обучения

I. Общие положения.

Цель должности.

Удовлетворение потребностей компании в квалифицированном персонале. Обучение персонала.

Порядок назначения и освобождения от должности.

Специалист по обучению персонала назначается на должность и увольняется приказом Генерального директора компании.

Подчинение.

Специалист по обучению персонала подчинен руководителю управления по работе с персоналом.

В своей деятельности руководствуется:

· Корпоративным кодексом

· Настоящей должностной инструкцией

· Трудовым контрактом

· Обязательством о неразглашении коммерческой тайны

· Распоряжениями руководства

Критерии эффективности труда:

· Своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией

· Достижение поставленных целей

II а. Должностные обязанности:

Функции

Основные функции

1.1 Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:

· Психодиагностика профессионально-важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников.

· Формирование и развитие необходимых качеств сотрудников в процессе проведения тренингов, семинаров и т.д.

· Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

· Социально-психологическое изучение, анализ коллективной и индивидуальной деятельности сотрудников.

1.2 Оказание помощи руководителям направлений и объектов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

· Изучение причин конфликтов

· Предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций

· Консультации по стилю деятельности специалистов

1.3 Разработка и проведение обучающих тренингов для рядового персонала компании:

1.4 Работа по проведению ротации кадров:

· Тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов

· Формирование и развитие необходимых профессионально – важных качеств.

· Проведение обучающих мероприятий: организация тренингов, семинаров и т.д.

1.5 Анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

1.6 Обеспечение регулярной отчетности перед руководством о выполненных работах, составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований.

1.7 Планирование профессиональной деятельности на год и квартал.

1.8 Соблюдение профессионально – этических норм менеджера по персоналу, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических исследований.

Дополнительные функции

1. Выполнение социально–психологических работ по заданию руководства.

2. Эргонометрическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников.

II б. Должен знать:

1. Психологические методики, обеспечивающие диагностику качеств личности.

2. Принципы построения и проведения тренинговых, аттестационных, адаптационных мероприятий.

3. Методы обработки полученных данных.

4. Основы работы с ПК.

II в. Должен уметь:

1. Разработать и провести тренинг, аттестацию, консультацию.

2. Предотвращать и оптимально разрешать конфликтные ситуации.

3. Составить планы работы на год, квартал.

III. Права.

Специалист по обучению персонала имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности отдела по работе с персоналом.

2. Присутствовать на заседаниях, собраниях организации (структурного подразделения) по вопросам деятельности организации (структурного подразделения). Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых обязанностей.

3. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности структурного подразделения, варианты устранения имеющихся в деятельности организации недостатков.

4. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

5. Запрашивать лично или по поручению руководителя организации от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

6. Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на структурнее подразделение (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – то с разрешения руководителя организации).

7. Требовать от руководителя структурного подразделения оказания содействия в исполнении должностных обязанностей, возложенных на него, и в реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

8. Действовать от имени структурного подразделения и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

IV. Ответственность.

Специалист по обучению персонала несет ответственность за:

· Неисполнение или ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции.

· Допущение конкретных нарушений законодательства.

· Допущение нарушений внутреннего распорядка деятельности организации.

· Разглашение сведений конфиденциального характера, касающихся компании.