Анализ структуры управления РЦ Дкуля

2.2 Анализ структуры управления РЦ Дкуля

Основные структурные подразделения организации, штатный состав

- Директор (координация работы всех служб; определение стратегии развития центра).

- Зам. по лечебной части (лечебная часть) (стационарное лечение, амбулаторное лечение, консультативный прием, обеспечение полноценного и квалифицированного лечебного процесса, работа с административными структурами области и города).- Отдел маркетинга и рекламы (разработка рекламной политики центра (формирование имиджа центра), изучение рынка услуг и разработка механизмов продвижения услуг РЦ на российском и международном рынке).

- Зам. директора по общим вопросам (обеспечение взаимодействия всех подразделений, решение текущих вопросов).

- Администратор (Запись пациентов и контроль посещения назначений).

- Секретарь 1(Регулирование внутреннего и внешнего документооборота и коммуникаций, контроль исполнения поручений администрации).

- Секретарь 2 (международная переписка, обеспечение работы библиотеки).

- Отдел кадров (организация и регулирование кадровых передвижений, повышения квалификации сотрудников).

- Хозяйственный отдел (обеспечение и развитие материально-хозяйственной базы РЦ).

- Инженер (инженерно-строительный отдел) (обеспечение бесперебойного функционирования инженерно-коммуникационных систем, ремонт здания, строительство, обслуживание оборудования, финансовый отдел).

- Главный бухгалтер (обеспечение учета и контроля финансовой деятельности РЦ, работа с персоналом).

- Экономист (планирование бюджета РЦ, исполнение бюджета, штатный состав работников лечебной части).

Врачи:

- Невролог – 3 (1 к. м. н. высшая категория).

- Травматолог ортопед – 2 (1 к. м. н. высшая категория).

- Терапевт (первая квалификационная категория).

- Педиатр – 1 (вторая квалификационная категория).

- Врач ЛФК – 3 (1 вторая квалификационная категория).

- Рефлексотерапевт – 1.

- Физиотерапевт – 1 (высшая квалификационная категория).

Средний мед. Персонал:

- Старшая медсестра – 1.

- Постовая / палатная медсестра – 4.

- Медсестра процедурного кабинета – 2.

- Физио медсестра – 2.

- Массажист – 10.

- Инструктор-методист ЛФК – 4.

- Инструктор ЛФК – 10.

- Медицинский статистик – 1.

- Мед. Регистратор – 1.

В своей деятельности ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» руководствуется: законодательством РФ, основами законодательства РФ об охране здоровья граждан, нормативными документами министерства здравоохранения РФ, органов здравоохранения Иркутской области, должностными инструкциями специалистов Центра, приказами и распоряжениями директора Центра. Структура управления представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Схема структуры управления в РЦ Дикуля

По рисунку 2.1 видно, что структура управления имеет ярко выраженный признак функциональной структуры. Однако она представлена не в идеальном виде. То есть она адаптирована особенности работы реабилитационного центра.

Стиль управления руководителя – демократический. Для решения различных вопросов всегда организовываются собрания, на которых проходят голосование и обсуждения. Все руководители подразделений непосредственно подчиняются руководителю.

Необходимо отметить положительный момент: наличия отдела маркетинга и рекламы. Это свидетельствует о эффективном подходе к управлению организацией.

Однако данная структура управления имеет ряд недостатков. В следующем параграфе они рассмотрены более подробно.

 

2.3 Анализ и оценка основных недостатков действующей структуры управления

По нашему мнению, основными недостатками структуры управления в РЦ является большая нагрузка на руководителя Центра, а так же отсутствие отдела стратегического планирования. Эти два недостатка существенно влияют на эффективность работы центра.

Дело в том, что руководителю подчиняются непосредственно семь подразделений:

- главный бухгалтер;

- главный инженер;

- главный врач;

- отдел маркетинга и рекламы;

- заместитель по общим вопросам;

- отдел кадров;

- хозяйственный отдел.

Это весьма перегружает работу руководителя. К тому же некоторые отделы, которые непосредственно подчиняются руководителю загружают его лишней информацией. К таким относится хозяйственный отдел.

Еженедельно на плановом собрании начальник хозяйственного отдела отчитывается о проделанной работе и текущих проблемах. Проблемы хозяйственного отдела конечно важны для организации в целом, но о потребности в хозяйственных товарах, их недостатках руководителю по нашему мнению знать не обязательно. Это загружает его и отнимает время.

Вторая, на наш взгляд весомая проблема – это отсутствие отдела (или должностного лица) по стратегическим разработкам.

В центре отсутствует план стратегического развития на долгосрочную перспективу. Этим важнейшим вопросам никто в Центре не занимается.

Еще одной проблемой в организации является наличие неэффективной организационной структуры заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности распределены в полном объеме он является дублирующим звеном

Стратегия развития организации разрабатывается для того, чтобы обеспечить ее успешную деятельность на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл. К сожалению, сегодня руководитель РЦ Дикуля не отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организаций отсутствует, а если и есть разработанная стратегия, то она далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.

Поэтому отсутствие отдела стратегического планирования, а значит и самой функции стратегического планирования является важнейшей проблемой в данной организации.

РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ

Ключевую роль в решении стратегических задач РЦ Дикуля играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление».

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Такого понимания в РЦ Дикуля нет. Все руководители в том числе и директор ориентируются лишь на краткосрочный период.

Наше предложение по совершенствованию структуры управления РЦ Дикуля сводится к тому, чтобы ввести в структуру управления новую оргнизационную единицу – отдел стратегического планирования.

В его обязанности будет входить:

- анализ внутренней среды организации

- анализ внешней среды организации

- разработка системы управления:

1. Миссия организации

2. Определения основных ценностей организации

3. Определение изменений факторов внешней среды и их влияние на организацию

4. Проектирование внутренней среды организации

5. Определение основных целей организации и задач, которые должны быть решены для их достижения

6. Описание основных предлагаемых технологий

7. Разработка более эффективной организационной структуры организации

8. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации

9. Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей

10. Разработка системы мотивации персонала

11. Проектирование системы контроля деятельности организации

12. Организационный план проведения мероприятий

Так же предполагается некоторые изменения в организационной структуре.

Отдел маркетинга и рекламы отдать в подчинение стратегическому отделу, а хозяйственный отдел будет подчиняться главному инженеру. Так же отдел кадров необходимо сделать частью бухгалтерии.

А так же убрать организационную единице заместителя по общим вопросам.

Таким образом новая организационная структура РЦ Дикуля будет иметь следующий вид.

Рис. 3.1 Предлагаемая схема структуры управления в РЦ Дикуля

Предполагается, что в непосредственном подчинении у директора будет находится теперь четыре (вместо семи) должностных (ответственных) лиц.

Это разгрузит руководителя от лишней и ненужной информации. Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников.

Можно выделить три уровня изменений по степени их влияния на цели деятельности фирмы:

- стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;

- тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;

- оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.

Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников.

Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Предлагаемые мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим результатам- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Предлагаемые мероприятии по оптимизации организационной структуры предприятия, которые позволяют:

• Четко поставить и реализовать задачи стратегического развития Вашей фирмы

• Повысить согласованность работы подразделений и служб.

• Перегруппировать персонал, повысить отдачу от каждого сотрудника.

• Предоставить возможность руководству перейти от «рутины» к решению стратегических задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На территории Иркутской области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата – Центр Дикуля.

Данная организация является объектом исследования в данной курсовой работе.

В анализируемой организации весьма неэффективная структура управления. Дело в том, что она характеризуется тем, что в непосредственном подчинении у руководителя находится семь структурных подразделений. Они сильно нагружают руководителя лишней информацией.

К тому же в организации отсутствует план стратегического развития, миссия и цели организации.

Еще одной проблемой в организации является наличие неэффективной организационной структуры заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности распределены в полном объеме он является дублирующим звеном

Решением данной проблемы является перепроектирование организационной структуры.

Предлагаемые мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим результатам- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

СПИСОСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента»)

2. Отчет лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.

3. Социальная работа / Под общей ред. В.И. Курбатова. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 576 с.

6. Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля».

7. Протокол к лицензии Д №057402.

8. Прейскурант на услуги Центра В.И. Дикуля.

9. Программа государственных гарантий.

10. Холостова Е.И. Социальная работа с людьми: учеб. пособие / Е.И. Холостова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 296 с.

11. Щукина Н.П. Самопомощь и взаимопомощь в системе социальной поддержки пожилых людей / Н.П. Щукина. - М.: Социально-технологический институт, 2009. - 241 с.

12. Энциклопедия социальной работы. В 3 т. Т.2.: Пер. с англ. - М.: Центр общечеловеческих ценностей, 2009. - 454 с.

13. Яцемирская Р.С., Беленькая И.Г. Социальная геронтология: учеб. пособие / Р.С. Яцемирская, И.Г. Беленькая. - М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 200. - 224 с.

[1] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 14

[2] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с 307

[3] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 37

 Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 345

[5] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 351

[6] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 372

[7] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 379

[8] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 559

[9] Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля».

[10] Отчет лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.