SWOT – анализ и анализ стратегических альтернатив

1.2. SWOT – анализ и анализ стратегических альтернатив.

 

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней (см. рис. 1.2).Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы. [5, с.54].Это важно для формирования стратегии, так как: уникальные возможности дают фирме шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

 

 Рисунок 1.2 – Анализ ССВУ (SWOT)

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице 1.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.

Таблица 1.1 – Факторы, учитываемые в SWOT – анализе

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
1.Четко проявляемая компетентность	1.Потеря некоторых аспектов компетентности
2.Адекватные финансовые источники	2.Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
3.Высокое искусство конкурентной борьбы	3.Рыночное искусство ниже среднего
4.Хорошее понимание потребителей	4.Отсутствие анализа информации о потребителях
5.Признанный рыночный лидер	5.Слабый участник рынка
6.Четко сформулированная стратегия	6.Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
7.Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	7.Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
8.Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	8.Устарелые технология и оборудование
9.Проверенное надежное управление	9.Потеря глубины и гибкости управления
10.Надежная сеть распределения	10.Слабая сеть распределения
11.Высокое искусство НИОКР	11.Слабые позиции в НИОКР
12.Наиболее эффективная в отрасли реклама	12.Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
1.Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	1.Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
2.Расширение диапазона возможных товаров	2.Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
3.Благодушие конкурентов	3.Ожесточение конкуренции
4.Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	4.Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
5.Благоприятный сдвиг в курсах валют	5.Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
6.Большая доступность ресурсов	6.Усиление требований поставщиков
7.Ослабление ограничивающего законодательства	7.Законодательное регулирование цены

1.Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее сильных потенциальных сторон могут ими стать?

2.Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3.Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

4.Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [16, с.5].

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам.

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство? [2, с.115].

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

 Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4 Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Прибыли.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?[9, с.27].

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. 1.3 представлена структура стратегического анализа. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана [16, с.3].

Возможные стратегии компании лежат в очень широком диапазоне.

1. Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

2. Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

3. Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4. Диверсификация:

- концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

- конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

 

Рисунок 1.3 - От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

5. Интеграция:

- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

6. Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке. Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

7. Уход с рынка.

8. Ликвидация предприятия. [6, с.19].

 

1.3. Выбор и реализация стратегии

 

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1.4. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (см. рис. 1.5).

Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

Например, итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Рисунок 1.4 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.

 

Рисунок 1.5 - Матрица принятия решений

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии - концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия. [6, с.45].

Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:

- стоимостное лидерство;

- дифференциация;

- концентрация;

Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия.

1. Нацеливаться на широкий сегмент рынка, обеспечивающий большой объем продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.

2. Предлагать ограниченный ассортимент относительно простых продуктов, что позволяет достигать больших объемов производства по каждой позиция ассортимента.

3. Использовать любые конкурентные преимущества, связанные с минимальными затратами, например, низкой заработной платой.

4. Контролировать и минимизировать издержки на всех этапах производства и сбыта, сокращать управленческие расходы за счет использования плоских управленческих структур.

5. Добиваться минимизации закупочных цен на сырье и полуфабрикаты, используя преимущество в переговорах с поставщиками, получаемое за счет объема закупок.

6. Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.

Использование стратегии стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой - обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.

Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого "brand-name". Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу - с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт. Главная задача стратегии дифференциации - формирование некой, важной с точки зрения покупателя ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:

- техническое совершенство;

- качество изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определен, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи компании необходимо знать практически все о потенциальном покупателе, знать каждое малейшее колебание его желаний; более того, предпочтительней всего опережать появление желаний самим, формируя специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт.

Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям [6, с.176].

 Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 1.6).

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной являются обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рисунок 1.6 - Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

 Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

Факторы, связанные с маркетингом:

-хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

-удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

 Факторы, связанные с квалификацией:

-выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

Когда стратегический план разработан перед, менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии ,прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 1.7).

Рисунок 1.7 - Ключевые задачи реализации стратегии

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии;

- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

-мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

-разработку системы материального и морального поощрения,

-развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:- установление частных показателей;- определение этических стандартов;

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;- воспитание духа работы на высоком культурном уровне;

Стиль стратегического руководства требует:- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;- упора на этические стандарты в поведении;- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:- честность и соблюдение закона;- разрешение конфликтов интересов;- благожелательность в торговле и рыночной практике;- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса;- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;- оплата за выполненное дело;- использование информации из других источников;- политическая активность;- защита внутренней информации;- использование активов, ресурсов и собственности компании;- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;- обязательства по качеству;- обязательства по инновациям;- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;- уважение к акционерам;- уважение к фирмам-поставщикам;- корпоративное товарищество;- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма Мак-Кинси разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:- стратегии (strategy);- структуре (structure);- принципах, позиции и философии (shared value);- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис. 1.8).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Рисунок 1.8 - Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема Мак-Кинси)

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением [9, с.275].

На основе мирового опыта и оценки сложившейся ситуации в машиностроительном комплексе Украины стало ясно, что без перехода к современным методам стратегического менеджмента, без целенаправленного «подтягивания» систем внутрифирменного управления к мировому уровню поднять эффективность производства, укрепить его конкурентоспособность и стабильно наращивать объемы продаж невозможно. Завоевать доверие заказчиков сложной наукоемкой продукции станкостроительного профиля при нынешней насыщенности рынка индустриальной техникой – задача чрезвычайно сложная, но выполнимая.

В следующем разделе проанализируем состояние стратегического планирования на ОАО «Краматорский завод тяжелого станкостроения». Так же проведем анализ внутренней, внешней среды предприятия и его стратегического потенциала.

2. Анализ состояния стратегического планирования на ОАО КЗТС

2.1. Анализ внутренней среды предприятия

 

Предприятие ОАО «КЗТС» создано в 1995 г. путем приватизации и акционирования действовавшего с 1941 года Краматорского завода тяжелого станкостроения им В.Я. Чубаря.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и другие счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки. Предприятие действует на принципах хозрасчета.

К настоящему времени уставный фонд составляет 1075137,70 грн. в виде 3071822 акций номиналом 0,35 грн./шт. Основными владельцами предприятия являются:

Государство в лице Фонда государственного имущества Украины - 13 %

Трудовой коллектив - 10,2 %

Отдельные акционеры - 11,2 %

Корпорация "Индустриальный союз Донбасса" - 63 %.

Номенклатура продукции ОАО «КЗТС», которая относится к категории «товарная»:

1.         Продукция, реализуемая на сторону по товарным заказам;

2.         Производство универсальных и специальных станков;

3.         Производство товарных линий;

4.         Ремонт и модернизация станков;

5.         Производство запчастей к выпускаемым станкам и узлов модернизации;

6.         Производство товаров народного потребления;

7.         Кооперация;

8. Изготовление прочей продукции;

9. Работы (и услуги) промышленного характера.

Работы по внутризаводским заказам:

·изготовление нормалей;

·изготовление опытных образцов;

·изготовление оснастки;

·изготовление модельных комплектов;

·капитальный ремонт оборудования;

·заказы на восполнение товарных заказов;

·порезка технологических отходов;

·заказы по темам НИР.

Основанием для учета товарной продукции является товарный акт и накладная, подтверждающая сдачу готовой продукции на склад.

Кроме производства оборудования завод может изготовить по заказу отливки, поковки, крупногабаритные сварные изделия, выполнить механическую обработку корпусных и плоскостных деталей, произвести капитальный ремонт ранее выпущенных станков собственного производства.

Организационная структура управления ОАО «КЗТС» построена по линейно-функциональному принципу (см. рис.2.1)

На ОАО «КЗТС» применяется тарифная система оплаты труда:

·           часовые тарифные ставки и месячные оклады для рабочих-повременщиков;

·           сдельные расценки для рабочих-сдельщиков;

·           месячные должностные оклады для руководителей, профессионалов, специалистов и служащих;

·           месячные оклады для некоторых категорий высококвалифицированных рабочих взамен тарифных ставок.

Нормы Коллективного договора, допускающие оплату труда ниже норм, установленных Генеральным или Отраслевым соглашениями могут применяться лишь временно на период преодоления финансовых трудностей предприятием на срок не более 6 месяцев. Оплата труда за вынужденный простой производится из расчета не ниже 2/3 тарифной ставки (оклада) на основании должным образом оформленных листов простоя.

Действующая на ОАО «КЗТС» система материального стимулирования предусматривает следующие доплаты в пределах экономии фонда оплаты труда:

- квалифицированным работникам, занятым на особо ответственных работах, за высокое квалификационное мастерство;

- за классность водителям автомобилей,

- бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадами;

- персональные надбавки;

- руководителям, специалистам, служащим за высокие достижения в труде или за выполнение особо важных заданий на срок их выполнения;

- за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- доплаты к среднему заработку в случаях, предусмотренных законодательством;

- за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях;

- за работу в многосменном режиме производства (включая доплаты за работу в выходные дни, являющиеся рабочими днями по графику),

- в ночное время (с 22.00 до 6.00, кроме сторожей);

- за рабочий день с разделением смены на две части (с перерывом в работе более двух часов);

- другие надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством.

Регулирование размеров фонда оплаты труда осуществляется путем установления норматива не единицу объемов производства.

Основные технико-экономические показатели по работе ОАО "КЗТС" представлены в таблице 2.1

В 2006 году продаже подлежало 63 станка на сумму 52,4 млн. грн. или 85,5 % общей суммы реализации.

Основными причинами невыполнения плана продаж явилось: отсутствие платежеспособных заказчиков.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели работы ОАО "КЗТС" за 2006 год.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2005 г. отчет	2006 год		% выполнения плана 2006 г.	% 2006 г. к отчету 2005 г.
				План	Отчет
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Товарная продукция в действующих ценах	Тыс. грн	57100	62300	61250	98,3	107,3
2	Металлорежущие станки, шт.	Шт.	56	69	63	91,3	112,5
3	Станочная продукция в действующих ценах	Тыс. грн.	47400	53200	52400	98,4	110,5
4	Запчасти к станкам	Тыс. грн.	1815	2103	2077	98,7	114,4
5	Кооперированные поставки	Тыс. грн.	2400	1500	1318	87,8	54,9
6	Товары товарно-бытового назначения в оптовых ценах	Тыс. грн.	574	0	0	0	0
7	Прочая продукция	Тыс. грн.	6600	6210	6000	96,6	90,9
8	Затраты на 1 грн. Товарной продукции	Коп.	97,92	85,27	80,32	94,1	82,0
9	Численность ППП	Чел.	2974	2819	2825	100,2	94,9

Затраты на 1 грн. товарной продукции составили 80,32 коп.

Среднемесячная заработная плата 1 работника ППП в месяц увеличилась в 2006 году против прошлого года на 57,1 % и составила 458,7 грн.

За 2006 год полностью погашена сумма задолженности по заработной плате работникам предприятия.

Фактический уровень заработной платы за 2006 год по категориям работников составил, грн.:

·руководителей – 668,7

·специалистов – 359,0

·технических служащих – 257,0

·рабочих – 386,6, в т.ч. сдельщиков – 549,1.

Предприятие оплачивало, в зависимости от финансовых возможностей, все социальные льготы, установленные обязательствами коллективного договора.

За счет средств предприятия было отчислено в фонд социального обеспечения и на содержание социальной сферы 1549,7 тыс. грн.

Во время приватизации завода (1995 год) значительная часть технологического и подъемно-транспортного оборудования была официально списана с целью уменьшения балансовой стоимости основных фондов.

По оценкам отдела главного механика, степень износа ОПФ (за исключением компьютеров) составляет от 30 до 90 %.

В настоящее время в связи с низким уровнем производства товарной продукции загрузка оборудования составляет лишь около 30 – 35 % (работа в 1 смену).

В соответствии с изданными приказами по ОАО за 2006 год уволено по сокращению штатов 149 работников. Среднесписочная численность работников составила 2825 чел.

За 2006 год отработано 5362972 часов, что на 1 штатного работника составило 1582,9 часов или 79,3 % от нормы времени (2005 ч.) на этот период.

Потери рабочего времени за отчетный период составили: 1348,0 тыс. часов или 20,1% от отработанного времени; в т.ч. потери на 1 сдельщика составили 428 часов или 21,6 % от отработанных часов.

 На 1 работающего потери составили:

·по инициативе администрации – 83 часа или 4,2 %

·административные отпуска – 61час или 3,1 %

·по болезни – 102 часа или 5,2 %.

По основной технологической трудоемкости отработано за 2006 год 990,9 тыс. н/ч., что на 160,6 тыс. н/ч. или на 19,3 % больше, чем в 2005 году.

Поскольку предприятие характеризуется позаказным и преимущественно единичным типом производства, то планирование производственных показателей основывается на имеющемся, на планируемый период портфеле заказов с учетом его возможной корректировки.

Кадровая служба предприятия несет полную юридическую ответственность за все действия и поступки, нарушающие действующее законодательство, положения, Коллективный договор.

Далее будет проанализирована внешняя среда, которая также