Навигация
Организация и типы организационных структур
21711
знаков
0
таблиц
0
изображений
3. Организация и типы организационных структур
Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, моно рассматривать как организацию и исследовать в ней проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.
Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. .реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы.
Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.
И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.
Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.
Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации. Причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.
Указанные факторы следует учитывать при построении любой структуры управления в организации.
Для четкой работы организации необходимо следующее:
цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
система целей должна реализовать глобальную цель;
информационные каналы связи должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность; удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).
Сформулируем правила создания организационной структуры управления.
А). Для вертикальной иерархии:
организационная структура должна быть предельно проста (чем она проще, тем легче персоналу ее понять);
схема организационной структуры должна быть обозрима;
каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;
информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство;
глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Б). Для горизонтальной сети:
все участники сделки равноправны;
все отношения менеджмента и клиента временные;
основным критерием является «временная взаимозависимость»
решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;
формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.
Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из организаций позволили выделить такие типы их структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления.
Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам. Входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.
Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
Программно-целевые структуры. Многочисленные поиски. Особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений. Оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.
Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности. предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач. Привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.
Матрично-штабная структура.
Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо всё же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т. д.
Отличительная особенность матрично-штабной структуры в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.
Похожие работы
... принцип "от каждого по способностям, каждому по его труду", если общество признает за человеком его основополагающие права: право на собственность и право на труд, то такое общество неизбежно приходит к рыночным отношениям. Общество же, нарушающее законы рынка (экономики), рано или поздно приходит к тоталитаризму или хозяйственному развалу. Если кратко, рынок - это культура экономики, основанная ...
... создание современного механизма государственного регулирования. Украина должна стать на более реалистичный, цивилизованный путь перехода к рыночным отношениям с учетом имеющихся возможностей. Отработанными теоретически и на практике средствами перехода от командно-административной системы хозяйствования к социально ориентированному рыночному хозяйству являются разгосударствление и приватизация, ...
... его неуверенность в завтрашнем дне. В этом смысле биржа труда, не вылечивая социальную болезнь, в целом помогает смягчить и социальные последствия. 1.7. Роль биржи труда в регулировании рыночными отношениями. Биржа труда – учреждение, осуществляющее посредничество между рабочими и предпринимателями при совершении сделки купли-продажи рабочей силы и регистрации безработных. Первые биржи ...
... перераспределении доходов, однако отнюдь не всегда означает снижение уровня благосостояния, поскольку может давать выигрыши за счет развития общественного транспорта.[4] Глава 2. Рациональное поведение потребителя в рыночной экономике 2.1. Представление потребительских предпочтений с помощью кривых безразличия Предпочтения потребителя позволяют ему выбирать между различными наборами Pepsi и пиццы ...
0 комментариев