Навигация
3.3 Аттестация кадров
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимают решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается. Когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демографическом обществе за счет механизмов биржи труда , конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.
Исходными данными для аттестации кадров являются:
- модели рабочих мест;
- личные дела сотрудников;
- анкета «Вакансия»;
- анкета «Аттестация»;
- философия организации;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- контракты сотрудников;
- штатное расписание;
- положение об оплате труда;
- должностные инструкции;
- результаты работы предприятия (подразделения).
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации:
2) формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где происходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член);
3) основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов;
4) заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов : «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.
В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении «реального образа» работника. В матричной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из них есть семь формальных характеристик . в определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия» с тем, чтобы установить потенциал и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована «теория весов», позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального до негативного образа. Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» за период аттестации экспертным образом.
Анкета «аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные бальные оценки аттестуемых.
Заключение
Не существует хороших или плохих методов оценки. Они могут быть подходящими или не подходящими для данной компании в данный момент времени.
Зачем нужна оценка персонала компании?
1) Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании. Оценка помогает выяснить готовность сотрудников к решению стратегических задач в будущем. Во-первых, она позволяет получить точные результаты деятельности персонала (в количественном или качественном выражении). Во-вторых, она дает возможность увидеть профессионально-деловой потенциал сотрудников.
2) Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва. Если в компании грамотно оцениваются сотрудники, проводится ротация и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять управленческие позиции (и не только их) сотрудниками компании.
3) Создание целенаправленной программы развития персонала. Компания может, исходя из своей стратегии и данных, полученных в ходе оценки, вкладывать большую часть средств в работу с какой-то одной частью сотрудников, например, специалистами по продажам. Таким образом, расставляются приоритеты в структуре расходов на обучение.
4) Мотивация персонала. Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников — появляются формализованные данные для пересмотра зарплаты, бонусов и т.д. Являясь основой для создания программы развития кадрового резерва и предоставления обратной связи, она мотивирует персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Также оценка подталкивает работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту.
5) Построение корпоративной культуры. Система оценки приводит к пониманию и осознанию стратегии организации, ее миссии и видения через предъявляемые требования.
6) Организационное развитие. Построение системы оценки, косвенно, помогает совершенствовать организационные взаимоотношения. Перед ее внедрением надо четко представлять, как работают линейное и матричное подчинение и система делегирования полномочий, иметь для всех позиций должностные инструкции и т.д.
Зачем оценка нужна сотруднику? Оценка персонала имеет ряд преимуществ для сотрудника.
1) Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и по вертикали.
2) .Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда, возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
3) Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно).
4) Возможности профессионального и карьерного роста в компании.
В оценке персонала нет плохих и хороших методик. Есть подходящие и не подходящие методы оценки персонала для данной, конкретной компании. Каждая организация имеет свои особенности, имеет требования к каждой должности. Только объединение академического и практического ресурса позволит создавать разнообразный инструментарий оценки персонала. Из этого и вытекает, что выбор системы оценки персонала для каждой организации должен быть индивидуален.
Список использованных источников
I Нормативные правовые акты:
1. Конституция Российской Федерации - М., 2004
2. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ООО "Витрэм", 2002 192 с.
II Научно-методическая литература:
1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2003. - 360 с. (Серия "Я иду на занятия")
2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003. - 636 с.
3. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овичинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2006, 456 с.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2004, 423 с
5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. Учебное пособие. - М.: Гелан, 2005, 411с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. "Элит - 2000", 2005, 304 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. - Новгород: НИМБ 2004, 720с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2006. - 574 с.
9. Кочеткова А. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: 2006, 384с.
10. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел - Синтез, 2005, 264 с. 13. Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: Инфра-М., 2006, - 408 с.
Похожие работы
... Е.И. Жизненная перспектива и профессиональное самоопределение. – Киев, 1988. Ковалева Олеся Ивановна Ставропольский государственный университет, г.Ставрополь КООНТОГЕНЕЗ ЛИЧНОСТИ ПОДРОСТКА В СРЕДЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ Коонтогенез личности - взаимосогласованное развитие системы человеческого организма с окружающим его миром в опосредованно общей структуре связей при сохранении ...
... заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или услугах. Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом - это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, способствующим формированию культуры. Первое направление - создание общей ...
... РФ № 8,9 1997г. № 36 ст. 4129. Собрание законодательства РФ 11.03.96г. №11, ст. 1036. Ведомости СНД и ВС РФ 24.06.93 № 25, ст. 910. 72 Введение Актуальность оценки и проведение аттестации в период реформ. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного хозяйства. Появились организации на ряду с ...
... . Выявлены человеческие и групповые факторы в мотивации деятельности. 5 сил конкуренции: Возможность появления нового конкурента, Возможность появления товара-заменителя, Возможность поставщиков диктовать свои условия, Возможность потребителей диктовать свои условия, Соперничество. Системный подход - методология исследования объектов посредством представления их в форме ...
0 комментариев