Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против»
Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «за»
Структура процесса аттестации
Взаимодействие службы управления персоналом с руководителями в процессе аттестации
ВЗАИМОСВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИИ С ДРУГИМИ ЭЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Навигация
Взаимодействие службы управления персоналом с руководителями в процессе аттестации
Оценка персонала и аттестация
42242
знака
3
таблицы
2
изображения
6. Взаимодействие службы управления персоналом с руководителями в процессе аттестации
Кто же должен выполнять сложную и кропотливую работу по подготовке и проведению аттестации? В большинстве случаев все ложится на плечи службы управления персоналом.
Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудничества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.
Часто аттестация вызывает если и не открытое сопротивление, то, как минимум, скептическое отношение со стороны линейных руководителей (см. п. 1). Во время стажировки в крупной американской юридической компании, в которой регулярно проходит аттестация, мне дали посмотреть видеозапись мини-семинара, который проводила перед аттестацией для руководителей подразделений директор по персоналу (недавно пришедшая на работу в компанию). И лица, и позы участников выражали пренебрежение по отношению к этой маленькой женщине, которая отнимает у них драгоценное время. Тогда встал вице-президент и довел до сведения аудитории, что в этом году, как и в предыдущем, будет проводиться аттестация. Далее он убедительно попросил всех с должным уважением отнестись к предстоящему тренингу, темой которого было «Как проводить аттестационное собеседование». Под строгим взглядом начальника подчиненные подтянулись, прислушались, заинтересовались. Тренинг прошел удачно. Не исключено, что без поддержки вице-президента результат мог оказаться иным.
Как только принято решение проводить аттестацию, директор по персоналу должен согласовать с высшим руководством цели. Даже если аттестация проходит регулярно, согласование и обсуждение целей нелишне. Возможно, в этом году задачи и условия несколько изменились. Только обговорив, зачем мы это делаем и что ожидаем получить, можно приступать к подготовке процедуры.
Мысли по поводу
Одна из слушательниц на семинаре попросила подсказать, как ей лучше провести предстоящую аттестацию. Подробно рассказала о компании, специфике работы. Спрашиваю: «Ас какой целью вы будете проводить аттестацию?». «Не знаю — генеральный так велел»,— был ответ. Интересно, если главному бухгалтеру генеральный даст распоряжение открыть счет в каком-нибудь (все равно в каком) новом банке, как поступит финансист — спросит у консультантов, какие есть банки и какова процедура открытия счета, или сначала выяснит у генерального, что стоит за этим распоряжением? И почему руководители компаний столь абстрактные распоряжения дают именно руководителям служб персонала?
Разобравшись с целью, директор по персоналу должен предложить руководству один или несколько вариантов проведения аттестации, отметив достоинства и недостатки каждого метода, и требуемые ресурсы. Практическая рекомендация — после того, как решение принято, не надо устраивать консилиум из нескольких десятков человек. Привлекать к обсуждению линейных руководителей можно и нужно после того, как разработана и закреплена на бумаге система, подготовлено Положение об аттестации (или Политика, в зависимости от принятой в компании терминологии).
Служба управления персоналом | Линейные руководители |
| Разрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документов После получения предложений и замечаний от линейных руководителей готовит итоговый документ Готовит план организационно-технических мероприятий и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает выполнение Обеспечивает обучение и консультирование лиц, проводящих аттестацию Готовит позитивную информацию для сотрудников Контролирует корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действий | Знакомятся с проектом документов и вносят свои предложения Проходят обучение по проведению аттестации Передают позитивную информацию подчиненным Оценивают деятельность своих подчиненных Проводят аттестационное интервью Передают в службу управления персоналом результаты аттестации Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий по итогам аттестации |
Рис. 1.3. Распределение обязанностей между службой управления персоналом и линейными руководителями
Готовый проект пакета документов передается для ознакомления линейным руководителям. Тогда, уже по имеющимся документам, они вносят свои замечания и предложения. Еще одна рекомендация — попросить вносить предложения в письменном виде. Это экономит и время, и нервы.
На семинаре менеджер по персоналу почти по каждому пункту жаловалась, что линейные руководители «все равно это делать не будут, не отнесутся серьезно, ничего в срок не сдадут и т. п.». Группа единодушно ответила, что это к теме аттестации не имеет ни малейшего отношения. Отсутствие взаимодействия с линейными руководителями — организационная проблема или вопрос межличностных коммуникаций.
Похожие работы
... РФ № 8,9 1997г. № 36 ст. 4129. Собрание законодательства РФ 11.03.96г. №11, ст. 1036. Ведомости СНД и ВС РФ 24.06.93 № 25, ст. 910. 72 Введение Актуальность оценки и проведение аттестации в период реформ. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного хозяйства. Появились организации на ряду с ...
... оценку степени степени достижения индивидуальных целей; Обучение и помощь сотрудникам; Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач. Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет: Повысить контроль за работой и ее результатами; Связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников; Оценивать ...
... дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты. Рис.3 Отношение к аттестации Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии МСУ ДО «Радуга» 3.1 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации Основные проблемы аттестации: Несовершенство законодательства. Нечеткое ...
... использование средств на обучение. Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной. 3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой ...
0 комментариев