Адаптация персонала

2.4 Адаптация персонала

Конечным этапом оценки претендента на должность является испытательный срок, в ходе которого и проверяются обоснованность сделанных выводов. Это время отводится на адаптации сотрудника к новым условиям. Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников – один из важных аспектов работы службы управлению персоналом корпорации. Анализ показал, что "невписывание" в новый режим работы – зачастую главная причина увольнения молодых сотрудников.

Адаптация является процессом активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в который входит индивид), сложившийся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководителя, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ).

На мой взгляд, отличительная особенность адаптации персонала в корпорациях заключается в разработки специальных программ, проектов для новых сотрудников. Корпорации не экономят ни времени, ни материальных ресурсов на адаптацию сотрудника, стараются сделать пребывание нового сотрудника на рабочем месте как можно более комфортным, что положительно сказывается на имидже корпораций как работодателя.

Рассмотрим некоторые из таких примеров:

Одна из крупнейших Российских компаний по добычи драгоценной и цветной металлургии ГМК "Норильский Никель", запустила два проекта: "Рабочая смена", и "Стажер".

Необходимость в таких проектах появилась из-за того, что очень трудно найти замену, выходящим на пенсию опытным профи. Поэтому уход лучших мастеров на пенсию зачастую приводит к дисквалификации целого коллектива и как следствие - снижению уровня производительности и качества труда. Для подготовки же молодого человека к самостоятельной работе требуется не менее двух-трех лет (а по некоторым профессиям и больше). Чтобы минимизировать риски и обеспечить оптимальный уровень квалификации коллективов, было решено разработать и реализовать программу "Рабочая смена" и "Стажер", обеспечивающую отбор наиболее подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах и трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или вскоре появятся вакансии.

В данных проектах участвовали обладатели начального, среднего и высшего профессионального образования по соответствующим специальностям. Каждый победитель конкурса заключил с ОАО "ГМК "Норильский никель" годовой или полугодовой ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон.

Приведем еще один пример касающийся корпорации "Вимм-Билл-Данн Продукты Питания" объединившей 11 ведущих российских, украинских и киргизских переработчиков молока. Так называемая "молочная империя" тоже имеет собственную адаптационную программу под названием "Работаем вместе". Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами и т.п.

Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух-четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт корпорации в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д.

Большую часть семинаров и тренингов ведут собственные тренеры. Провайдера для каждой учебной программы определяет обязательный конкурс, подводятся итоги и выбираются лучшие. Поэтому тренеры "ВБД" объективно сильнее многих коллег из сторонних учебных центров, подтверждается их победами во многих тендерах, в том числе проводимых другими компаниями. Каждый преподаватель ежемесячно проводит пять-семь тренингов и в течение года осваивает еще два-три новых.

На основе данных примеров, можно сделать вывод, что корпорации не боятся значительных материальных затрат на адаптацию и необходимое обучение новых кадров так как понимают, что персонал – это базовый элемент компании. Если новый сотрудник прошел сложный отбор в корпорацию, значит он действительно ценен для неё и поэтому потеря такого сотрудника будет более затратной, чем расходы на адаптацию.

2.5 Развитие персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно — профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны, и выглядят примерно следующим образом:

Рис.№8 Схема планирования развития персонала. ОАО "ГМК Норильский Никель"

Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Поговорим о таких методах поподробнее.

Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места. Исходя из моего исследования, я могу сказать, что все эти методы применяются в корпорациях.

Методы обучения на рабочем месте

Введение в должность. Этот метод обучения в большинстве корпорации еще называют вводная программа, или например, на "Балтике" - вводный курс. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников компании через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отрабатывать.

Наставничество. Выше я уже приводила пример наставничества во время адаптации. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения.

Коучинг. Коучинг определяется как наставление, тренировка. Воодушевление или подготовка к экзамену, состязанию, занятия с репетитором и других. Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Однако основной отличительной чертой коучинга является то, что коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает сотруднику найти именно собственное решение, а не решать проблему за него.

Ротация. На мой взгляд, для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесс, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.

Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

Методы обучения вне рабочего места

Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:

Традиционный метод. Участники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы.

Метод инцидента. Исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации.

Проектный метод. Связан с решением именно деловых проблем бизнеса.

Метод актуального случая. Производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании.

Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы:

1. введение в игру;

2. разделение обучающихся на группы;

3. изучение ситуации;

4. обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы;

5. игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения);

6. подведение итогов игры. Анализ деятельности групп. Оценка исполнения ролей;

7. разработка оптимального варианта;

8. общая дискуссия.

Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.

Электронное обучение - дистанционное обучение. Поговорим подробнее об этом методе обучение и приведем пару примеров:

Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов, — говорит Марина Новикова, директор по работе с персоналом ОАО "ВымпелКом". — Активная региональная экспансия "Би Лайн GSM" стала одной из основных причин, побудившей внедрить e-learning во всех филиалах компании.

Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления (learning management system) и политика, регламентирующая правила работы. Система управления, а также 2 из 14-ти обучающих курсов переведены на русский язык и доступны во всех территориально охваченных "ВымпелКомом" регионах. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.

Приведем еще один пример электронного или дистанционного обучения:

Ранее, я уже говорила о ОАО "ГМК "Норильский никель", который добился существенных успехов в развитии системы адаптации новых сотрудников. Кроме этого в апреле 2007 года открылся Корпоративный университет "Норильский никель". Необходимо отметить, что уже несколько десятков крупных компании имеют свои корпоративные университеты, в том числе "Би Лайн", "Северсталь", "Росгосстрах", "Ингосстрах", "Ростелеком". К настоящему времени в ОАО "ГМК "Норильский никель" разработаны и актуальны около 6 тыс. учебных программ. Ежегодно около 30 тыс. человек проходят обучения в рамках компании.

Постепенно планируется предоставление услуги не только для предприятий и организаций ОАО "ГМК "Норильский никель", дочерних и зависимых обществ, организаций и граждан, проживающих на территориях присутствия компании, но и для внешних компаний. Один из методов направления развития современного образования - дистанционное обучение. Такая система создана в компании. Любой человек, деятельность которого связана с компьютером, получает доступ к дистанционным курсам. Он может выбрать любую необходимую программу, сейчас их 45, но число это постоянно растет. Два курса являются обязательными для всех новых сотудников: адаптационный и ознакомительный. Первый нацелен на обучение использованию информационных сетей и технологий, применяемых в компании. Второй курс в популярной форме знакомит с технологией основного производства компании. Каждый сотрудник, независимо от сферы деятельности и функциональных обязанностей, должен понимать, что лежит в основе производства и бизнес-процессов в компании.

Похожие работы

Управление персоналом в США и Японии

Скачать

74246

0

0

... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте   Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...

Построение эффективной системы управления персоналом организации

Скачать

165700

10

22

... отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб. Глава 3. Оценка результативности системы управления персоналом организации.   Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими ...

Проект организации эффективной системы управления персоналом

Скачать

29189

2

2

ершенствованию условий труда и их удовлетворению. Анализ литературы показывает, что существуют различные теории построения эффективной системы управления персоналом. На практике же каждое предприятие выстраивает свою систему работы, исходя из собственного видения целей существования фирмы, положения ее на рынке, степени осознания высшим руководством важности работы с персоналом. Трудность состоит ...

Управление персоналом предприятия

Скачать

134961

9

0

... Совет директоров | Генеральный директор | Исполнительный директор | Заместители генерального директора | Начальники отделов | Начальники цехов | Главные специалисты 2.5. Оценка результативности системы управления персоналом предприятия Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что ...