Представление сотрудников подразделения [1]

5.   Представление сотрудников подразделения [1].

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Оценка состояния работы по адаптации. В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала [20].

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

- объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. [14]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых сотрудников [15].

Получить отклик от работника после предполагаемого завершения периода адаптации могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены молодому специалисту. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1.   Укажите срок работы в данной организации:

2.   Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3.   Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4.   В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5.   Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6.         В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7.   В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8.   Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9.         Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.       Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11.       В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12.       Материальная помощь со стороны родителей:

13.       Жилищные условия:

14.       Интерес к продвижению:

15.       В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16.       Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17.       Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? [16]

Материалы и результаты исследования "Адаптация персонала" программы "Практика кадровых служб Санкт-Петербурга". Автор программы "Практика кадровых служб Санкт-Петербурга" — Петр Капустин — сотрудник кадрового агентства "DERO". Это исследование проводилось в 1998-1999 гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб города, которые работали с различными организациями. Были затронуты такие базовые проблемы как, поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение, оценка персонала, потребность компаний в инновациях [21].

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов. Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям, иерархии и структуре предприятия, непосредственному окружению - коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

График 1. Содержание адаптационных программ

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [14,15].

Таблица 2. Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

Содержание программ адаптации	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
традиции предприятия	63	15	22
системы оплаты труда	63	2	35
функциональные обязанности	61	2	37
системы социального обеспечения	60	19	21
неформальные правила поведения	58	10	32
Коллектив	58	2	40
структура и иерархия	51	11	38
история предприятия	46	19	35

На первые места по эффективности (в нашем контексте — "значимость" для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова "социальный" блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

График 2. По итогам адаптационного периода оценивается

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия "испытательный срок" и "адаптационный период". Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Таблица 3. Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих):

Предмет оценки	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Результаты выполнения поставленных задач	78	0	22
Знания	77	3	20
Усвоение функциональных обязанностей	72	2	26
Иное	71	0	29
Профпригодность	61	6	33

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 % [21].

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства [10].

Завершающей стадией процесса включения нового члена в организацию является его переход в полноправные члены организации. Это очень важная часть всего процесса вхождения, и организация должна очень серьезно подходить к этому. С точки зрения организации, это переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для молодого сотрудника этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода молодого специалиста в полноправные члены обычно различается в разных турорганизациях. Однако можно выделить некоторые наиболее распространенные формы осуществления процесса перехода. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений,, допуск к конфиденциальной информации и т.п. Не обязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако независимо от степени публичности и формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между образовательными учреждениями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями [16].

Заключение

Целью дипломной работы являлось изучение таких процессов как набор, отбор и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов, как современных технологий управления персоналом в турорганизациях.

Большое внимание было уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к таким явлениям как: источники и методы привлечения молодых специалистов. А также выявлению сущности и особенностей отбора, оценки кандидатов, адаптации. Для теоретического исследования вышеперечисленных явлений были использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом, а также материалы, собранные в процессе преддипломной практики. Сделана попытка систематизировать данные, полученные в ходе изучения проблемы, дабы они могли быть использованы работниками служб персонала/менеджерами по персоналу турорганизаций. А также выпускниками ВУЗов, решивших посвятить себя работе менеджером по туризму, в качестве рекомендаций по подготовке к отборочным собеседованиям конкурсного отбора.

Результаты исследования позволяют сделать вывод, что прежде чем организация предложит кому – либо работу, она должна найти тех людей, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. При этом используются многочисленные формы, и методы отбора, с помощью которых турорганизации отбирают наиболее подходящих.

Отбор молодых специалистов имеет большое значение, так как от этого во многом зависит дальнейшая деятельность организации, что только при наличии квалифицированного персонала турорганизации сможет добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Также хочется отметить, что в нашем регионе прием на работу как в мелких, так и в крупных турорганизациях зачастую ограничивается изучением документов и беседой с тем, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий (к число которых относится большинство турорганизаций в нашем регионе), сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно не достаточно для обеспечения турорганизаций молодыми специалистами, которые действительно могут принести ей пользу.

Можно также сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации молодых специалистов в большей части турорганизаций. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации или попросту отсутствуют.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области отбора, подбора и адаптации выпускников ВУЗов, определяя основные задачи и пути дальнейшего развития, ведь организация заинтересована в повышении конкурентно способности своих услуг, а это требует отбора, как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных менеджеров. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем больше преимуществ завоевывает организация на рынке туристских услуг.

Использованная литература

1.         Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 1998.

2.         Беликов М.Ю., Гужин Г.С., Клименко Е.В. Менеджмент в иностранном и внутреннем туризме (Введение в специальность). – Краснодар: Изд – во Кубанского Государственного Университета, 1997.

3.         Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995.

4.         Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник +, 2000.

5.         Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.

6.         Виханский О.С., Наумов А.И., менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 1995.

7.         Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. Для студентов и аспирантов вузов по спец. "Менеджмент". М,: МГУ, 1995.

8.         Волина В.И. Управление персоналом//Методы адаптации персонала.- 1998, №13.

9.         Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб., доп. – М.: Банкки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

10.      Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред А.Я. Кибанова – М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

11.      Егоршин А.П. Управление персоналом.- Новгород: НИМБ, 1997.

12.      Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность.-М.: "Нолидж", 1996.

13.      Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М,: ИНФРА – М, 1997.

14.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М,: Высшая школа, 1999.

15.      Плешнин И.Ю. Управление персоналом. – М.: Юрист, 1995.

16.      Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: МИУ, 1999

17.      Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Р-н-Д.: "Феникс", 1997.

18.      Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации. Учебно практическое пособие. Изд.4-е, перераб. И доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") – М.:ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.

19.      Храбовченко В.В. Управление персонала в туризме и гостаприимстве. – Краснодар. Издательство Кубанского Государственного Университета, 1999.

20.      Enternet

21.       http//www.smesupport.leontief.ru/recruitment

Приложение 1

Личная карточка №______

1. Ф.И.О._________________

2. Адрес:__________________________

3. Контактный телефон и время связи:______

4. Прописка ________________________

5. Дата рождения:__________________полных лет______

6. Образование:______________________

Наименование учебного заведения	Годы обучения	Специальность

7. Иностранный язык и степень владения им:

____________________________________________

8. Знание компьютера на уровне (нужное подчеркнуть): пользователя, программиста, администратора. Знание программ (нужное подчеркнуть): MS DOS и NORTON COMMANDER, WIN 3.1 (3.11), WIN 95 (98), WORD, EXCEL, ACCESS, MS OFFICE, COREL DRAW, PAGE MAKER, PHOTO SHOP, другие:______________

9. Водительские права категории:______ Наличие личного автомобиля (марка):_____________________ 10. Трудовая деятельность (включая учебную практику):

Дата поступления и увольнения увольн.	Название организации	Должность

Ваши представления о будущей работе:

11. Желаемые должности:__________________________

12. Минимальная заработная плата: ________________________

13. Режим работы:________________________________________

14. Дополнительные сведения:

Город, в котором Вы учились в школе в старших классах:____________________________

Там ли Вы росли?___________________________________

Наименование школы _________________Вуз____________

Период учебы (с/по)______________________

Поощрительные стипендии________________

Похвальные грамоты, дипломы____________

Окончил (да/нет)_______________________

Дата__________________________________

(Демонстрировал ли претендент стабильность интересов? Настойчивость? Прилежание?)

Если нет, то почему?_____________________

Участие в различных мероприятиях___________

Чем занимались во время каникул?____________

(Наличие установки на труд)

Дата заполнения:____________Личная подпись:____________

Приложение 2

Приложение 3

Виды адаптации

Приложение 4

Управление профориентацией и адаптацией