Навигация
5. Выполнение стратегии
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Стратегия будет успешно реализована тогда, когда цели, стратегии и планы будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
6. Оценка и контроль выполнения стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс дости-жения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.
Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
III. Управление реализацией стратегии
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:
- Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет, иногда и более.
- Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
- Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
- Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
- Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
Приоритетным направлением стратегии организации является разработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяет все остальные направления ее развития. Главное внимание уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию.
Список используемой литературы:
1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособ/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш,- 3-е изд., стереотип.- Мн.: Книжный дом, 2005.- 352с.;
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд..- М.: Гардарика,1998.- 528с.;
3. Виханский О. С. Стратегия управления: Учебник, 2-е изд., перераб и дополн.- М.: Экономистъ, 2004.- 296с.;
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно – практическое пособ., 4-е изд., перераб и дополн. – М.: ЗАО Бизнес – школа, 2000,- 368с.;
Похожие работы
... -математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется. Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти ...
... новых технологий И недостатки: 1. Отсутствие возможности непосредственного контроля. 2. Возможность нежелательной утраты организационных частей. 3. Низкая лояльность сотрудников. 3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ» 3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ Для устранения недостатков дивизиональной структуры ...
... , перестроим организации оную структуру следующим образом: Рис. 3.2. Реорганизованная структура ООО «ЛаНе» После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия. Таблица 3.6 Анализ факторов ...
... – 20 %, причем 78 % из них приходилось на НИС. На долю МСП в общем количестве заграничных филиалов приходилось 56 %. Причем 100 % дочерние компании - 67 %, а совместные предприятия 33 %. 2. Этапы развития организационных структур в процессе интернационализации Введение: Факторы и критерии выбора орг-х структур . Фирмы, которые работают на внешнем рынке, должны выбирать оргструктуру в ...
0 комментариев