Совершенствование оплаты труда и премирования управленческих работников ЗАО «Патио»

3.2 Совершенствование оплаты труда и премирования управленческих работников ЗАО «Патио»

Следует отметить, что материальные интересы работников являются могучим фактором общественного прогресса. Действенность материального стимулирования определяется многими факторами, но одним из основных является механизм формирования фонда оплаты труда, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размерами средств на его оплату.

В условиях рынка проблема материального стимулирования тесно связана с вознаграждением за результаты труда и за уровень квалификации, поэтому, прежде всего, необходимо не допускать уравниловки в оплате результатов труда, что подрывает стимулирующие возможности зарплаты. Оценку работы каждого работника должны давать не руководители, а работники.

Целесообразно использовать систему оплаты труда за квалификацию, которая устанавливает уровень оплаты труда не только от сложности выполняемой работы, но и от знаний, которые работник способен использовать в своей деятельности. При такой форме оплаты труда оплачиваются не только фактические трудовые усилия, но и профессиональный рост, выражающейся в количестве приобретенных знаний. Оплата за квалификацию означает, что при совершенствовании своих знаний работник получает прибавку к зарплате, причем приобретенные знания должны в какой-то мере использоваться в работе. Преимуществами такой системы оплаты труда являются:

-        мобильность работников внутри предприятия;

-        удовлетворенность трудом;

-        снижение уровня текучести кадров ввиду наличия больших возможностей для реализации своих способностей и повышения уровня оплаты труда;

-        снижение потерь от брака вследствие высокого уровня подготовки и знаний работников и постоянного контроля этого уровня;

-        снижение издержек производства как результат совместного действия перечисленных факторов.

На ЗАО «Патио» возможно применение «бестарифного» варианта организации заработной платы, который также способствует повышению материального стимулирования работника. «Бестарифный» вариант оплаты труда устанавливает определенный квалификационный уровень без соответствующего ему оклада и предусматривает наличие двух коэффициентов – постоянный, характеризующий квалификационный уровень и определяющий трудовой вклад работника в общие результаты труда, и коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, что дополняет оценку квалификационного уровня работника.

Бестарифный вариант организации заработной платы на ЗАО «Патио» ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Данную систему целесообразно применять на ЗАО «Патио» потому, что на предприятии:

·     имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

·     есть условия для общей заинтересованности и ответственности за

конечные результаты работы трудового коллектива;

·   члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

·   относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого мной производства подходит идеально.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

·      уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

·      каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню.;

·   каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ЗАО «Патио» укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

В целом материальное стимулирование работников ЗАО «Патио», выражающееся в заработной плате, должно быть таким, чтобы они были заинтересованы в наращивании темпов роста объема продукции, улучшении использования производственных ресурсов, повышении эффективности производства, конкурентоспособности продукции.

Поэтому необходимо на уровне ЗАО «Патио» предусмотреть увязку заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности и эффективностью производства.

Материальное стимулирование руководителей исследуемого предприятия должно связываться с показателями максимизации прибылей, которые являются более приоритетными, чем валовой объем реализации. Этот показатель отражает конечный результат хозяйственной деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется премирование, и на его долю приходится довольно существенная часть доходов.

Заработная плата руководителей должна напрямую зависеть от среднего уровня заработной платы работников предприятия.

Следует совершенствовать состав заработной платы работников.

Одним из таких направлений может быть увеличение доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам свыше 60% в ее составе, а также более широкое применение повременной формы оплаты труда, как более простой и удобной.

Наряду с совершенствованием оплаты труда, огромная роль в повышении мотивации и стимулировании труда, а, следовательно, и повышении эффективности производства принадлежит премированию, совершенствование которого на ЗАО «Патио» рассмотрено ниже.

Повышение стимулирующей роли премий необходимо осуществлять на основе премирования работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности ЗАО «Патио».

В условиях роста цен целесообразно шире использовать в качестве показателя премирования выполнение объемов продукции в натуральных показателях, тем самым поставить заработную плату руководителей в зависимость от прироста объемов продукции в натуральном выражении, а также ее качества и поставок по договорам.

С целью установления непосредственной связи премии с эффективностью хозяйствования и повышения ее стимулирующей роли следует устанавливать показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности ЗАО «Патио»:

-        рост объемов производства и реализации продукции и работ;

-        рост производительности труда;

-        увеличение балансовой и чистой прибыли;

-        повышение рентабельности производства;

-        повышение качества продукции;

-        снижение затрат на производство продукции и работ;

-        экономия всех видов материальных и трудовых ресурсов и другие.

В целях создания более гибкой системы премирования, а также для стимулирования перевыполнения установленных показателей, целесообразно устанавливать премию за каждый процент улучшения показателя по сравнению с нормативным уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Формирование фонда премирования должно основываться на соблюдении экономических пропорций роста заработной платы, прибыли, производительности труда и других показателей.

В современных условиях в качестве стимулирующего фактора, играющего значительную роль в повышении эффективности труда работников и закреплении их на предприятии, с целью сокращения текучести кадров и создания условий для преемственности, целесообразно на льготных условиях предоставлять работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий, займы на строительство или приобретение жилья.

Кроме того, необходимо постоянно совершенствовать нематериальные льготы и привилегии работникам, заключающиеся в предоставлении права:

-        на скользящий, гибкий график работы;

-        на получение отгулов;

-        на увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

-        на сокращение рабочего дня и более раннего выхода на пенсию и другие.

Значительным мотивационным фактором является продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Реализация предложенных мероприятий по повышение стимулирующей роли заработной платы и мотивации труда позволит более эффективно использовать трудовой потенциал ЗАО «Патио», обеспечить дальнейшее повышение эффективности производства и экономических показателей его деятельности, что повысит его конкурентоспособность на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение вопросов мотивации и стимулирования труда работников управления ЗАО «Патио» позволило ознакомиться с системой мотивации и стимулирования их труда, выявить сущность, изучить структуру, виды и направления стимулирования труда.

В процессе изучения было выявлено, что мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, внутренние установки и др.

В процессе работы изучены современные теории мотивации, которые в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей, которые служат основным мотивом к определенным их действиям.

Выявлено, что существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, а также Клейтона Альдерфера.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В них говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теории ожиданий, или модель мотивации по В.Вруму, теория справедливости и модель Портера-Лоулера, а также мотивационная модель самоактуализации Д.Мак-Грегора.

Изучение вопросов мотивации и стимулирования труда работников управления ЗАО «Патио» показало, что путь к эффективному управлению проходит через понимание мотивов работника к трудовой деятельности, в основе которых лежит заработная плата, которая как стимулирующий и мотивационный фактор повышения эффективности труда и производства в целом, регулируется тарифной системой.

Тем не менее, величина заработной платы, как основная форма материального стимулирования, зависит от конечных результатов деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Патио» позволяет положительно оценить работу предприятия за 2006 год. По итогам работы за указанный отчетный период предприятие имеет прибыль, а деятельность рентабельна, что свидетельствует об эффективном управлении персоналом.

Отметим, что центральным звеном в системе эффективного управления на ЗАО «Патио» является механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит базой эффективности производства.

Материальное стимулирование работников предприятия, выражающееся в заработной плате, таково, что работники заинтересованы в производительной деятельности, способствующей повышению эффективности производства в целом.

Основные принципы оплаты труда работников ЗАО «Патио» закреплены в коллективном договоре. Как приложение к коллективному договору утверждены тарификация для рабочих и штатное расписание для служащих, которые вводятся в действие с целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в повышении эффективности использования имеющихся ресурсов, выполнении конкретных задач.

На ЗАО «Патио» применяются следующие доплаты и надбавки:

-за работу в вечернюю смену в размере 20 % тарифной ставки (оклада) присвоенного разряда за каждый час работы в данной смене;

-за работу в ночное в размере 40 % тарифной ставки.

Надбавки устанавливаются в соответствии с разработанными положениями:

-     за высокое профессиональное мастерство;

-     классность;

-     высокие достижения в труде.

На основании анализа данных ЗАО «Патио» наблюдается снижение практически всех форм оплаты труда, кроме оплаты по сдельным расценкам, выплат компенсирующего характера, что естественно негативно сказывается на работе персонала и его численности. Как показал анализ наблюдается снижение выплат стимулирующего характера, при этом единовременные (разовые) премии в 2006 году не выдавались, то есть уменьшились на 21091 тыс.руб., при этом премии и вознаграждения снизились до 8369 тыс.руб. с 22274 тыс.руб., то есть почти в три раза. Поэтому неудивительно, что большинство сотрудников увольняется по собственному желанию. Соответственно на предприятии ЗАО «Патио» необходимо срочно разработать меры по стимулированию персонала, чтобы не только сохранить его, но и привлечь новых сотрудников.

Изучение показало, что на предприятии придается особое значение внешней мотивации по результатам, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей работника через систему его материального и морального стимулирования. Основные формы мотивации, используемые на ЗАО «Патио» - это: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, множество внутризаводских и нематериальных льгот и привилегий, привлечение работников к управлению, создание благоприятной социальной атмосферы и микроклимата в коллективе, продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации и другие.

Оценка качества организации основных направлений деятельности управленческих работников ЗАО «Патио», проведенная с использованием теста «Пульсар», показала очень высокий его уровень, который достигнут за счет активного использования руководителями предприятия при управлении персоналом различных форм стимулирования и мотивации труда, явившихся залогом успешной работы предприятия.

Изучение и анализ личной мотивации труда управленческих работников предприятия на основе анонимного анкетирования методом самооценки позволил выявить удовлетворенность таких работников действующей системой мотивации и стимулирования их труда. Ими отмечено нежелание перехода на другую работу даже при имеющихся возможностях такого перехода. Следовательно, на ЗАО «Патио» достаточно успешно решаются проблемы мотивации и стимулирования труда, в том числе посредством совершенствования оплаты труда, о чем свидетельствует стабильный, высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив управленческих работников, высокий уровень заработной платы и рентабельная деятельность предприятия.

Изучение и анализ основных форм мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на ЗАО «Патио» позволили выявить резервы их совершенствования. Так, в целях дальнейшего совершенствования мотивации и стимулирования труда управленческого персонала предприятия предлагается ряд мер, которые подробно изложены в третьей главе настоящей работы.

И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда я предлагаю ввести бестарифную систему оплаты труда. Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

При этом данную систему рекомендуют применять там, где:

-   имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

-   есть условия для общей заинтересованности и ответственности за

конечные результаты работы трудового коллектива;

-   члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

-   относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

-       уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

-       каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

-            каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ЗАО «Патио»укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

Основные из предлагаемых мер по совершенствованию мотивации и стимулирования труда управленческого персонала ЗАО «Патио» приведены ниже:

1.        Установление в качестве основной формы оплаты труда руководителей и специалистов контрактной системы, в которой должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческого персонала, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

2.        Установление окладов управленческому персоналу на предстоящий год производить в зависимости от достигнутого уровня чистой прибыли по итогам работы за год.

3.        Установление окладов на достаточно высоком уровне, что позволит привлечь, при необходимости, наиболее компетентных и энергичных работников, отличающихся высокой культурой и профессионализмом.

4.        Уровень окладов не должен превышать уровень оплаты, который управленческий персонал мог бы получить с учетом различных доплат, надбавок, премий и других выплат.

5.        Введение систему вознаграждения «за выслугу лет».

6.        Предоставление возможности работы по сокращенному рабочему дню за счет взаимозаменяемости.

7.        Осуществление планирования карьеры управленческих работников.

8. Предоставление возможность получать второе образование и повышать квалификацию с использованием средств предприятия.

9. Расширение обязанностей управленческих работников, повышение личной ответственности и заинтересованности.

10. Совершенствование премирования путем выплаты премии помесячно по результатам работы предприятия по двум показателям:

1) рост объемов производства работ и услуг в натуральных измерителях и в сопоставимых ценах и условиях к соответствующему периоду прошлого года - 40% должностного оклада.

2) выполнение плана по прибыли - 10% должностного оклада.

11. Совершенствование системы внутрифирменных льгот путем предоставления ссуды на строительство или приобретение квартир на 15-20 лет.

12. Премирование работников за рациональные предложения, реализация которых обеспечивает более высокие темпы работы и эффективность труда.

13. Страхование работников за счет средств предприятия, оплата больничные листы сверх установленного уровня.

14. Разработка мероприятий, предусматривающих привлечение работников к управлению, продвижение их по службе, планирование карьеры, получение второго образования в учебных заведениях и повышение квалификации путем прохождения стажировок на аналогичных предприятиях, в том числе в странах ближнего зарубежья в качестве обмена опытом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.       Трудовой кодекс Республики Беларусь. Мн.: Амалфея, 1999. - 236с.

2.       Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития. Мн.: ИООО «Право и экономика», 2005. 112с.

3.       Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ. Мн., 2001. - 286с.

4.       Базылева М.Н. Трудовые отношения: проблемы теории и особенностей национальных моделей. Монография. Мн.: БГЭУ, 2002. - 178с.

5.       Беляцкий Н.П., С.Е.Велесько, Питер Ройш. Управление персоналом. Мн.: ООО «Интерпрессервис», УП «Экоперспектива», 2002. - 387с.

6.       Богдашиц Е.А Модель тарифной системы оплаты труда // Веснiк Беларускага дзяржаунага эканамiчнага унiверсiтэта. - 2002. - N6.- С.41-44.

7.       Булаш Л. Труд и заработная плата. // Экономика, финансы, управление. 2000. № 2. С.109-114.

8.       Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. М., 2001. - 426с.

9.       Владимирова Л.П. Экономика труда: М.: Дашков и К, 2000. 234c.

10.    Возможности материального стимулирования рабочих при внедрении и освоении прогрессивных норм труда // Главный бухгалтер, 2002 №33. С.75,76.

11.    Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.М.:ИНФРА-М, 2002.174с.

12.    Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов по экон. спец. / Б. М. Генкин. - 3-е изд., доп. - М.: НОРМА (ИНФРА-М), 2001. - 431 с.

13.    Головачев А. Зарубежный опыт решения проблемы заработной платы // Экономика. Финансы. Управление. - 2005. - N6.-С.18-30.

14.    Дульзон А.А. Мотивация персонала. Томск, ООО «Чародей», 2003. – 168с.

15.    Жуков А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5.-С.58-63.

16.    Инструкция о порядке применения единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденная постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г. № 123 (в редакции постановления от 30 марта 2004 г. № 31).

17.    Колос Е. Эффективность труда и качество жизни. // НЭГ, 2001.21 нояб. С.5.

18.    Лебедева С. Н. Реформирование фонда заработной платы в Беларуси: концептуальные мифы и реальность переходной экономики // Экономист. — 2000. - №4. - С. 36-39.

19.    Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388с.

20.    Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М.: «Финансы и статистика», 2001. – 368с.

21.    Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др . 3-е изд. СПб..: Питер, 2004.351с.

22.    Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - 2-е изд., испр. и доп. - М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2004. - 237 с.

23.    Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2000. - 346с.

24.    Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М. Синтег, 2003. – 357с.

25.    Социально-экономическое положение Республики Беларусь. Министерство статистики и анализа Республики Беларусь. Мн.: янв.2007.

26.    Статистический бюллетень. Министерство статистики и анализа Республики Беларусь. Мн.: янв.-июнь. 2006.

27.    Титович А.А., В.С.Коржов. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Гомель, 2003. - 149с.

28.    Травин В.В. Мотивационный менеджмент. М.: Дело, 2004. – 96с.

29.    Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М., 1999. - 431с.

30.    Управление персоналом организации: Учебник для студентов вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2004. - 637 с.

31.    Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999. 255с.

32.    Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. Мн.: ООО «Мисанта», 1992. 115с.

33.    Хрипач В.Я., Суша Г.З., Андросович Е.И. и др. Экономика предприятия. Мн.: Экономпресс 2001. - 447с.

34.    Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА-М», 1998. – 527с.

35.    Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. О.И.Волкова. М.: ИНФРА-М, 2002. - 415с.

36.    Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ.ред. А.И. Ильина. – М.:Новое знание, 2005. – 672с.

37.    Экономическая теория: Учебник / Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. – Мн.:БГЭУ, 2005. – 752с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

Балансы предприятия ЗАО «Патио» за 2005г., 2006г.

Таблица П.3.1 Баланс ЗАО Патио за 2005г.

АКТИВ			Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1			2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства (01, 02)			110	364,4	461,1
Нематериальные активы (04, 05)			120	0,3	0,7
Доходные вложения в материальные ценности (02, 03)			130	-	-
Вложения во внеоборотные активы (07, 08)			140	0,7
Прочие внеоборотные активы			150	-	-
ИТОГО по разделу I			190	365,4	461,8
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты			210	10,4	37,7
В том числе:
сырье, материалы и другие ценности (10, 14, 15, 16)			211	5,1	28,2
животные на выращивании и откорме (11)			212	-	-
незавершённое производство (издержки обращения) (20, 21, 23, 29, 44)			213	5,3	9,5
прочие запасы и затраты			214	-	-
Налоги по приобретенным ценностям (18, 76)			220	47,4	209,6
Готовая продукция и товары (40,41, 43)			230	325,9	623,0
Товары отгруженные, выполненные работы, оказанные услуги (45, 46)			240	155,2	1 064,6
Дебиторская задолженность			250	-	0,2
В том числе:				-	-
расчеты с покупателями и заказчиками (62, 63)			251	-	-
расчеты с учредителями по вкладам в уставный фонд (75)			252	-	-
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (76) ,60			253	-	-
прочая дебиторская задолженность 68			254	-	0,2
Финансовые вложения (58, 59)			260	-	-
Денежные средства (50, 51, 52, 55, 57)			270	32,2	102,0
Прочие оборотные активы			280	-	-
ИТОГО по подразделу II			290	571,1	2 037,1
БАЛАНС			390	936,5	2 498,9
ПАССИВ			Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1			2	3	4
III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
Уставный фонд (80)			510	3,5	3,5
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей) (81)			515	-	-
Резервный фонд (82)			520	-	-
Добавочный фонд (83)			530	372,8	452,7
Нераспределённая прибыль (84)			540	-	-
Непокрытый убыток (84)			550	-84,1	-66,6
Целевое финансирование (86)			560	-	-
ИТОГО по разделу III			590	292,2	389,6
IV. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Резервы предстоящих расходов (96)			610	-	-
Расходы будущих периодов (97)			620	-526,1	-151,4
Доходы будущих периодов (98)			630	-	-
Прибыль отчетного года (99)			640	-	-
Убыток отчетного года (99)			650	-	-
Прочие доходы и расходы			660	-	-
ИТОГО по разделу IV			690	-526,1	-151,4
V. РАСЧЕТЫ
Краткосрочные кредиты и займы (66)			710	508,6	779,1
Долгосрочные кредиты и займы (67)			720
Кредиторская задолженность			730	661,8	1 481,6
В том числе:
расчеты с поставщиками и подрядчиками (60)			731	473,1	1 456,4
расчеты по оплате труда (70)			732	4,0	11,5
расчеты по прочим операциям с персоналом (71, 73)			733	-	-
расчеты по налогам и сборам (68)			734	13,7	-
расчеты по социальному страхованию и обеспечению (69)			735	1,5	4,2
расчеты с акционерами (учредителями) по выплате доходов (дивидендов) (75)			736	-	-
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (76)			737	169,5	9,5
Прочие виды обязательств			740	-	-
ИТОГО по разделу V			790	1 170,4	2 260,7
БАЛАНС			890	936,5	2 498,9
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах				На конец отчетного периода
Арендованные основные средства (001)
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002)				-
Материалы, принятые в переработку (003)				-
Товары, принятые на комиссию (004)				13,1
Оборудование, принятое для монтажа (005)				-
Бланки строгой отчетности (006)				-
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007)				-
Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)				-
Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)				-
Амортизационный фонд воспроизводства основных средств (010)				53,4
Основные средства, сданные в аренду (011)				-
Нематериальные активы, полученные в пользование (012)				-
Амортизационный фонд воспроизводства нематериальных активов (013)				0,5
Потеря стоимости основных средств (014)				-

Таблица П.3.2 Баланс ЗАО Патио за 2006г.

АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства (01, 02)	110	461,1	472,0
Нематериальные активы (04, 05)	120	0,7	1,0
Доходные вложения в материальные ценности (02, 03)	130	-	-
Вложения во внеоборотные активы (07, 08)	140	-
Прочие внеоборотные активы	150	--
ИТОГО по разделу I	190	461,8	473,0
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты	210	37,7	53,5
В том числе:
сырье, материалы и другие ценности (10, 14, 15, 16)	211	28,2	38,5
животные на выращивании и откорме (11)	212
незавершённое производство (издержки обращения) (20, 21, 23, 29, 44)	213	9,5	15,0
прочие запасы и затраты	214
Налоги по приобретенным ценностям (18, 76)	220	209,6	224,8
Готовая продукция и товары (40,41, 43)	230	623,0	1 608,0
Товары отгруженные, выполненные работы, оказанные услуги (45, 46)	240	1 064,6	850,0
Дебиторская задолженность	250	0,2	58,8
В том числе:
расчеты с покупателями и заказчиками (62, 63)	251
расчеты с учредителями по вкладам в уставный фонд (75)	252
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (76) 76,7	253		18,8
прочая дебиторская задолженность 68	254	0,2	40,0
Финансовые вложения (58, 59)	260
Денежные средства (50, 51, 52, 55, 57)	270	102,0	95,2
Прочие оборотные активы	280
ИТОГО по подразделу II	290	2 037,1	2 890,3
БАЛАНС	390	2 498,9	3 363,3
ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
Уставный фонд (80)	510	3,5	8,0
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей) (81)	515
Резервный фонд (82)	520
Добавочный фонд (83)	530	452,7	448,2
Нераспределённая прибыль (84)	540
Непокрытый убыток (84)	550	-66,6
Целевое финансирование (86)	560
ИТОГО по разделу III	590	389,6	456,2
IV. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Резервы предстоящих расходов (96)	610
Расходы будущих периодов (97)	620	-151,4	-20,7
Доходы будущих периодов (98)	630
Прибыль отчетного года (99)	640		239,7
Убыток отчетного года (99)	650
Прочие доходы и расходы	660
ИТОГО по разделу IV	690	-151,4	219,0
V. РАСЧЕТЫ
Краткосрочные кредиты и займы (66)	710	779,1	1 149,2
Долгосрочные кредиты и займы (67)	720
Кредиторская задолженность	730	1 481,6	1 538,9
В том числе:
расчеты с поставщиками и подрядчиками (60)	731	1 456,4	1 264,8
расчеты по оплате труда (70)	732	11,5	16,1
расчеты по прочим операциям с персоналом (71, 73)	733		0,7
расчеты по налогам и сборам (68)	734
расчеты по социальному страхованию и обеспечению (69)	735	4,2	4,5
расчеты с акционерами (учредителями) по выплате доходов (дивидендов) (75)	736
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (76)	737	9,5	252,8
Прочие виды обязательств	740
ИТОГО по разделу V	790	2 260,7	2 688,1
БАЛАНС	890	2 498,9	3 363,3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Структура дохода управленческого работника предприятия

ЗАО «Патио»

 Факторы Компоненты дохода

  Отработанное Тарифная часть

время заработка, оклад

 Квалификация Доплаты, компенсации

Условия труда Надбавки Индивидуальные Премии

способности и качества:

здоровье, нравственность,

творческий потенциал, Гонорар

активность

Выплаты в

Участие в коллективной пенсионные фонды

работе

 Услуги работникам

Принадлежность к

обществу

 

Собственность

Рыночная конъюнктура

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Тест «Пульсар» по оценке качества организации

Баллы	Оцениваемое качество
12 11 10	1.Подготовленность к деятельности Все члены нашей группы обладают глубокими профессиональными качествами, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы
9 8 7	Большинство членов группы имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применить свои знания на практике.
6 5 4	В нашей группе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету фирмы.
3 2 1	Сотрудники группы имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов – это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Они часто срывают выполнение производственных заданий.
12 11 10	2.Направленность Наша группа имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым, как его собственная. Группа опирается на давние традиции, взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашей группе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстность.
9 8 7	Перед нашей группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашей группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.
6 5 4	У каждого члена нашей группы существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовать их с другими членами коллектива.
3 2 1	Наша группа существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.
12 11 10	3.Организованность Наша группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.
9 8 7	Наша фирма часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор нечетко представляет план работы и возможности каждого.
6 5 4	При попытках группы организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику.
3 2 1	Члены группы не могут договорится о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В группе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справится с группой.
12 11 10	4.Активность Все члены группы люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.
9 8 7	Большинство членов нашей группы люди энергичные, заинтересованные в эффективности работы. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе, помогая друг другу.
6 5 4	Большинство членов нашей группы пассивны, мало участвуют в общей работе, но помогают друг другу, стараются решать проблемы индивидуально.
3 2 1	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены группы проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга.
12 11 10	5.Сплоченность В нашей группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу: «Один за всех, все за одного». В группе велико желание трудится совместно.
9 8 7	Большинство членов нашей группы стараются справедливо относится друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.
6 5 4	Члены группы проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наша группа «раскисает», возникает рассеянность, отчужденность.
3 2 1	Наша группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в группе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы.
12 11 10	6.Интегративность При не6обходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.
9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены группы стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов группы. Решение принимается путем общего гласного голосования.
6 5 4	При необходимости выработать важное решение узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются мнения и интересы нескольких.
3 2 1	В группе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно.
12 11 10	7.Референтность Все члены нашей группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всей группы переживаются нами как свои собственные. Успехи или неудачи отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм в настроении. У нас есть чувство гордости за свою группу.
9 8 7	В нашей группе есть всякие люди – хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всей группы искренне переживаются нами. В группе у всех хорошее, ровное настроение.
6 5 4	Большинство членов нашей группы люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В группе относятся друг к другу критически, бывают малые придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.
3 2 1	Члены нашей группы люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер скрытых или явных выпадов. Успехи отдельных членов группы вызывают зависть, неудачи – злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в группе.

Бланк для ответов тестируемых

Номер качества	Баллы
1. Подготовленность к деятельности
2. Направленность
3. Организованность
4. Активность
5. Сплоченность
6. Интегративность
7. Референтность

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

АНКЕТА

для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

1.         Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

2.         Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

3.         Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

4.         Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

5.         Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

6.         Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)

понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;

указание лидера, который лучше знает, что делать;

наличие более-менее четких инструкций;

возможность самостоятельно принимать решения;

что-либо еще______________________________________________

7.         Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

8. Перешли бы Вы в другой отдел, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

да, очень бы хотел перейти;

скорее всего перешел бы, чем остался;

не вижу разницы;

скорее всего остался бы в своем отделе;

очень хотелось бы остаться в своем отделе.

9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

стремление к получению большего материального вознаграждения;

возможность приобрести профессиональный опыт;

стремление к продвижению по службе;

уважение и признание со стороны руководителя;

хорошее отношение товарищей;

возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

возможность быть максимально самостоятельным в работе;

желание проявить творчество в работе.

10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее

внимание? (проранжировать)

стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

возможность приобрести профессиональный опыт;

стремление к продвижению по службе;

уважение и признание со стороны руководителя;

хорошее отношение товарищей;

возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

возможность быть максимально самостоятельным в работе;

желание проявить творчество в работе.

11. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

12. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

13. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Увлеченность									Равнодушие
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Занимательность									Скука
Успешность									Неуспешность

14. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

15. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

(да; нет; затрудняюсь ответить)

16. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

часто приходится долго ждать необходимую информацию;

информацию приходится «выбивать».

17. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

18. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности предприятия?

да, у меня много идей;

думаю, что смогу;

вряд ли предложу что-либо интересное.

19. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

20. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?

(часто; иногда; редко; никогда не вношу)

21.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

22. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

23. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?

чувствую себя частью коллектива;

участвую в большинстве видов деятельности коллектива;

участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

чувствую себя отдельно от коллектива;

мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

24. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

25. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

26. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом?

Не менее трех________________________________________________

27. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проранжировать)

отношения в коллективе;

методы стимулирования;

четкую организацию работы;

создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

профессионализм и компетентность работников;

развитие информационных связей (коммуникаций).

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Самооценка мотивации

(анкета для сотрудников)

		Да	Нет
I
1	На предприятиях конкурентов зарплата и условия труда лучше
2	Я должен психически перенапрягаться, чтобы добиться оптимального результата
3	Я чувствую себя часто перегруженным от выполняемого количества работы
4	Я часто думаю о том, как повысить уровень своей зарплаты
5	Рабочий материал оставляет неприятный осадок
6	Жаль, что индивидуальные задания не оплачиваются индивидуально
7	Мой шеф почти не заботится о моих условиях работы
8	Время от времени можно было бы за хорошие результаты выплачивать дополнительно немного денег
II
1	На своем рабочем месте я чувствую себя не очень уверенно
2	Я не проинформирован о том, что я могу делать на своем рабочем месте
3	Социальная политика предприятия и обеспечение в старости не удовлетворяет меня
4	На предприятии не понимают, что гарантия рабочего места зависит и от конкурентоспособности
5	Вообще-то я не совсем точно знаю, что от меня ожидают
6	Я хотел бы, чтобы меня чаще хвалили
7	Застраховано ли наше предприятие от кризисов и насколько хороши его социальные услуги – поподробнее
8	Я хотел бы знать, как результаты моей работы влияют на общий успех предприятия
III
1	В коллективе, в котором я работаю, слишком мало разговаривают друг с другом
2	Я за то, чтобы мы чаще собирались вместе после работы
3	У моего руководителя очень нерешительный стиль управления
4	Руководитель должен отвечать за хороший климат в коллективе
5	На работе мы все чаще должны разговаривать друг с другом как при личной беседе
6	Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в нашем коллективе все чаще приходили к согласию и по личным вопросам
7	Наш шеф слишком мало заботится о том, чтобы мы хорошо взаимодействовали в коллективе
8	Товарищество в нашем коллективе слабо выражено
IV
1	Я радуюсь, когда меня хвалят
2	Если я замечаю, что моя работа нужна предприятию, я просто лучше работаю
3	Мой руководитель должен признать меня. Мой шеф должен больше разговаривать со мной
4	Я очень доволен перспективами сделать карьеру
5	Нужно лишь чаще говорить о том, что результаты моей работы оценены по достоинству
6	Предприятие должно предлагать больше возможностей для повышения по службе
7	На предприятии не хватает системы премирования, которая давала бы мне стимул для работы
V
1	Я считаю свою работу довольно скучной
2	Каждый день я пытаюсь выполнить мою работу на предприятии наилучшим образом
3	Когда я вечером иду домой, я горжусь тем, что я сделал
4	Я чувствую себя ненужным
5	Я считаю, что вокруг слишком много командуют
6	Я не могу по-настоящему раскрыть себя
7	Моя работа должна быть разнообразнее
8	При выполнении работы мне представляют слишком мало свободы