Навигация
Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента
42028
знаков
0
таблиц
1
изображение
8. Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента
Процедура критериев принятия решения необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывается на его деятельность.
Поэтому выработаны альтернативные причины, по которому руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.
Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если решение принимается по многим критериям, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование Критериев, т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, определяющий его важность.
Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры:
1)оценка альтернатив;
2)экспериментальная проверка альтернатив;
3)выбор единственной альтернативы.
При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по зад критериям принятия решения.
Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:
1)недостаточность критериев оценки для выбора е венной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив удовлетворяющих заданным критериям;
2)имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:
- перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;
- снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;
- снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;
- запаздыванию и искажению поступающей информации;
- снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;
- снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.
Вместе с тем нежелательна и другая крайность - чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:
- нарушается принцип единоначалия;
- возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;
- информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;
- усложняется контроль за функционированием системы управления;
- возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.
9. Стратегический менеджмент в организации
Организация обеспечивает максимальную надежность поставок энергоресурсов для наших клиентов, непрерывную оптимизацию операционной деятельности и затрат, понимаем и эффективно используем ключевые драйверы стоимости компании.
Организация создает и внедряет инновационные технологии в производстве, обогащении угля, углехимии, а также в производстве электроэнергии.
Организация осуществляет трансфер наиболее современных зарубежных технологий, управленческих практик и принципов делового поведения в российскую бизнес-среду.
Организация активно участвует в развитии таких значимых регионов России как Сибирь и Дальний Восток, включая развитие угольных месторождений, строительство новых энерго- и тепломощностей, создание инфраструктуры, рабочих мест и налоговых поступлений в бюджет.
Совместно с государством и промышленным сообществом организация воплощает перспективные замыслы, а также делится экспертным мнением в дискуссиях, направленных на формирование рыночной среды в угле и электроэнергетике.
Организация постоянно производит идентификацию и мониторинг значимых тенденций и рисков в мировой энергетике и экономике, старается адекватно отвечать вызовам мирового экономического кризиса.
Организация следит за качеством продукции и постоянно повышает стандарты качества.
Разработка организации стратегии является не разовым мероприятием, а постоянным процессом поиска, оценки и утверждена текущей реальности эффективных бизнес-решений.
Организация надеется, что реализация принятой стратегии позволит в течение ближайшего десятилетия еще больше укрепить свои позиции среди ведущих мировых энергетических компаний, вызывающих стабильный интерес и уважение профессионального и инвестиционного сообщества.
Руководство компании приняло решение о реализации проекта разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента, результатом которого должно стать соответствие деятельности всех предприятий СУЭК международным нормам в области управления качеством, экологического менеджмента и менеджмента промышленной безопасности.
«Пилотным» проектом в этом направлении стало внедрение интегрированной системы менеджмента во всех типовых сферах деятельности СУЭК - головном офисе, ее угольном и энергетическом направлениях.
Целью данных разработок является организация деятельности компании на основе лучших мировых практик, применение которых обеспечивает:
- соответствие продукции/услуги требованиям клиентов;
- повышение степени удовлетворенности клиентов;
- постоянное улучшение результативности деятельности компании по достижению поставленных целей;
- снижение непроизводительных затрат;
- повышение качества продукции за счет обеспечения качества бизнес-процессов;
- повышение ответственности и дисциплинированности персонала;
- конкурентные преимущества;
- улучшение имиджа Компании;
- подтверждение ответственного отношения к окружающей среде;
- системный подход к управлению безопасностью труда, что, в свою очередь ведет к совершенствованию производства и устойчивому развитию.
Ниже прилагается «Модель программы отбора», при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.
Похожие работы
... воздействия. Наиболее динамичными факторами внешней среды являются: клиенты и конкуренты. Динамику изменения внешних факторов, как правило можно приблизительно спрогнозировать. На мой взгляд, сильнее всего может оказать влияние на организацию только комплексное внешнее воздействие экономических и политических факторов. Êîãäà ãîâîðÿ&# ...
... но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу ...
... искушения и опасности в Среде. Г) Среда как пространство саморазвития менеджера. РАЗДЕЛ 3. ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛИЗАЦИИ (разрабатывается другими преподавателями). 3.1. Управление персоналом. 3.2. Производственный менеджмент. 3.3. Международный менеджмент. 3. Положение об итоговой аттестации В соответствии с планом (п.1 УМК) по дисциплине осуществляется промежуточный ...
... достаточно четко. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Примером горизонтального разделения труда в моей фирме, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. ...
0 комментариев