Навигация
Конкурентное преимущество ресурсов
44868
знаков
3
таблицы
6
изображений
2.4. Конкурентное преимущество ресурсов.
Невоспроизводимость, представляющая собой важнейший элемент процесса создания стоимости, ограничивает конкуренцию. Обладание ресурсом, которые конкуренты могут успешно копировать, позволяет создавать стоимость лишь в течении короткого времени и поэтому не может служить основой для принятия долгосрочной стратегии. Существует четыре условия, исполнение которых делает ресурсы трудными для копирования. Ресурсы, играющие центральную роль при формировании стратегии фирмы, должны отвечать, по крайней мере, одному из них.
Первая категория включает в себя уникальные природные ресурсы, которые просто невозможно скопировать. Прекрасное местоположение недвижимого имущества, право на минеральное сырье или юридически защищенные патенты на производство того или иного препарата просто невозможно перенять.
Значительная часть ресурсов трудна для копирования из-за так называемой зависимости от способов их накопления. Эти ресурсы не могут быть приобретены мгновенно, а должны быть сформированы тем или иным способом в течение определенного времени, которое почти невозможно сократить.
Третий источник невоспроизводимости – неоднозначность причин. Этот термин означает, что люди, потенциально способные произвести репликацию, либо не в состоянии разобраться в том, что именно является ценным ресурсом, либо не могут найти точный способ для его повторения.
Причинная неоднозначность в сфере ресурсов связана зачастую с организационными возможностями. Эти возможности встроены в сложные социальные структуры и взаимодействия и могут быть зависит даже от от индивидуальных качеств нескольких выдающихся людей.
Последний источник невоспроизводимости – экономическое сдерживание. Он возникает, когда конкуренты компании, занимающей лидирующее положение на рынке, в принципе могут скопировать ее ресурсы, но из-за ограниченных возможностей не идут на это. Чаще всего такое решение принимается, если рассматриваемые новые стратегии связаны с большими капиталовложениями, например, в сложные механизмы, обеспечивающие непрерывность производственного процесса, что является очень важной, специфической особенностью данного рынка.
2.5. Экономическая рента.
В рамках видения, основанного на ресурсах, доказывается, что получение компанией прибыли объясняется наличием у нее дефицитного ресурса. Экономисты интерпретируют эту прибыль как ренту, образующуюся благодаря фактору, получение которого ограничено. Однако они делают важное различие между двумя видами экономической ренты:
1. Рента Риккардо, или дефицитная рента, образуется за счет ценных факторов, ограниченных по своей сути – с точки зрения их воспроизводства. Рента Риккардо возникает из дефецита.
2. Рента Шумпетера, или предпринимательская рента, зарабатывается новаторами в период между заявлением об инновации и ее успешным распространением. Ожидается, что новшества через какое-то время будут переняты, но пока этого не произошло, новатор зарабатывает ренту Шумпетера.
Важное различие между двумя этими понятиями состоит в том, что рента Риккардо долгосрочна, а рента Шумпетера таковой не является. Рента Риккардо возникает благодаря факторам, которые трудно или невозможно перенять, таким как уникальное географическое местоположение, сложные организационные структуры или устоявшая корпоративная репутация. Рента Шумпетера, наоборот, возникает благодаря новшествам, которые, в конечном счете, будут взяты на вооружение другими.
Эта проблема ставит перед менеджерами множество фундаментальных вопросов. Во-первых, если фирма зарабатывает экономическую ренту, благодаря чему это происходит? Во-вторых, являются ли соответствующие факторы, по своей природе относящиеся в большей степени к виду Риккардо или Шумпетера? Они являются результатом какого-либо новшества, которое через некоторое время конкуренты смогут воспроизвести, или в них есть неотъемлемые качества, воспроизвести которые будет очень трудно? Далее, насколько вероятно, что конкуренты представят новшества, которые уменьшат стоимость данного ресурса? Когда приблизительно должно это произойти?
Глава 3. Стратегия, основанная на ресурсах.
Главная обязанность менеджеров состоит в том, чтобы сформулировать стратегию, позволяющую накапливать ресурсы, которые, в свою очередь, позволяют улучшать результаты работы как бизнес-подразделения, так и корпорации в целом. Все это подразумевает идентификацию, вложение капитала, обновление и заимствование ценных ресурсов (см.таблицу 1.2).
| Невыгодный | Конкурентно равный | Ценный | |
| Важен для конкурентного преимущества | |||
| Местоположение недвижимости | х | ||
| Скорость разработки изделия | х | ||
| Необходим для конкуренции | |||
| Торговые демонстрации | 0 | ||
| Любезное обслуживание Клиентов | х | ||
| Необходим, но не для конкуренции | |||
| Информационная основа | 0 | ||
| Управление целями поставок | 0 | ||
Примечание: х – инвестиционный, 0 – поддерживающий.
Таблица 1.2 Текущая оценка стоимости ресурсов.
Похожие работы
... , ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы). Заключение В результате проведённого исследования по теме: «Функциональный аспект корпоративной стратегии» можно сделать ряд выводов: 1. В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным подходом к разработке составных частей корпоративной ...
ких как книга М. Портера «Конкурентная стратегия». Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, средства не поступали бы. ...
... денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам); начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру; отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса; расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним. Пример 1 Citibank + Travelers = Citigroup Travelers group, ...
... ВХС РБ, №11, июнь 2007 г. 4. Соколов М.А. Слияния и поглощения как механизм стратегического развития компании // Экономика и управление. – 200. - № 6. – С. 249-253. 5. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе (основные подходы и задачи регулирования) // вопросы экономики. — 2002, —№12. 6. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений. — М.: Альпина Бизнес Букс, ...
0 комментариев