Навигация
2.3. Ценность ресурсов.
Осознать то обстоятельство, что ресурсы способствуют устойчивости конкурентного преимущества, довольно просто, компаниям зачастую сложно идентифицировать и оценить собственные ресурсы и определить, являются ли они их сильными или слабыми сторонами и могут ли они стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.
Действительно, как только фирмы начинают оценивать набор ресурсов. Которыми располагают, они обнаруживают целый «мешок» сюрпризов. Некоторые наиболее удачливые находят «драгоценные камни в своей короне» - ресурсы, которые могут служить основой для успешных стратегий.
Какие-то открывают, что из ресурсы – это фактически одни долги. Основная же масса фирм может выявить, что некоторые из их ресурсов заметно лучше тех, которыми располагают конкуренты, но. К сожалению, не оценены по достоинству потребителями.
Задача менеджеров в том, чтобы понять разницу между полезными и ненужными ресурсами и использовать это знание для разработки стратегий, которые создадут устойчивое конкурентное преимущество.
С исторической точки зрения попытки оценить ресурсы чаще напоминали внутренние заумные изыскания, которым недоставало критической объективности.
Видение, основанное на ресурсах, добавило дисциплины этому субъективному процессу, когда при анализе вновь стали принимать во внимание внешние перспективы отрасли и конкурентную динамику.
Важно подчеркнуть, что оценить ресурс можно только с учетом конкретной окружающей среды, в которой конкурирует фирма (см. Рисунок 1.2. Ресурсы и рыночная стратегия).
Как показано на рисунке 1.2, стоимость ресурсов организации определяется ее сложным взаимодействием с окружающей средой конкурентной средой по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования.
|
Рисунок 1.2 Ресурсы и рыночная стратегия
Стоимость создается при совпадении трех факторов: когда ресурс востребован клиентами, когда он не может быть скопирован конкурентами и когда прибыль, производимую этим ресурсом, фирма действительно получает.
Спрос со стороны клиентов. Первое обстоятельство, определяющее стоимость ресурса, может быть найдено на товарном рынке. Ценный ресурс должен способствовать удовлетворению потребностей клиента по той цене, которую последний готов уплатить. В любой заданный момент времени эта цена будет определяться предпочтениями клиента, доступными ему альтернативными изделиями (включая замену) и поставкой сопутствующих или дополнительных товаров.
Эти структурные составляющие со временем меняются, поскольку предпочтения потребителей и конкурентное предложения также нестатичны. Поэтому фирмам приходиться непрерывно переоценивать «готовность клиентов платить» и соответствие имеющихся ресурсов нынешним и прогнозируемым потребностям.
Чтобы соответствовать спросу со стороны клиентов, важно иметь ввиду, что ресурсы только тогда имеют стоимость, когда удовлетворяют потребности клиентов лучше, чем аналогичные ресурсы конкурентов. Поэтому в данном контексте термин отличительная компетенция, представляется нам более подходящим, чем ключевая компетенция. Даже с учетом того, что тот или иной ресурс может быть необходим для реализации стратегии, он не будет источником конкурентного преимущества. Если не связан с отличительными особенностями изделий фирмы или способа ведения торговли. Они имеют ценность, только когда обеспечивают конкурентное преимущество.
Ограниченность ресурсов. Второе важнейшее из требований, в случае выполнения которого ресурс может считаться ценным, состоит в его недостаточности. Если данный ресурс имеется в изобилии и всем доступен, любой конкурент может приобрести его и таким образом перенять связанное с ним преимущество фирмы.
В действительности ресурсы, приносящие конкурентное преимущество, по самой своей сути не могут быть общедоступными. Далее, чтобы быть источником устойчивого конкурентного преимущества, недоступность данного ресурса должна сохраняться в течении какого-то времени.
Похожие работы
... , ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы). Заключение В результате проведённого исследования по теме: «Функциональный аспект корпоративной стратегии» можно сделать ряд выводов: 1. В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным подходом к разработке составных частей корпоративной ...
ких как книга М. Портера «Конкурентная стратегия». Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, средства не поступали бы. ...
... денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам); начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру; отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса; расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним. Пример 1 Citibank + Travelers = Citigroup Travelers group, ...
... ВХС РБ, №11, июнь 2007 г. 4. Соколов М.А. Слияния и поглощения как механизм стратегического развития компании // Экономика и управление. – 200. - № 6. – С. 249-253. 5. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе (основные подходы и задачи регулирования) // вопросы экономики. — 2002, —№12. 6. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений. — М.: Альпина Бизнес Букс, ...
0 комментариев