Представление сотрудников подразделения[12]

4. Представление сотрудников подразделения[12].

Кроме этого на данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительную экскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правила входа и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении нового сотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем, если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работать с новым работником.

На ознакомительном этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководитель доводит до него основные правила и требования к работе, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежуток времени с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапе осуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативного документа «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются с запланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководитель пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для их дальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявления мнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода[13].

2.4 Планирование деловой карьеры персонала

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям[14].

Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела – старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия[15].

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации[16].

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

1.         Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

2.         Определение кандидатов в резерв.

3.         Принятие решения о включении в резерв.

4.         Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

·                 учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

·                 стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

·                 временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

·                 выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

·                 участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

·                 участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении[17].

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта – систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач; 4) использование работников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

·           соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

·           опыт практической работы с людьми;

·           организаторские способности;

·           личностные качества;

·           состояние здоровья, возраст.

Все лица, зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.)[18].

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.

Таким образом, можно отметить:

1. Цели кадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации и управлению деловой карьерой.

2. Разработка требований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса и установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.

3. Как правило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся и ограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучения должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.

4. Управление деловой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьеры работника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

Заключение

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

Список использованных источников

1. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело, 1993. – 194 с.

4. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

5. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.

6. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

7. Кузьмин С. Рыночная экономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.

8. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

9. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – 240 с.

10. Поляков А. Технология карьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.

11. Пугачев В. Руководство персоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.

12. Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.

13. Саруханов Э. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.

14. Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. – 464 с.

15. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.

16. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.

17. Сосновская Л. Основы теории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.

18. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.

19. Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.

20. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

21. Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006. – 528 с.

[1] Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2006. - С. 85.

[2] Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2008. - С.121.

[3] Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор Бук, 1995. - С. 53-54.

[4] Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 1996. - С. 33-34.

[5] Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М.Бухалкова.- Самара: СамГТУ, 1995. - С. 94.

[6] Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 110. 

[7] Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. - М.:  Омега-Л, 2007.- С. 52.

[8] Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232.

[9] Федосеев В. Управление персоналом. / В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2006. - С. 91, 93.

[10] Томилов В. Маркетинг рабочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. - М.: Экзамен, 2005. - С.123-124.

[11] Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.207, 219.

[12] Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления. / Д. Иванцевич, А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - С. 65 -66.

[13] Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 219, 220, 224, 225, 234.

[14] Поляков А. Технология карьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. - С. 75-76.

[15] Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. - С. 349-350.

[16] Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка. / И.  Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. - С. 152.

[17] Федосеев В. Управление персоналом. / В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2006. - С. 193- 194, 196, 210.

[18] Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 327-328, 319-321.