Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов

3. Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов

исследования

Многие работники желают со временем улучшить свое положение в компании: рассчитывают на повышение зарплаты, получение новой должности - одним словом, стремятся вырасти.

Производственная компания «Бриджтаун Фудс» представляет на отечественном рынке такие бренды, как «Три Корочки» и «Chip'N'Go». Она состоит из трех основных подразделений: центрального офиса, фабрики по производству снековой продукции и сбытовой сети. Филиалы и представительства сбытовой сети расположены во всех регионах России, на Украине и в Казахстане.

Компания, имея разветвленную структуру, предполагала большие возможности для развития каждого сотрудника. Чтобы эту возможность реализовать, два года назад был создан отдел обучения и развития.

Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, весь персонал разделили на пять категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присвоили условные буквенные обозначения (табл. 1).

Таблица 1

Категории сотрудников компании

№	Категории персонала	Должности, буквенные обозначения должностей
1	Правление	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор		А
2	Руководители управлений.	Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами		АБ
	Заместители руководителей
3	Руководители подразделений (средний управленческий персонал)	Начальники отделов, главные специалисты		Б
4	Специалисты и исполнители	Менеджеры	Менеджеры, супервайзеры, мастера цехов	БА
		Младший персонал	Специалисты, торговые представители, секретари	ББ
5	Рабочие и обслуживающий	Рабочие, водители, курьеры		В
	персонал

Прежде всего, в компании уделяют внимание обучению и ротации сотрудников.

Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как мерчендайзер или торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них.

Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

Важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае, когда вы планируете повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, регулярно проводятся опросы, исследования.

Выслушиваются предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере.

Кроме того, проводится обучение сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений, членов правления. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам и представительствам компании выявил низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.

Обучение сотрудников компании можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.

Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.

Внутреннее обучение, которое проводят сотрудники отдела обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры нашей компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.

Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании действует система наставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

Таблица 2

Система обучения

Вид обучения	Получаемые знания, умения, навыки	Категории сотрудников	Инициаторы обучения
Внешнее обучение (в учебных центрах, вузах и пр.)	Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др.	А, АБ, Б	Отдел обучения и развития, сами работники
Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри компании)	Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командообразования, работа с возражениями и др.	Б, БА, ББ	Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития, сами работники
Наставничество (обучение на рабочем месте)	Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др.	ББ, В	Непосредственные руководители работников, отдел обучения и развития

Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, супервайзер из г. Волгограда - управляющим региональными продажами в г. Москве и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудники являются основным ресурсом компании, соответственно, вначале необходимо провести анализ человеческого ресурса, и возможно: заменить некоторые ключевые позиции; привлечь новых специалистов - операторов в команду; повысить уровень мотивации сотрудников; дать недостающие знания; улучшить структуру предприятия и провести другие изменения, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работников. И как результат - обеспечить новый виток в развитии предприятия.

Применяемая в аудите онтопсихологическая методика позволяет точно определить:

- лояльность сотрудников компании и руководству;

- приверженность топ-менеджеров

- «неформальных» лидеров

- соответствие занимаемой должности

- потенциальных сотрудников для дальнейшего развития и продвижения

- наличие организаторских и управленческих навыков

- готовность к изменениям и росту

- профессиональную подготовку

- мотивацию и потенциал (для прогнозирования ситуации)

- сильные и слабые стороны.

- программы обучения для сотрудников и руководителя

- рекомендации по реорганизация бизнес-процессов или структуры под фактически действующие процессы

- мотивационные программы для сотрудников

- прогнозы для отдельно взятого работника на основе его мотивационного потенциала

- рекомендации по правильному применению персонала на основании их навыков и способностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 543 с.

2.         Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2002. – 352 с.

3.         Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 560 с.

4.         Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.

5.         Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.

6.         Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.

7.         Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

8.         Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224 с.