Теоретические основы оплаты труда персонала
Зарубежный опыт оплаты труда
Формы и системы оплаты труда
Нетрадиционные системы оплаты труда
Анализ деятельности ОАО «ОТП Банк»
Деятельность ОАО «ОТП Банка» на финансовых рынках
Организационная структура управления
Оплата и дисциплина труда
Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда в ОАО «ОТП Банке»
Разработка системы стимулирования специалистов ОТП Банка
Навигация
Разработка системы стимулирования специалистов ОТП Банка
Анализ системы оплаты труда персонала и разработка инновационных мероприятий по ее совершенствованию на примере предприятия ОАО "ОТП Банк"
161560
знаков
16
таблиц
4
изображения
3.2 Разработка системы стимулирования специалистов ОТП Банка
В своей выпускной квалификационной работе, я хотела бы предложить очень эффективную систему мотивации в получении премии специалистами.
Цели и инструменты новой системы мотивации Специалистов:
- Увеличение объемов продаж.
1) Ориентация Специалистов на высокий результат продаж независимо от товарной специфики торговой точки за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.
2) Равные возможности мотивации предоставлены Специалистам, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток Клиентов, и Специалистам, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.
3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.
- Увеличение доходности размещения. Мотивация Специалистов к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).
- Снижение уровня дефолтности. Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами Банка методом введения «двойного» норматива дефолтности:
1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов;
2) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.
- Увеличение объемов продаж услуги страхования. Мотивация Специалистов к продаже дополнительной услуги Банка - страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.
Таблица 13 — Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка
| Условие премирования | Старая система мотивации | Новая система мотивации | |
| Ежемесячный план продаж | План установлен по количеству оформленных кредитов – не менее 60 кредитов в месяц | 1) План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.); 2) План поквартально корректируется: 1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в месяц 2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц 3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц 4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц | |
| План по дефолтности | План доли «хороших» кредитов – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.) | 1)Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.); 2) Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности: - не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); - не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.). | |
| Таблица 14 — Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации Специалистов Сектора по работе с сетями 1-го и 2-го порядка |
| ||
| Целевой показатель | Старая система мотивации | Новая система мотивации | |
| Объем продаж | Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж | Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж | |
| Дефолтность | Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.) | Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения: 5) не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); 6) не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.). | |
| Доходность | Разбивка продуктов Банка по группам доходности | Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется. | |
| Страхование | Отсутствие мотивации | Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности: 7) 0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.); 8) 0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.). Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж. | |
| Расчет размера вознаграждения | Выплата премии от количества кредитов: 9) 150 р. за более доходный продукт (шт.); 10) 50 р. за менее доходный продукт (шт.). | Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности: 11) 1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.); 12) 0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.). | |
При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.
Отчетный период мотивации – календарный месяц.
В случае если Специалистом в текущем отчетном периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.
Формула расчета премиальной выплаты:
П = ∑Ssбд*1,8% + ∑Ssмд* 0,75% + ∑Sk бд *1,2% + ∑Skмд * 0,35%, (2)
где П – сумма премии, руб.;
∑Ss бд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием, руб.
∑Ss мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»
∑Ss мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;
∑Ss мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;
∑Skбд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования, руб.;
∑Sk мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования, руб.
Пример расчета премии Специалисту.
За отчетный период (март 2008 г.) Специалист оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.
| Общая сумма | 42 кредита (565 815 руб.) | |||||
| Дефолтность | «Хорошие» кредиты 40 кредитов (541 765 руб.)
| «Плохие» кредиты 2 кредита (24 050 руб.) | ||||
| Доходность | Более доходные 23 кредита (238 070 руб.) 93% от всех более доходных | Менее доходные 17 кредитов (303 695 руб.) 98% от всех менее доходных | Более доходные 1 кредит (18 000 руб.) | Менее доходные 1 кредит (6 050 руб.) | ||
| Страхование | Со страхованием 3кредита (51 280 руб.) ∑Ss бд | Без страхования 20 кредитов (186 790 руб.) ∑Sk бд | Со страхованием 10 кредитов (132 564 руб.) ∑Ss мд | Без страхования 7 кредитов (171 131 руб.) ∑Sk мд | Премия не выплачивается | Премия не выплачивается |
| Выплата |
от суммы размещения = 923,04 руб. |
от суммы размещения = 2241,48 руб. |
от суммы размещения = 994,23 руб. |
от суммы размещения = 598,95 руб. |
|
|
95,7%
4,3%
1,8%
-Расчет премиального вознаграждения:
1. Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.
2. Выполнение плана продаж:
1.1.1. По числу кредитов Специалист план не выполнил, т.к. оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.
1.1.2. По объемам продаж Специалист план выполнил, т.к. общая сумма кредитов составила 565 815 руб. вместо плановых 540000 руб.
Результат удовлетворяет плану 1-ого квартала – 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.
1.2. Проверяем выполнение плана по дефолтности:
1.2.1. дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств:
541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %
Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.
1.2.2. доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:
Всего более доходных кредитов оформлено на сумму:
238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.
из них доля «хороших» более доходных составляет:
238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%
Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более доходные «хорошие» продукты соблюдено.
Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму:
303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.
Из них доля «хороших» менее доходных составляет:
303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%
Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.
2. Рассчитываем премию
2.1. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со страхованием:
51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.
2.2. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без страхования:
186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.
2.3. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со страхованием:
132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.
2.4. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без страхования:
171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.
Итоговое премиальное вознаграждение составит:
923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.
3.3Условия премирования сотрудников ОТП Банка
Премирование сотрудников при разработанной выше системе мотивации может осуществляться при условии:
- устойчивой прибыльной работы Банка (показатели прибыли Банка определяются в соответствии с международными стандартам финансовой отчетности – далее МФСО) и/или его структурных подразделений за месяц (квартал, год или иной период времени) и отсутствия фактов, которые могут повлечь возникновение у Банка значительных финансовых затрат (обязанности по выплате (возмещению); претензии контролирующих органов; модернизация технологий банковской деятельности; структурная реорганизация и др.);
- позитивной и стабильной ситуации на российском и мировом
банковском рынке;наличия не прекращенных между сотрудником и Банком трудовых отношений на дату принятия решения о выплате премии (дату издания приказа о премировании);
- отсутствия отклонений финансовых показателей (результатов деятельности) как Банка в целом, так и отдельных его подразделений от утвержденных бюджетом параметров;
- наличия положительного решения ОТП Банк (Венгрия) о возможности премирования (в случаях, предусмотренных инструктивными документами группы ОТП).
Сотрудники Банка могут быть премированы (виды премиальных выплат):
1) по итогам деятельности Банка, отдельных подразделений и сотрудников за месяц, квартал, полугодие или год (могут устанавливаться также другие периоды премирования);
2) за успешное выполнение проектов, обеспечивающих развитие бизнеса Банка;
3) за успешную реализацию конкретных программ, значительным образом повлиявших на совершенствование систем управления и технологий деятельности Банка;
4) за выполнение особо важных заданий и поручений руководства Банка;
5) в связи с юбилейными датами;
6) за успешное осуществление продаж и развитие продаж банковских продуктов, а так же ведение работы по возврату просроченной ссудной задолженности Банка премия может быть выплачена следующим категориям сотрудников Банка:
- специалистам 1, 2 и 3-го порядка региональной сети Кредитно-кассовых офисов (далее – ККО). В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:
а) объёмы выданных кредитов;
б) качество выданных кредитов;
в) доходность выданных кредитов.
- руководителям и офисным сотрудникам Региональных центров и ККО. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:
а) финансовый результат соответствующего подразделения Банка (определяется в соответствии с методикой МФСО);
б) объём выданных кредитов;
в) доходность выданных кредитов;
г) отсутствие просроченной ссудной задолженности по выданным кредитам.
- сотрудникам отделов продаж подразделений филиальной сети банка (далее – ПС), осуществляющих продажи розничных продуктов Банка. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:
а) количество выданных кредитов (выполнение планов);
б) качество выданных кредитов;
в) позитивная динамика депозитного портфеля.
- сотрудникам отделов продаж ПС, осуществляющих продажи продуктов юридическим лицам и корпоративным клиентам Банка. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:
а) объёмы выданных кредитов;
б) количество привлечённых зарплатных проектов;
в) позитивная динамика депозитного портфеля.
- руководителям ПС: управляющим, заместителям управляющих Дополнительных/операционных офисов и заместителям директоров Филиалов. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:
а) финансовый результат соответствующего подразделения (определяется в соответствии с методикой МФСО);
б) выполнение планов по активам;
в) выполнение планов по пассивам;
г) выполнение планов по качеству кредитного портфеля;
д) выполнение планов по комиссионным доходам.
- сотрудникам Дирекции по работе с задолженностью Розничного Бизнеса. В качестве основных критериев для оценки результата работы могут приниматься следующие показатели:
а) объём возвращённой задолженности;
б) индивидуальная эффективность работы коллектора.
Параметры (количественные и/или качественные) показателей, а также периоды, за которые производится оценка результатов работы сотрудника (отчетный период) определяются руководителем соответствующего дивизиона на регулярной основе.
Помимо критериев и показателей, при определении возможности премирования сотрудника и определении размера такой премии могут учитываться следующие обстоятельства:
а) высокое качество, сложность, эксклюзивность, оперативность выполнения работ и поручений;
б) выполнение дополнительных, не предусмотренных должностными обязанностями видов работ и поручений;
в) существенность вклада сотрудника в достижение результатов по итогам деятельности структурного подразделения и Банка в целом;
г) длительность работы в Банке (значительный стаж работы в Банке и/или в должности).
С учетом обстоятельств, выше перечисленных, премия может быть выплачена, а также ее размер может быть скорректирован:
- как в сторону увеличения отдельным сотрудникам по ходатайству руководителей Дивизионов и /или подразделений прямого подчинения Президенту Банка – решение принимается Президентом Банка;
- так и в сторону уменьшения по предложению руководителя подразделения - решение принимается руководителем соответствующего дивизиона/филиала или Президентом Банка.
Размер коррекции премии при отклонении финансовых показателей Банка (отдельных подразделений Банка) от утвержденных бюджетом параметров определяется на основании расчетов Дивизиона финансов руководителем соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.
Сотрудникам Банка, имеющим нарушения/дисциплинарные взыскания в отчетном периоде, размер премии может быть скорректирован в сторону уменьшения в зависимости от характера и тяжести нарушения/взыскания, а также вины сотрудника на основании предложения руководителя подразделения, решения руководителя соответствующего дивизиона/филиала или по решению Президента Банка.
Премирование сотрудников за месяц, квартал, полугодие, год может осуществляться как пропорционально отработанному в данном отчетном периоде времени, так и в ином индивидуальном порядке по решению Президента Банка или иного уполномоченного лица (в том числе руководителя Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).
Категории и количество премируемых сотрудников определяется руководителем соответствующего дивизиона, подразделения прямого подчинения Президенту Банка и/или Президентом (или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий).
Решение о премировании сотрудников Банка принимается Президентом Банка на основании служебной записки руководителя соответствующего Дивизиона/подразделения прямого подчинения Президенту, либо руководителя Филиала.
Решение о премировании Президента Банка и членов Правления Банка принимается Советом Директоров Банка.Премия может устанавливаться в абсолютной сумме или в процентах к должностному окладу. Размер премий не имеет ограничений по максимальной сумме.
Решение о премировании может устанавливать как персональный размер премии каждого сотрудника, так и определять общий размер премии сотрудников конкретного структурного подразделения (в том числе филиала, дополнительного офиса), а также группы структурных подразделений Банка.
Решение о премировании оформляется Приказом, подписанным Президентом Банка или иным уполномоченным лицом, в том числе руководителем Филиала в рамках предоставленных ему полномочий. Данный приказ является основанием для выплаты премии.
Премированию подлежат сотрудники Банка, которые по состоянию на дату утверждения Приказа о премировании состоят с Банком в трудовых отношениях.
Сроки выплаты премий определяются Приказом (решением) о премировании. Во всех остальных случаях, касающихся порядка выплаты премий, не предусмотренных настоящим Положением, необходимо руководствоваться Положением об оплате труда работников ОАО «ОТП Банк» и действующим законодательством.
Премии сотрудникам выплачиваются за счет средств, предназначенных на оплату труда.
Премии включаются в средний заработок сотрудников для оплаты ежегодных отпусков и других исчислений, предусмотренных законодательством.
Все данные о порядке определения и размерах премиальных выплат являются коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) и не подлежат разглашению сотрудниками.
Таблица 14 - Возможности при введения новой системы премирования работников представительств - региональных центров/кредитно-кассовых офисов дирекции продаж дивизиона розничного кредитования
| Действующая система заработных плат | Новые возможности |
| Единый уровень дохода в должности без учета регионального рынка оплаты труда | Прозрачность принципов установления зарплаты по всем ККО и РЦ Дирекции продаж ДРК |
| Действующая система заработных плат | Новые возможности |
| Отсутствие мотивации на профессиональное развитие | Необходимые и достаточные требования для подбора персонала ККО и РЦ |
| Возможность установления разного уровня заработной платы работников схожей квалификации | Прозрачность условий продвижения по квалификационной и карьерной лестнице |
| Гарантированный рост ЗП при росте квалификации, подтвержденной оценкой |
Заключение
Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы они обеспечивали равную плату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учета результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наемных работников и установить соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда.
С точки зрения экономической сущности между сдельной и повременной системами оплаты труда принципиального различия нет: обе они базируются на определенной рынком труда цене рабочей силы (трудовой услуги) и установленной законодательством продолжительности рабочего времени. В обеих системах оплаты нормы труда учитывают и результат, и требуемое для него рабочее время. Разница состоит только в том, что при повременной оплате результат выступает в скрытой форме (в форме должностных инструкций и иных перечней трудовых обязанностей, обеспечивающих достижение конечного результата), а рабочее время (неотделимое от этих трудовых обязанностей) - в открытой, когда при сдельной оплате результат труда выступает непосредственно, а рабочее время, требуемое для его достижения и неотделимое от него, - опосредованно. Неправильное понимание сущности повременной и сдельной форм оплаты труда привело к тому, что при повременной оплате не достигались нужные работодателю результаты труда, а при сдельной оплате создавались препятствия к своевременному пересмотру норм при объективном изменении рабочего времени, необходимого для производства продукции. Создалось также устойчивое мнение, что при сдельной системе возникает высокая материальная заинтересованность в росте выработки и незаинтересованность в росте качества продукции и экономии материальных ресурсов, между тем как повременная оплата стимулирует работников к определенной продолжительности рабочего времени, но не заинтересовывает в росте производительности труда и других показателей. На самом деле недостатки в установлении единства меры рабочего времени и меры результативности при установлении норм труда в рамках каждой формы оплаты выдавались за недостатки той или иной системы оплаты.
Одна из важнейших проблем организации заработной платы - найти механизм заинтересованности работников, способный обеспечить максимально тесную взаимосвязь их заработной платы с фактическим трудовым вкладом. Традиционные системы оплаты труда на основе тарифной системы позволяют при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем предприятия и организации в последние годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда. К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда, несомненно, можно отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы.
Не существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой останутся полностью довольными и работодатель, и работник. У каждой организации есть свои особенности и отличия от других, в зависимости от которых должна разрабатываться система оплаты труда. На каждом предприятии можно разработать оптимальную схему начисления заработной платы. Но при разработке систем оплаты необходимо решить две основные задачи. Во-первых, каждая система должна направить усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю производственного результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами. Во-вторых, каждая система оплаты должна предоставлять работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и физических способностей, позволять ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности. Как показал мой анализ, традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
В этой связи я хотела бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Второй момент, который я хотела бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.
Также хотелось обратить внимание на следующее. Проблемы оплаты труда менеджеров в большой степени связаны с несколькими обстоятельствами. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров и высшего и среднего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование. Поэтому, на наш взгляд, следует больше уделять внимания изучению мотивационной сферы персонала, а не действовать “наугад”, как это происходит в большинстве отечественных компаний. Словом, подход к оплате труда должен быть более научным и обоснованным с точки зрения мотивационных предпочтений сотрудников и отвечать корпоративным целям компании.
Список использованной литературы
1. Адамчук, В. В. Экономика труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 1999. - 322 с.
2. Алимарина, Е. А. Оплата труда в экономике России / Е. А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2005. - № 5. - С. 37-54.
3. Аоки М. Фирма в японской экономике/Пер. с англ.-СПБ.:Лениздат,1995.
4. Бойков, В. Неадекватная оплата труда как причина инфарктного состояния нашей экономики / В. Бойков // Государственная служба. - 2005. - № 4.-С. 17-25.
5. Восколович Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода.// Человек и труд – 2000. – №1.
6. Грачев М.В. Управление трудом.-М.:Наука, 1990; Десслер Г.Управление персоналом.-СПб., 1997.
7. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.
8. Дидых В. Как на “ЛОМО” управляют зарплатой. // Человек и труд. – 1997. – №3.
9. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда.-М.: Наука, 1991.
10. Евдокимов, С. Л. О механизме регулирования трудовых отношений на предприятии / С. Л. Евдокимов // Управление персоналом. - 2005. С. 57-59.
11. Жуков, А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А. Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2003. - 189 с.
12. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. - М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.
13. Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 26-32.
14. Климова, М. А. Заработная плата. Практическое руководство / М. А. Климова. - М.: «Налоговый вестник», 2002. - 171 с.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.-М.:ИНФРА, 1999.
16. Кокин Ю. Основы политики доходов и заработной платы на перспективу.// Человек и труд.-2001.-№ 1.
17. Маршалл А.Принципы экономической науки.-М.:Прогресс, 1993, Т.2.
18. Маслов В.А. Управление персоналом.-М., 1998.
19. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.
20. Матрусова Т. Н. Социальная деятельность японских фирм.// Труд за рубежом. – 1996. – №3.
21. Методы учета качественных различий в труде работников на капиталистических предприятиях.// Труд за рубежом. – 1989. – №1.
22. Милгром П., Робертс Дж.Экономика, организация и менеджмент. В двух томах.-Т.2.-СПб., 2001.
23. Никифорова А. А. Влияние заработной платы на эффективность производства.// Труд за рубежом. – 1995. – №4.
24. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы/Пер. с англ.-М., 1993.
25. Полгари, Ю. И. Оплата труда и активизация инновационной деятельности персонала / Ю. И. Полгари, Н. Г. Бобрицкий. - Нн.: Юнипак, 2004. -210с.
26. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.
27. Роджерс Ф.Д. IBM. Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг.-М., 1998.
28. Романенко И.В. Управление персоналом. Конспект лекций.-СПб.: Изд-во Михайлова, 2000.
29. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов.-М.: Соцэкгиз, 1962.
30. Хрусталев А. Установление минимальной заработной платы: зарубежный опыт //Человек и труд.-2001.-№ 10.
31. Чемеков В.Оплата, мотивы и стимулы труда //Человек и труд.2001
Похожие работы
... карт увеличивается с 35% до 41% при одновременном некотором снижении доли дебетовых карт с 65% до 59%. 3 Пути совершенствования деятельности ОАО «МДМ Банк» на рынке пластиковых карт 3.1 Динамика кредитных операций с использованием пластиковых карт в России По данным Центрального Банка Российской Федерации, в настоящее время на руках у россиян находится почти четырнадцать миллионов « ...
... ; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и ...
... банковской продукции. О.И. Лаврушин относит к основным банковским продуктам банковские кредиты. В данный ряд следует добавить такие разновидности банковской продукции как кредитные, инвестиционные, по управлению активами. Среди особенностей банковских продуктов С. Де Куссерг выделяет следующие [39, с. 260]: - неподверженность амортизации; - отсутствие возможности патентной защиты продукта; - ...
... и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают (или даже улучшают) благополучие клиента и общества. Эта концепция позволяет ответить на вопрос: всегда ли фирма, которая выявляет и удовлетворяет потребности клиентов, делает все возможное для потребителей и общества, если оценивать ее работу на протяжении десятилетий. ...
0 комментариев