Модель перепрограммирования в провокационных продажах

5.3. Модель перепрограммирования в провокационных продажах

Принцип методики перепрограммирования лежит на поверхности. Задача — напомнить клиенту о когда-то принимавшихся положительных решениях о покупке.

В провокационной формулировке это звучит так: перепрограммирование напоминает бывшему клиенту о том, что он «должен» стать новым клиентом.

Вот так, например, независимый финансовый консультант с помощью перепрограммирования создает позитивную атмосферу, начиная разговор с клиентом: «Господин Мюллер, прошел почти год с тех пор, как мы с вами встретились и поговорили о возможностях укрепления ваших финансовых позиций. Тогда — помните? — я настоял, чтобы вы заключили дополнительный договор страхования от несчастных случаев, так как основная страховая сумма была слишком низкой. К сожалению, несчастный случай не заставил себя ждать, но внакладе вы не остались… Я очень рад, что тогда вы все-таки последовали моему совету. Ваш выбор оправдался.

Сегодня я снова рекомендую вам немного расширить страховую защиту на случай ситуации, которая поначалу может показаться вам надуманной, — так же, впрочем, как в прошлый раз, когда я описывал вам риски, связанные с несчастным случаем...»

Здесь консультант сознательно воскрешает в памяти клиента негативную ситуацию — человека заставили против воли принять решение, которое в конечном счете оправдало себя (в первую очередь для клиента, но ведь и для консультанта тоже!).

Этот прием помогает аккуратно посыпать солью старые раны так, чтобы взбодрить клиента и уверенно подвести его к новой покупке или подписанию контракта.

5.4. Модель стабилизации в провокационных продажах

В этом случае речь идет не о дополнительной продаже, а о действиях, которые продавец характеризует покупателю как правильные.

Так, например, продавец топлива для обогрева домов звонит клиенту через несколько месяцев после того, как тот сделал покупку, и дает ему при этом ясные указания:

«Добрый день, господин Майер! Это я, ваш продавец топлива. Хочу вас поздравить! Помните, перед тем как вы 15 февраля купили 6000 литров мазута, мы говорили о дальнейшей динамике цен и сравнивали наши предположения? Сейчас цена за один баррель нефти составляет 66,52 доллара — абсолютный рекорд... Я подсчитал, что если бы вы сделали ту покупку сейчас, то ваши 6000 литров стоили бы вам почти на 400 евро дороже! Так что ваше решение себя оправдало! И в следующий раз приходите ко мне в такой же благоприятный момент, чтобы мы снова приняли правильное решение, выбрав из ряда предложений...»

Добавим в качестве провокационного замечания, что многие, слишком многие специалисты по продажам не используют эту превосходную модель стабилизации отношений с клиентом или используют ее недостаточно! Оглянитесь на свои сделки, датированные месяцем или двумя ранее, — вы стабилизировали своих клиентов?

5.5. Модель дестабилизации в провокационных продажах

Ниже приводится неофициальная презентация, представленная лишь небольшому кругу слушателей — членам правления компании-клиента. Презентацию ведет руководитель проекта, внешний консультант. Поддайтесь воздействию этого текста, определите свое эмоциональное и рациональное отношение к нему и дайте оценку тому, как он действует на вас!

«Уважаемые дамы и господа, свершилось! Путь открыт, внедрение IT-инструментов в сфере клиентского сервиса началось.

Я рад возможности сообщить вам сегодня, что мы, поставив реалистичные цели, в ходе очень продуктивной совместной работы выполнили требования сложного, но интересного проекта вплоть до его реализации на практике, и сделали это в срок.

С одной стороны, я смеюсь, поскольку нам было очень приятно разговаривать на одном языке с вашими сотрудниками, иногда абстрагируясь от позиции профессионального внешнего консультанта. Хотя это было нелегко — ведь мы люди извне. Иногда согласования занимали больше времени, чем планировалось, потому что приходилось договариваться по очень многим частным вопросам. Мы хотели совместно довести этот проект до стадии внедрения, и в ходе переговоров с внутренними участниками проекта обсуждали каждую деталь. Ведь давление еще никому не приносило пользы.

Но, с другой стороны, я плачу: построив корабль, мы отправляем наше детище в свободное плавание, ведь ваши сотрудники со жгучим нетерпением ждут, когда же начнется реализация проекта.

В последние месяцы команда, работавшая над проектом, постоянно просила нас дать подробные указания, как все это реализовать на практике. Мы с удовольствием отвечали на эти вопросы, ведь все мы знаем, что такая сложная задача выполняется у вас впервые, а от успеха внедрения проекта зависит очень многое в жизни вашей компании.

С нашей точки зрения, тревоги и опасения, которые выражались здесь и в скрытой, и в явной форме, были в большинстве своем необоснованными, а их причиной является лишь обычная боязнь нововведений.

Все члены команды действительно прилагали усилия к тому, чтобы быть во всеоружии, когда раздастся стартовый выстрел и наступит час X. Наконец, он наступил, но несмотря на то, что его ждали, его приход стал неожиданным.

Мы считаем, что благодаря работе над этой задачей ваша команда наберется опыта и станет настоящим сплоченным коллективом. Это будет просто необходимо, когда мы, внешние консультанты, сойдем с корабля.

Запуск нового проекта — это праздник еще и потому, что теперь можно немного перевести дух. Простимся с тем временем, когда мы засиживались допоздна, заканчивая наш общий труд в 22 часа за пиццей, а ее разносчик награждал нас титулом: «Ненормальные!» Кроме того, это было вредно для здоровья.

Теперь снова можно вернуться к нормальной жизни.

Здесь я хотел бы выразить благодарность внутреннему руководителю проекта и дать высокую оценку его работе. Он неизменно заражал нас своей энергией, проводя действительно эффективный проект-менеджмент. Несмотря на двойную нагрузку, он всегда преодолевал препятствия, неизбежные для начинающих, с первого или со второго раза, и сейчас он уверен в своих силах, и это повышает мотивацию остальных.

Поэтому трудно оправдать позицию тех коллег, что относились к работе скептически и сомневались в ее успехе. Трудно оправдать ее прежде всего потому, что скепсис исходил как раз от тех людей, для кого внедрение проекта означает очень многое.

Ваш руководитель проекта даст уверенный отпор любой критике — если, конечно, кто-то осмелится высказать ее вслух.

Итак, не так страшен черт, как его малюют! Люди всегда боятся нового и поэтому склонны преувеличивать трудности.

Еще раз искренне благодарю вас за доверие — успешные итоги аттестации говорят сами за себя и очень радуют нас!

Пожелаем успеха команде, работающей над реализацией проекта, и будем надеяться на лучшее. Успеха вам! Время пошло!»

Ваши спонтанные впечатления об «успехе» внедрения:

Удалось ли консультанту посеять сомнение в успехе внедрения проекта? Если да, то велика ли вероятность того, что правление решится на дальнейшие инвестиции и возложит на него ответственность за внедрение?

Стратегией дестабилизации специалисты по продажам пользуются, например, тогда, когда им приходится бороться с конкурентами, не имея возможности «говорить о них плохо» (как известно, это не принято!). При этом перед ними стоит задача переломить модель поведения (или модель покупки) и заставить клиента принять противоположное решение.

Этот эффект известен из теории хаоса: даже самые небольшие деструктивные изменения в системах, в нашем случае — в системах мышления, приводят к медленной дестабилизации и могут перевернуть прежнее решение.

При этом ни принятое решение, ни того, кто его принял, не критикуют напрямую, создавая видимость, что соглашаются с решением, — но тем не менее в итоге делают выпад против него.

Другой пример. Руководитель IT-отдела одной компании решил прекратить работу над IT-проектом, несмотря на рекомендации сотрудников, приводивших сильные аргументы в пользу продолжения проекта. Внешний консультант прекрасно подготовился и провел следующий диалог с глазу на глаз с руководителем IT-отдела.

Консультант: «Разумеется, я соглашаюсь с вашим решением, хотя продолжение работы над проектом, требующим таких незначительных инвестиций, могло создать для вашей компании значительный потенциал экономии в среднесрочной перспективе...»

Клиент: «Я все понимаю, но я спланировал бюджет иначе!»

Консультант: «Что ж, в конце концов это ваше решение, притом что вы, как я понимаю, могли бы обеспечить наполнение бюджета и из других источников, — верно?!»

Клиент: «Ну...»

Консультант: «Хорошо. Но как бы то ни было, решение ваше и принимать его вам. Тем не менее, у меня есть к вам маленькая личная просьба. Некоторое время назад один ответственный сотрудник IT-отдела, работавший над аналогичным проектом, страшно поссорился с правлением по той причине, что он решил сэкономить на дополнительном частном проекте, и в итоге его экономия влетела фирме в копеечку. Тот несчастный сделал только одну ошибку: он недостаточно детально продумал свои аргументы, но хуже всего было то, что он не смог предоставить достаточного количества документов в связи с этим решением. На своем месте он удержался чудом! Да, роковая ошибка, и даже две ошибки. Мой вам совет: позаботьтесь о том — на случай, если, несмотря на значительный потенциал экономии при небольших вложениях, вы хотите отказаться от проекта, — чтобы аккуратно сформулировать и документировать это решение.

Даже если сегодня вы твердо убеждены, что решение это верное. Береженого Бог бережет…»

В схожем случае, на самом деле произошедшем в сфере IT-консалтинга, клиент, несмотря на значительные инвестиции, отменил свое решение — все консультанты в команде посчитали этот случай безнадежным.

Давление, оказываемое в целях дестабилизации, основано на разных подходах и оперирует различными мотивами — при этом ведется работа со страхами и неуверенностью, с «критическими массами» на сознательном и подсознательном уровнях.

Поскольку любые модели поведения и подходы всегда зависят от цели и хода беседы, а также от самих собеседников, каждому придется самому нести ответственность за их выбор. Описанная выше модель очень рискованна. Это современная методика агрессивных продаж.

5.6. Модель смены парадигм в провокационных продажах

Провокационные продажи — это искусство мыслить в устанавливаемых человеческим непониманием рамках повседневной ограниченности и неспособности к логическому анализу, разрывать смирительную рубашку устоявшихся представлений и действовать провокационно.

С помощью языковых средств смены парадигм можно нарушить выбранную собеседником модель поведения в разговоре, а также сбить и запутать ход его мыслей, в результате чего перед специалистом по провокационным продажам открываются совершенно новые перспективы. При этом основным провокационным средством становится спонтанный обмен ролями (принятие на себя роли, которую якобы играет собеседник), или краткая обрисовка сценария, меняющего представления.

Смена парадигм — это провокационный прием в процессе переговоров, который ясно дает понять собеседнику: решение, не являющееся черным, по логике вещей должно быть белым. Необходимо только, чтобы этот вывод он сделал сам.

Ниже приводится пример провокационной продажи с помощью смены парадигм, за который я снова благодарю господина Бернда Пашельке.

Бизнес-консультант проводит презентацию своих услуг перед руководством филиала одной крупной фирмы. Презентация посвящена системе клиентского менеджмента — ее концепции и реализации на практике. В конце консультант еще раз рассказывает о преимуществах новой системы и вежливо благодарит за уделенное ему время и заинтересованные вопросы.

Руководитель: «Большое спасибо, господин консультант. Это было очень интересно и звучит весьма многообещающе».

Консультант: «Благодарю вас».

Руководитель: «Ваши объяснения были очень понятны, и мы согласны с вашим выводом о том, что нашей фирме необходимо как можно скорее оптимизировать клиентский менеджмент».

Консультант: «Да, и важно, чтобы вы придали новое направление процессам, ориентированным на клиентов, и ввели поддержку новейшего программного обеспечения».

Руководитель: «Мы тоже так считаем. Ваше предложение по IT-поддержке нам также очень понравилось».

Консультант: «Рад это слышать. Могу ли я с вашего согласия обратиться к руководителю отдела закупок, чтобы оформить наш договор письменно? Мы можем начать работу над проектом уже со следующей недели».

Руководитель: «Я думаю, нам надо сначала посовещаться».

Консультант: «У вас есть еще какие-то вопросы по концепции или по методике ее внедрения?»

Руководитель: «Нет, все было замечательно. Просто нам нужно еще посовещаться».

Альтернативные варианты разговора

Смена ролей. Вариант 1:

Консультант: «Предположим, я нахожусь сейчас на вашем месте; тогда эти слова означали бы, что на самом деле мы не хотим заниматься этим проектом».

Руководитель: «Нет, напротив, мы хотим начать этот проект в любом случае».

(Продолжение см. в разделе «Дальнейший ход беседы».)

Смена ролей. Вариант 2:

Консультант: «Хорошо, что вы не принимаете решение сразу. Это даст мне возможность выяснить, действительно ли я хочу работать на вас».

Руководитель: «Что вы имеете в виду?»

Консультант: «Я предъявляю требования к самому себе — всегда выполнять работу качественно, на высоком уровне. Я не уверен, возможно ли это в данных условиях. Для успешного сотрудничества необходима стопроцентная убежденность с обеих сторон».

Руководитель: «Но ваша концепция и вы сами нас убедили. Мы хотим заняться этим проектом!»

(Продолжение см. в разделе «Дальнейший ход беседы».)

Развертывание сценария

Консультант: «Господин директор, представьте себе, что вам сегодня нужно сделать выбор между краткосрочной прибыльностью при неизбежном уменьшении количества постоянных клиентов, с одной стороны, и высокими затратами на эффективное и долгосрочное привлечение клиентов — с другой. В нашем конкретном случае вы стоите перед альтернативой: или увеличить маржу за 2 квартала на 1,5 процента и в течение следующих шести месяцев потерять 25% перспективных клиентов, которые уйдут к вашим конкурентам, — или уменьшить маржу за 2 квартала на 1 процент и развивать успешную систему привлечения клиентов. Что для вас важнее?»

Руководитель: «Интересное рассуждение. И разница в марже будет сохраняться только в течение двух кварталов?»

Консультант: «Да. И у вас будет эффективная система клиентского менеджмента, ориентированная на постоянные отношения с клиентами».

Руководитель: «Я выбираю второй вариант — инвестиции в клиентский менеджмент и краткосрочный спад прибыльности. Я думаю, сейчас этот проект нам нужнее, чем когда бы то ни было».

Дальнейший ход беседы

Консультант: «Остались открытые вопросы, которые нам стоит обсудить сейчас?»

Руководитель: «Нет, вопросов больше нет. Ваши объяснения очень понятные, а ваше предложение — замечательное».

Консультант: «Тогда вам не стоит терять время».

Руководитель: «Да, вы правы. Давайте начнем немедленно».

Консультант: «Великолепно!»

Руководитель: «И прошу прощения, что мы определились не сразу, но для нас это очень важное решение».

Консультант: «Я прекрасно понимаю вас. Будьте уверены: у нас ваше задание будет в хороших руках. Я лично буду постоянно наблюдать за ходом работы. Очень рад началу нашего сотрудничества!»

Смена ролей особенно подходит для того, чтобы надавить на собеседника с целью ускорить принятие решения. В нашем примере консультант на короткое время намеренно занял роль руководителя и тем самым провокационно заострил ситуацию выбора. В качестве ответа возможно только возражение или согласие. Это означает, что непосредственное решение в пользу проекта или против него принимается не сходя с места.

Теперь сделаем обзор других моделей провокационных продаж.

5.7. Обусловливание

Вы можете придать высказываниям дополнительную убедительность, сопровождая их паравербальными или невербальными сигналами.

 Подчеркивающие сигналы: например, при тех или иных высказываниях вы стучите по столу карандашом или ручкой; определенные высказывания всегда должны связываться с одинаковыми сигналами.

 Парадоксальные сигналы: вы можете опровергать чужие соображения, например, сознательно сопровождая позитивные сообщения отрицающими сигналами. Таким манером вы сбиваете с толку партнеров по диалогу. Пример:

Высказывание – Сигнал

«Убедительная концепция!» в то же время разорвать лист бумаги

«Это долгосрочные цели!» сломать карандаш

 Парадоксальная атака: это атака на позицию, занимаемую собеседником. Позитивное высказывание собеседника повторяется, но тут же дополняется негативным. В результате собеседник теряет дар речи, ведь сначала он ощущает поддержку, но потом неожиданно сталкивается с критикой.

5.8. Постоянное нарушение инициирующих цепочек

Понять принцип инициирующих цепочек позволяет пример, который я уже приводил в моей книге «Der TV-Crashkurs». Итак, начинается процесс, который вам необходимо прервать как можно скорее. Чем дольше вы колеблетесь, тем труднее будет сделать это. Только прямое вмешательство обеспечит вам успех.

У нас было два белых высокогорных терьера (теперь их уже три), и оба пса очень рано прошли курс обучения. Одним из их инструкторов был знаменитый исследователь волков Гюнтер Блох — в проектах Евросоюза он разрабатывает все пастушьи тропы и обучает пастухов овечьих стад тому, как защищать стада от волков.

Автор книги «Отношения между семьей и собакой» (Beziehun-gskiste Familie — Hund), Гюнтер Блох был гостем ряда моих семинаров для руководителей и сделал много впечатляющих докладов о волчьих стаях. Различные типы вожаков, социальные структуры, образ жизни в стаях, а также способы охоты на волков в разных регионах США и Европы — все это стало темой его интереснейших сообщений.

Именно у Гюнтера Блоха я позаимствовал одну аналогию, которая связана с прерыванием цепочек «условных рефлексов» и относится к сфере ведения публичной дискуссии.

Представьте себе, что вы отправились на природу с собакой, жаждущей поохотиться. Ваша собака спокойно петляет по густому лесу. Прыжок, другой, третий…

Она бежит легко и дышит ровно.

Вдруг собака почуяла след. Раз — и пес сделал стойку, стоит весь в напряжении, ощущая запах дичи. Мышцы активизируются, собака испытывает прилив сил.

Конечно, вы можете подождать, пока пес выйдет из оцепенения и бросится бежать. И он бежит. Бежит, бежит, бежит… Пять, десять, пятнадцать метров. Если же вы рассуждаете теперь так: «Фиффи, отпущу тебя еще на десять метров, и тогда позову», — вероятность того, что пес вернется, равна нулю. Вы свистите, вы зовете — никакой реакции: собаки и след простыл.

Спустя полчаса пес возвращается усталым и выдохшимся. И вам повезло, если он не занялся браконьерством, или если поблизости не оказалось ни егеря, ни лесника.

Однако ваше терпение будет полностью вознаграждено.

Что вы могли бы сделать иначе? Опытные инструкторы собак дают в таких случаях ценный совет: «Как можно быстрее прервите начавшуюся инициирующую цепочку. Не допускайте развития этой модели. Механизм возбуждения запущен — теперь необходимо как можно раньше остановить процесс».

Так и следует поступать. Напомним наш пример.

Ваша собака спокойно петляет по густому лесу. Прыжок, другой, третий…

Она бежит легко и дышит ровно. Вдруг собака почуяла след. Раз — и пес сделал стойку, стоит весь в напряжении, ощущая запах дичи. Мышцы активизируются, собака испытывает прилив сил.

Теперь должны среагировать вы. Свистнуть, дать команду: «Фиф-фи, ко мне!»

Нормальной реакцией обученной собаки будет расслабиться, развернуться и подойти к хозяину. Чем быстрее вы прервете процесс, тем выше шанс, что собака никуда не убежит. Вы заменяете условную цепочку «охотиться» на другую последовательность действий, а именно на ритуал послушания.

Аналогичная ситуация создается в публичной дискуссии, например в СМИ. Чем более последовательно и властно вы ведете в себя в словесном поединке, тем быстрее и точнее вы реагируете, тем проще вам одержать победу над вашим вербальным агрессором. Если ваша реакция запаздывает, если вы первым делом теряетесь — поезд ушел. Чем дольше длится поединок, тем меньше у вас шансов выйти из словесной дуэли победителем. С точки зрения провокационных продаж это означает:

Любой ответ означает согласие с вопросом или высказыванием. Оценивайте вопросы и высказывания!

Насколько возможно быстро останавливайте негативную аргументацию клиента.

Прерывайте ваших собеседников, если они подтасовывают факты или делают упреки.

5.9. Ограничение умственной активности клиента в провокационных продажах

Теперь кратко остановимся на приеме, которому не учат на стандартных семинарах по презентациям и коммуникации, — приеме «умственного торможения» клиента.

Исследования доказывают, что на суд присяжных наиболее сильное впечатление производят те эксперты, которые преподносят свое заключение не на простом и понятном, а на сложном и запутанном профессиональном языке (Роберт Левин). Если эксперт к тому же известный человек, обладающий особым авторитетом, слушатель переступает через свое непонимание и доверяет лишь титулам, званиям, имиджу и славе — конечно, лишь в том случае, если эти рекомендации сделаны на должном уровне.

А теперь, что касается провокационных продаж. Продумайте возможность агитировать в пользу ваших товаров или услуг с помощью пассажей на профессиональном языке, подкрепленных ссылками на авторитетные мнения. Такой подход приведет вашего собеседника к умственному торможен