Политика ориентации на клиента
I этап: разработка стратегии
III этап: анализ данных и определение приоритетов
Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента
Обоснование приоритетности внедрения системы взаимодействия с клиентами
Экономическая целесообразность внедрения FIS
Характеристика CRM
Работа менеджера в системе Sales Expert
Навигация
Работа менеджера в системе Sales Expert
Управление качеством обслуживания клиентов
59326
знаков
1
таблица
0
изображений
5.2.1. Работа менеджера в системе Sales Expert.
Начиная работать с клиентом, менеджер по продажам вносит в карточку клиента адресную информацию и данные, имеющие отношение к принадлежности клиента к тому или иному сегменту (в частности, к региону и отрасли). Сюда же вносится информация о том, каким образом клиент узнал о продукте (статья, выставка, рекомендация других покупателей и др.), и какое событие побудило клиента обратиться к поставщику. Данная информация, подкрепленная впечатлением менеджера от клиента, полученным в ходе контакта, позволяет уже на первых шагах работы оценить вероятность покупки товара или услуги данным клиентом и внести эту информацию в карточку.
Запуск системы сопровождается появлением на экране информации о планах работы с конкретными клиентами. Разговаривая с клиентом по телефону, менеджеры по продажам тут же выводят на экран всю историю контактов, что позволяет правильно построить беседу. Завершив разговор, сотрудник фиксирует в разделе «История» ход переговоров, делая запись с определенным типом (звонок, демонстрация и т.д.), и планирует дату следующего контакта. Средствами модуля рассылок системы он автоматически рассылает типовые документы и демонстрационные материалы по электронной почте.
После подписания договора с клиентом или выставления счета на оплату менеджер заносит в Sales Expert плановую сумму поступлений, а по мере оплаты - фактические суммы поступивших платежей. Менеджер закрывает сделку с признаком «Успех» либо «Отказ» (с указанием причин отказа и привязкой факта отказа к тому или иному этапу продажи). По каждому контакту с клиентами в систему заносят свои записи сотрудники отдела маркетинга (например, в ходе изучения удовлетворенности клиентов) и отдела послепродажного обслуживания.
5.2.2. Результаты работы в системе.
Система дает руководителю отдела сбыта реальную картину финансовых результатов по каждому менеджеру, отображающую число успешных сделок, сумму доходов по этим сделкам и т. д. Анализ показателей продаж в динамике позволяет оценить стабильность работы менеджера, в то время как информация по открытым сделкам позволяет формировать оценки объема его продаж в ближайшие периоды. Кроме того, система позволяет рассчитывать комиссионные, размеры сдельной оплаты сотрудников.
Нередко деятельность отдела сбыта выглядит как черный ящик: есть вход (поступающие контакты) и есть конечный финансовый результат. В такой ситуации руководитель отдела сбыта имеет очень слабые возможности по контролю за ходом процесса и оценке действий каждого менеджера. Как помогает в этом отношении система? Она дает возможность непрерывно контролировать работу сотрудников с помощью целого ряда количественных показателей и своевременно корректировать процесс, реагируя на тревожные значения индикаторов. Например, малое число контактов, находящихся в работе у менеджера по продажам, может указывать на его низкую активность, слишком большое их число наводит на мысль, что менеджер чрезмерно распыляет силы. И в том, и в другом случае можно просмотреть историю работы с клиентами по их карточкам и уточнить «диагноз». Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько менеджер эффективно работает на этапе «выбивания» долгов. Анализ средней длительности сделок позволяет оценить, насколько он напорист, а систематизация причин отказов клиентов позволяет своевременно выявить его слабые стороны.
Руководителю отдела сбыта система позволяет также контролировать полноту и качество обработки клиентской базы, вести мониторинг завершение этапов, среднюю продолжительность сделок, выявлять «затянутые» сделки, определять количество клиентов, реально находящихся в работе, отслеживать дебиторскую задолженность.
Руководителю отдела маркетинга Sales Expert помогает оценить правильность принятых решений в отношении выбора каналов продвижения и каналов сбыта продукции, реакцию рынка на потребительские свойства товаров и их цену, выбор сегментов, результаты продвижения продуктов в те или иные сегменты, регионы, оценивать результативность конкретных маркетинговых акций. Все эти данные формируются с использованием механизма запросов. Благодаря тому, что ситуация с продажами становится максимально прозрачной, разрешается известная напряженность в отношениях между подразделениями маркетинга и продаж, в основе которой лежат поиски виноватого в низких объемах продаж.
Анализ собранной в системе информации зачастую дает много интересной и даже неожиданной "пищи для ума". Например, предположение о том, что товары не покупают в основном из-за слишком высокой цены, вдруг оказывается неверным после того, как выясняется, что отказ по причине цены имеет место только в 3% случаев. Данные о том, что 40% отказов вызваны непониманием выгод продукта, позволяют предположить, что или неверно выбран сегмент потребителей, или требуют пересмотра маркетинговые материалы, или необходимо дополнительно обучить менеджеров.
Руководителю отдела послепродажного обслуживания система позволяет отслеживать проблемы, возникающие у клиентов, предложения пользователей по совершенствованию товаров.
Руководитель компании благодаря возможностям Sales Expert может в любой момент получить точные данные по продажам в любом необходимом разрезе: по отделам, менеджерам, группам товаров, регионам, отраслям, источникам поступления новых клиентов, причинам отказов, другим признакам. Таким образом, он получает возможность полностью контролировать процесс продаж.
Следовательно, при наличии в фирме единой информационной среды в конечном итоге в выигрыше оказываются и клиенты, и компания: ведь чем больше продающая компания знает о своих клиентах, чем точнее и четче отвечает на их запросы, тем более они лояльны по отношению к ней и удовлетворены ее услугами.
Заключение.
Прошли времена, когда фирмы могли повысить качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д. Карнеги. Конечно, их никто не отменял, но сейчас этого не достаточно. Ориентация предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль и работает на перспективу.
Есть много моделей ориентации фирмы на клиента, я описала одну из них. Она заключается в интеграции данных о клиенте для того, чтобы выявить приоритеты взаимодействия с ним. Осуществляется в 4 этапа: разработка стратегии, оценка удовлетворенности клиента, анализ данных и определение приоритетов и внедрение.
Новая форма взаимоотношений – центры телефонной связи с клиентом, направленные на то, чтобы клиент в любое время мог получить ответы на интересующие его вопросы. Это особенно важно для клиентов, если речь идет об их претензиях. Надо отметить, что на ОАО «Северсталь» будет создан Центр Организации Продаж (ЦОП), целью которого и будет работа с клиентами как на внутреннем, так и внешнем рынках по принципу максимального обеспечения качества обслуживания.
Второй способ – внедрение FIS (фронтальной информационной системы). Суть ее в том, что на первом месте у фирмы оказывается клиент, и во имя этой цели продумывается соответствующая стратегия развития, и используются новейшие технологии именно в области общения с клиентом.
И наконец, CRM - Customer Relationship Management то есть «управление отношениями с клиентами». В основе этой системы лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией. В рамках CRM создаются программные продукты, с помощью которых фирма управляет отношениями с клиентами.
Итак, будущее за новейшими технологиями ориентация на клиента.
Список литературы.
1. Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г.
2. Виртц Б.В. , Денгер К.С. – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000 г.
3. Герчикова И.Н. - Менеджмент: учебник, М.: ЮНИТИ, 2000
4. Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999
5. Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PCWeek № 25, 18 июля 2000 г.
6. ОАО «Северсталь», Дирекция по сбыту, Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г.
7. Сисодиа Р., Шет Д. – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2000 г.
8. Якокка Ли – Карьера менеджера, Минск: Парадокс, 1996
[1] ОАО «Северсталь», Дирекция по сбыту, Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г.
[2] Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999
[3] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000
[4] См. Приложение 1.
[5] Виртц Б.В. , Денгер К.С. – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000 г.
[6] См. Приложение 2.
[7] Сисодиа Р., Шет Д. – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2000 г.
[8] Там же.
[9] Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г.
[10] Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PC Week № 25, 18 июля 2000 г.
Похожие работы
... качественного питания и обслуживания более конкурентоспособен, чем имеющий противоречивую репутацию или отличающийся низким качеством обслуживания. Ресторан с высоким имиджем может рассчитывать на положительное мнение общественности и большое количество постоянных гостей, чтобы начать свой бизнес. Ресторан с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит более ...
... в данном направлении. Это создает определенные трудности, например поиск нужных туроператоров, отелей, что негативно сказывается на отношении клиентов к данной турфирме. Также большинство персонала не проявляет инициативы к повышению качества обслуживания клиентов. 3. Разработка мероприятий по улучшению качества оказываемых услуг в турбизнесе 3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ...
... всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга. Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть ...
... обеспечение, внедрять дистанционное банковское обслуживание - телефонный, видео, компьютерный бакинги, инфокиоски. 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАСЧЕТНО-КАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ БАНКА 3.1 Перспективы развития расчетно-кассового обслуживания юридических лиц В настоящее время формы организации безналичных расчетов в Республике Беларусь и в целом платежной системы, системы BISS ...
0 комментариев