Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие

4.   Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.

5.   Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном уровне характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового. Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом [1, 304].

6.   Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.

7.   Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.

8.   Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения как правило проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.

9.   Вид принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции.

Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение к стандартным (рутинным) проблемам, которым соответствуют запрограммированные решения, и нестандартным (творческим) проблемам, которым отвечают решения незапрограммированные.

К запрограммированным относятся такие решения, которые уже известны из прошлого опыта (или известен четкий алгоритм их получения) и сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму при возникновении стандартных проблем. Выработка же незапрограммированных решений требует новой информации, поиска ее нестандартных комбинаций, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.

Отнесение проблемы к тому или иному классу ее решений зависит от того, какова степень влияния неопределенности на эти ее элементы. Если проблема настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты, критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной и к ней могут применяться шаблонные правила принятия решений.

Если перечисленные элементы проблемы в основном ясны настолько, что они могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор решения из многих вариантов довольно сложен, то его принятие – это предмет исследования экономико-математического моделирования (о чем речь пойдет в разделе 2.6 ).

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяс­нены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;

2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Хотя эта классификация не является устоявшейся, и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое. Прежде всего отметим, что упоминавшиеся выше методы моделирования предназначены для хорошо структуризованных проблем.

Между классами хорошо структуризованных и неструктуризован­ных находится класс слабо структуризованных проблем. Согласно принятым определениям, к типичным слабо структуризованным проблемам относятся проблемы, обладающие следующими особенностями:

- принимаемые решения относятся к будущему;

- имеется широкий диапазон альтернатив;

- решение зависит от текущей неполноты технологических достижений;

- применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска;

- не полностью определены требования, относящиеся к стоимос­ти и времени решения проблемы;

-  проблема внутренне сложна вследствие того, что для ее решения необходимо комбинирование различных ресурсов.

Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктуризованные и слабо структуризованные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структуризованные и даже стандартные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, видоизменяются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т.е. так или иначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений [10, 300]. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабо структуризованных проблем, примером которых могут быть проблемы выбора в уникальных ситуациях. Именно об этом речь пойдет в следующем разделе работы.

1.3 Проблемы выбора в уникальных ситуациях.

Наиболее характерными проблемами выбора в уникальных ситуациях являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в административных службах, при управлении организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора. Именно эти работники ежедневно сталкиваются с необходимостью решения нестандартных проблем, а возможно и принятия инновационного решения.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспек­тивного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

- уникальность, неповторяемость ситуации выбора;

- сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив; - недостаточная определенность последствий принимаемых

решений;

- наличие совокупности разнородных факторов, которые следу­ет принять во внимание;

- наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях су­ществовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, раз­витие науки и техники привело к появлению большого числа аль­тернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увели­чилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разно­образия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях принятия уни­кальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но посту­пают по-своему, на основе своей модели развития будущих собы­тий, своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных си­туациях по своей сути является особым искусством.

В наше время на вновь появляющиеся проблемы государства реагируют созданием специальных административных органов, т.е. фактическим расширением административного аппарата. Так, например, во всех промышленно развитых странах в послевоенный период появились министерства науки и техники (или их эквива­ленты). В последние 5-7 лет возникают административные органы по охране окружающей среды. Даже в классической стране свобод­ного предпринимательства - США государство отреагировало на энергетический кризис в первую очередь созданием специального агентства по энергетике - ЭРДА, а затем - министерства энерге­тики.

Каждый административный орган, существующий в течении деся­тилетий или недавно организованный, живет своей особенной жизнью. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинако­вых административных аппаратов: это естественно, поскольку функционирование административных служб существенно зависит от характеров, талантов работающих в них людей. Но, несмотря на внешнюю непохожесть, административная деятельность харак­теризуется одними и теми же элементами административных функ­ций, которые определяются следующим набором умений: прогно­зировать, организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать. Принятие решений (умение распоряжаться) явля­ется центральным элементом административной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Процесс принятия решений включает три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

При отсутствии одного из этих элементов процесс выбора перестает существовать. Сделаем следующие предположения о ситуации, в которой нахо­дится лицо, принимающее решения (ЛПР): оно обладает правом выбора из множества альтернатив; несет ответственность за принятые решения; заинтересовано в осущест­влении выбора, стремится разрешить имеющуюся проблему. Хотя эти предположения могут показаться естественными, они выполня­ются далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние требования, указания вышестоящих организаций практически предопределяют действия руководителя, навязывая ему выбор определенных альтернатив. В других случаях руководитель может быть удовлетворен положением, когда он фактически отстраняется от принятия решения - в этом случае у него нет мотивации к разрешению проблемы.

На условия выбора (как уже отмечалось) влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если одна и та же проблема встречается неоднократно, то у руководителя вырабатывается типовые методы ее решения. Со временем эти методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение - при этом выбор исчезает. Но существуют уникальные проблемы выбора, когда каждый раз выбор предстает в совершенно другом виде. Это могут быть новые для руководителя объекты выбора (варианты уникальных проектов), либо выбор осуществляется каждый раз в различных условиях (разработка перспективных планов). Такой выбор является наиболее трудным. Он требует выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения, взвешивания всех "за" и "против".

Сама технология принятия управленческого решения в уникальных ситуациях будет подробно рассмотрена в разделе 2, после того, как будут раскрыты основные этапы процесса принятия решения.

2.Технология принятия управленческого решения 2.1 Подходы к принятию управленческого решения.

Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов по подготовке, принятию и реализации решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие этот процесс.

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения – процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области [2, 5].

1.   В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем не менее не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию подробнее.

2.   Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей.

Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков [2, 7]. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее: