Навигация
Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости
49652
знака
0
таблиц
0
изображений
2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости
За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькой фирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огромную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн” государством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. “Вимм-Билль-Данн” имеет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиал в Израиле. Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году по предварительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. В Московском регионе компания занимает около 70% рынка молочных продуктов и 15% рынка очков. В России ее доля,естественно,существенно меньше однако как только компания выходит в регион, ее присутствие на региональном рынке быстро увеличивается.
Еще в девяносто восьмом году „Бимм -билль- Данн" на питерском рынке был не очень заметен. Однако начиная с девяносто девятого года его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не имеют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть продукты, которых просто мало на нашем рынке — например, йогурты «Чудо».
Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конгурентным преимуществам компании,как правило, относят: изначально доминирующее положение на московском рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.
Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании — создание копируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность "Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной.
Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.
Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль-Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.
И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и соков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.
Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная «Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.
Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.
3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.
Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.
Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.
Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:
1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.
2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.
3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.
Похожие работы
... поддержки продажи товара непременно снизятся, и возникнет срочная необходимость форсировать выдвижение на рынок товара-заменителя, причем без дополнительной технической проверки и рыночных тестов, вследствие чего может потерпеть неудачу. 2. Формирование ассортиментной политики предприятия 2.1 Общая характеристика ЗАО «Очаково» как субъекта маркетинговой деятельности ЗАО «ОЧАКОВО» – ...
... цикла Зарождение + + + Рост + + Зрелость + + Спад + + + + По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности предприятия на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла ...
... они, в свою очередь, влияют на эффективность товара на последующих этапах жизненного цикла. Все же, при аккуратном использовании, концепция ЖЦТ может помочь в разработке хороших маркетинговых стратегий на разных этапах жизненного цикла товара. Выбор стратегии фирмы при работе с продуктом ограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать разные стратегические ...
... временная гибкость); – разработка новой продукции и технологии (новизна). Таким образом, выбор той или иной стратегии маркетинга определяется следующими главными факторами: стадией жизненного цикла товара, целями кампании в области его продвижения, характеристиками продукта, его ценой, характеристиками целевого рынка, денежными ресурсами, возможностью применения тех или иных методов продвижения, ...
0 комментариев