3.3.2. Организационная структура ОАО «Авиаагрегат»
На основе данных об основных бизнес-процессах ОАО предложена организационная структура предприятия, спроектированная по следующим правилам:
1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).
2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.
Организационная структура ОАО представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.
Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности:
- формирование общей структурной схемы;
- разработка состава основных подразделений и связей между ними;
- регламентация организационной структуры.
Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.
Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.
Декомпозиция деятельностей производится с разных точек зрения и по различным признакам, а полученные результаты должны содержать общее описание процессов. Для каждого бизнес-процесса спецификация должна определить клиента, поставщика и прочих партнеров, описывать входы, выходы, действия и результаты (продукцию) процесса. При этом наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).
На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления предприятием, рис.3.5. и рис.3.6.
Особенностью предложенных организационно-функциональных структур управления ОАО является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.
В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.
Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.
Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов.
В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий.
В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.
В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.
В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только с учетом предлагаемого снижения числа замкнутых непосредственно на него связей.
В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово-экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия.
Рис.3.4. Принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат»
Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» (см.рис.3.5.) базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня, разделяющий бизнес на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли).
Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.
Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.
Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля, обеспечивающим:
· эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);
· возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
· проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
· снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
· реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
· привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;
· общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.
Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг.
При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.
Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.
2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.
Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.
3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности функционирования предприятия как «бизнес-система».
В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»– это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу (перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности его функционирования целом.
4. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Для ОАО «Авиаагрегат» целесообразен известный подход к реализации развития бизнес-систем, базирующийся на маркетинговом управлении. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений на предприятии состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.
5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат».
С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. В зависимости от содержания выделяют четыре основных типа бизнес-процессов.
1) Производственные и обеспечивающие – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.
2) Административно-управленческие – служат для управления указанными выше процессами.
3) Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.
4) Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.
Выделенные типы бизнес-процессов предложено рассматривать как основные и вспомогательные.
Основные бизнес-процессы – это процессы, создающие новое качество для клиента или субъекта бизнес-системы.
Вспомогательные бизнес-процессы – это процессы, имеющие только внутренних потребителей и формирующие инфраструктуру организации, т.е., по сути дела, они являются поддерживающими для основных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы отражают конкретные функции бизнес-системы.
6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.
Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.
Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.
Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.
· Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку, непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.
· Административно-управленческие процессы или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).
7.Исследования основных бизнес-процессов ОАО «Авиаагрегат» позволили предложить организационную структуру предприятия, представляющую собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.
Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.
Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).
8. На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления предприятием.
Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня. Действующий бизнес предлагается разделить на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли):
· ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
· Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.
· Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.
Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля обеспечивающим:
· эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);
· возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
· проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
· снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
· реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
· привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;
· общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.
Управляющие функции бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга.
При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе.
Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров.
9. Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.
В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко конкурентной экономической среде.
1. Бочкарев А. Лоскутная автоматизация// Эксперт – 1998 - № 27-28 – С. 38-39.
2. Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана// Эксперт – 1998 - № 23 – С. 28-30
3. Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow.// Открытые системы.-1997.-№1.-с.35-41.
4. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия// Открытые системы – 1996-№2. –С. 67-69.
5. Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы// Компьютер ПРЕСС – 1996-№6 – с. 84-90
6. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие – М.: «Издательство ПРИОР». 1999-256с.
7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996.
8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000 – 480 с.
9. Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997-336 с.: ил.
10. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».-2001 г. – 240 с.
11. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. Под ред. Н.Д Эриашвилли – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-224 с.
12. Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№5.-С.99-104.
13. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. – М.: Экономика, 1983 – 224 с.
14. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.-М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 240 с.
15. Уткин Э.А. Бизнес – реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.-224 с.
16. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с агнгл. – СПб.: Изд-во С-Петербургского университета, 1997-332 с.
17. Хорвал П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№4.-С.19-25.
18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие, изд. 2-е, доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2000, 537 с.
19. Стивенсон В. Управление производством. / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998, 928 с.
20. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999, 392 с.
21. Экономика предприятия. Учебник / под ред. Горфинкеля В.Я. и Швандара В.А. – М.: ЮНИТИ, 2000, 718 с.
22. Дихтль Е., Хершген Х. .Практический маркетинг: Учеб. пособие. / Пер. с нем. А.М. Макарова., под ред. И.С.Минко. – М.: Высш. школа, 1995, 255 с.
23. Котлер Ф. Основы маркетинга. / пер. с англ. Боброва В.Б. – С-Пб.: Коруна, 1994, 698с.
24. Лекомцев С. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии. // Практический маркетинг, №4, 2000, с. 35-38
25. Шиповская Т.А. Товарный портфель предприятия: пути повышения эффективности // Межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. – Ч.2., 2000, с.141-143
26. Колесников Д.П. Модель эффективного управления товарным ассортиментом предприятия // Межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. – Ч.2., 2000, с. 34-36
27. Чечин Н.А., Чупрынов Б.П. Формирование производственной программы с учетом удовлетворения спроса и использования ресурсов предприятия. // Вестник СГЭА, №2-3, 2001, с.56-62
28. Игнатьев В.Н. Оценка конкурентоспособности товаров // Инновации, №6, 2001, с.37-39
29. Чупрынов Б.П. Методы оптимизации в экономике. 2-е ч.: Учеб. пособие. – Самара: СГЭА, 2000, 112с.
30. Попова Ю.Ф., Соренсен Олав Юл Особенности развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях // Практический маркетинг, №2, 2001, с. 46-52
31. Ивахник Д.Е., Григорьева В.З Оптимизация производственной программы предприятия в условиях рыночных отношений // Маркетинг в России и за рубежом, №1, 1999, с. 20-29
32. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Экономика, 1995,167 с.
33. Хенкин М.А.,Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.Межвуз. сб. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.3, том 2, СГАУ, СамараЮ 2002, с.18-22.
34. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: «Ось-89», 1998, 80 с.
35. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996, 560 с.
36. Практическое руководство по маркетинговой деятельности на предприятии./И.Е. Самусенко, Р.А. Логов и др.; Под ред. К.С. Гаврилова - М.: изд-во МГУ, 63 с.
37. Управление машиностроительным предприятием: Учеб. для машиностроительных спец. Вузов / С.В. Смирнов, С.Н. Ефимушкин, А.А. Колобов и др., Под ред. С.Г. Пуртова, С.В. Смирнова. - М.: Высш. шк., 1989, 240 с.
38. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: сокр. Пер. с англ./Под ред. С.Г. Солодова. - М.: Экономика, 1993, 340 с.
39. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999, 416 с.
40. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998, 192 с.
41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992, 702 с.
42. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
43. http://www.aviaport.ru/news/Industry/ - характеристика авиационной промышленности.
[1] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 1997.- с.63.
Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.- с.19.
Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса:реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, , 1997,
[2] Гончарук В.А. Развитие предприятия.-М.: Дело, 2000.-208 с.
Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособ. Под ред. Градова А.П.СПб, Изд-во «Специальная лит-ра»,
1995. 411 с.
[3] Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/Под общ. ред.С.А.Панова.- М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. – 288 с.
[4] Хакен Г. Синергетика. Пер. с англ. М.:Мир, 1980.
Николис Г., Пригожин И. Самоорганизация в неравновесных системах. Пер. с англ. М.:Мир, 1979.
[5] Маленков Ю.А. Проблемы многоцелевого развития сложных производственных систем. Л.:Изд-во Ленингр.ун-та, 1986, - 236 с.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди.-М.:Политиздат, 1983.
Мильнер Б.З. Теория организации:Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2000, 480 с.
[6] Математическое моделирование: методы описания и исследования сложных систем. Под ред. А.А.Самарского, М.:Наука, 1989 – 271 с.
Андрющенко М.Н. и др. Философские основы моделирования сложных систем управления//Системный подход в технических науках ( методологические основы): Сб. научн. трудов, Л.:1999.
[7] Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах//Программирование, 1990, №6, с.97-102.
[8] Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1981.
[9] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 1997.- с.63.
[10] Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.- с.19.
[11] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учеб. пособ. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1999 – 256 с.
[12] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 1997.- 332 с.
[13] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: «Изд-во «Питер», 1999 – 416 с.
[14] Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учеб. пособ. – М.: Дело, 1999 – 496 с.
[15] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учеб. пособ. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1999 – 256 с.
[16] Кораблин М.А., Зайцев Я.В. Информационные технологии управления бизнес-процессами//Рыночная экономика. Состояние, проблемы, перспективы. Сб.научн. трудов, 4 вып., Самара, 2000, с. 211-215.
[17] Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998, 224 с.
[18] Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика.Управление.Оздоровление. Учеб.пособ. для вузов.-М.: «Изд-во «ПРИОР», 2000, 240 с.
Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. – СПб.:Питер, 2001, 512 с.
[19] Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.- с.19.
Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А.Н. Создание корпоративного электронного архива и реорганизация бизнес-процедур компании// СУБД.-1995.-№3.- С. 84-94.
Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З.,Евенко Л.И., Рапопорт В.С.-М.:Экономика,1983-224 с.
[20] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР»,1999 –256 с.
Ойхман Е.Г.,Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационных технологий.-М.:Финансы и статистика, 1997-336 с.
Бирюков В. И др. Мы наш, мы новый мир построим...На смену планирующим ERP-системам приходят системы, комплексно управляющие ресурсами и проектами предприятий// РС WEEK/RE №37, 9 октября 2001, с.33.
Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. СПб.Изд-во «Азбука».
Смирнов Э.А. Теория организации. Учеб. Пособ. –М.:ИНФРА-М, 2000.-248 с.
[21] Хенкин М.А., Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.- Межвуз. Сб. Научн. Работ «Естесвознание. Экономика. Управление», вып.3, том 2, с.18-22.
[22] Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика.Управление.Оздоровление: Учеб.пособ. для вузов.-М.: «Изд-во «ПРИОР», 2000, 240 с.
[23] Kock N.F., McQueen R.J.Product flow, breadth and complexity of business processes. An empirical study of 15 business processes in three organizations// Business Process Re-engineering & Management Journal,-1996, Vol.2-#2-pp.8-22.
[24] Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998, 224 с.
[25] Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе»//Сертификация, №3, 2001, с.15-19.
[26] Kock N.F., McQueen R.J.Product flow, breadth and complexity of business processes. An empirical study of 15 business processes in three organizations// Business Process Re-engineering & Management Journal,-1996, Vol.2-#2-pp.8-22.
Pandya K., Karlsson A.,Sega S.,Carrie A. Towards the manufacturing enterprises of the future//International Journal of Operations&Production Management, -1997, Vol.17-#5-pp.502-521.
[27] Громов А.И. и др. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow//Открытые системы-1997,№1, с.35-41.
Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы//Компьютер ПРЕСС, 1996, №6, с.84-90.
[28] Ellis C., Wainer B. Goal-based model of collaborations// Collaborating Computing, – 1994, Vol. 1. – N 1. – p.63.
[29] Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя: пер. с англ. – М.: ДМК, 2000-432 с.
[30] Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.- М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997, 288 с.
[31] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг.Учебн.пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР», 1999, 256 с.
Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов:документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб, Изд-во «Азбука», 2002.-470 с.
Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия « Реинжиниринг бизнеса».-М.: СИНТЕГ, 2000.-212 с.
[32] Ансофф И.Х. Стратегическое управление.-М.:Экономика, 1989.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000.-480 с.
Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР»,1999, 256 с.
0 комментариев