Профессия: менеджер по персоналу

3. Профессия: менеджер по персоналу.

Бурное развитие рыночных отношений в России породило спрос на профессии, доселе не известные нашим согражданам. Сегодня многие учебные заведения предлагают обучение специальностям, наиболее актуальным на рынке труда, таким, как менеджер по продажам, риэлтер, дизайнер, логистик и т.д. Одной из наиболее перспективных профессий является профессия "менеджер по персоналу".

Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию ценности человеческого капитала как важнейшей составляющей своего потенциала. Управление персоналом становится частью организационной стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих право называть себя настоящими профессионалами в этой области, в действительности немного.

Весьма распространенным заблуждением среди людей, желающих начать свою карьеру в качестве менеджера по персоналу, является представление о том, что для этого достаточно "уметь общаться с людьми" и "находить с ними общий язык". Как показывает практика, почти каждый второй соискатель считает себя специалистом по управлению персоналом, будь то секретарь-референт, заполнявший на последнем месте работы трудовые книжки и подобравший один раз грузчика на склад, или бывший военный, прослуживший 20 лет в ВС.

В настоящий момент можно говорить о наличии, как минимум, двух вариантов развития карьеры в области управления персоналом. Речь идет о во многом сходных, но и отличных друг от друга сферах деятельности специалиста по управлению человеческими ресурсами: о менеджерах по персоналу, осуществляющих свою деятельность во внутренних или внешних кадровых службах.

Деятельность по управлению персоналом настолько многогранна, что предъявляет весьма широкие требования к человеку, избравшему ее своей профессией. Еще один миф о специальности "менеджер по персоналу" связан с общим убеждением, что данный специалист обязательно должен иметь психологическое образование. Это не совсем так, поскольку все-таки ключевым словом в сочетании "управление персоналом" является слово "управление". Менеджер по персоналу должен строить работу, прежде всего исходя из потребностей своей компании, а не конкретных сотрудников. Его основная задача - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной.

Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Также менеджер по персоналу должен ориентироваться в трудовом законодательстве, уметь вести кадровое делопроизводство и т.д. На личностном уровне работа по управлению человеческими ресурсами предполагает наличие таких качеств, как

коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации, целеустремленность, умение убеждать и т.д.

Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:

•практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия

•осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия

•эффективно осуществлять подбор  персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации  персонала

•эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления  персоналом

•анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия

•анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей

•разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия

•управлять мотивационной сферой  персонала  предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ , нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур

•формировать и поддерживать у  персонала  предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб

•активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления  персоналом в области совершенствования технологических процессов управления  персоналом

•осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления  персоналом

•обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению  персоналом

Исходя из вышеизложенного, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

1.    «Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2.    «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений.

3.     «Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.

4.    «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5.    «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6.    «Кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. Личная порядочность

1.    Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2.    Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.

3.    Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1.    Результативность – ориентация на конечный результат.

2.    Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3.    Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4.    Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1.    Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2.    Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3.    Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4.    Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Но, говоря о роли менеджера по персоналу в любом вопросе, надо прежде разобраться, что мы имеем в виду. Мало того, что HR менеджер может называться менеджером или директором по персоналу, начальником отдела кадров или кадровой службы, руководителем департамента по управлению персоналом, у этих слов может быть самое разное наполнение. В одной компании менеджер по персоналу – обычный администратор, занимающийся трудовыми книжками и полностью зависящий от мнения первого лица. В другой – он “свадебный генерал”, решающий, кого надо уволить, кого перевести на другое место. Однако во всех компаниях менеджер по персоналу отвечает за создание благоприятного климата в коллективе. Есть мнение, что успешная компания (= успешно работающие люди) может позволить себе не думать о климате внутри организации. Какая разница, что творится в душе сотрудника, если он эффективно работает! В то же время многие специалисты утверждают, что компании, в которых людям приятно работать, в конечном счете, добивается более выдающихся результатов.

Рассуждая на данную тему, можно сказать, что счастливый сотрудник легче сделает счастливым клиента, ведь все организации зависят от клиентов. С другой стороны, существует множество преуспевающих компаний, где психологически нелегко работать, где сотрудников нельзя назвать счастливыми.  Почему эти компании успешно работают? Здесь уместна аналогия с хорошим театром, во главе которого нередко стоит режиссер-диктатор требующий соблюдения жесткой дисциплины, повиновения. А между тем, театр – это творческая атмосфера, это полет воображения, импровизация. Здесь мы подошли к вопросу о том, какой стиль управления лучше: демократический или  командно-административный. Общеизвестен факт, что в период кризиса или крупных изменений в компании особенно действенен командно-административный способ управления. Творческая активность сотрудников на этом этапе может только ухудшить состояние дел.

На мой взгляд, благоприятный климат зависит, прежде всего, от результатов бизнеса компании, которые, в свою очередь связаны со множеством внешних и внутренних факторов. В компании, которая несет убытки, готовится к реорганизации, не может быть благоприятного климата. Апатия, безразличие, неэффективное использование рабочего времени, распространение слухов, индивидуализм – эти качества сопутствуют ухудшению климата в организации. Неизбежны конфликты. Если же компания преуспевает, то у ее сотрудников появляется положительная мотивация. Люди с энтузиазмом работают, ожидая повышения зарплаты, бонусов, поощрительных грамот, отдыха. Возникает чувство локтя в команде, уверенность в собственных силах, способность принимать решения. Все это характеризует благоприятный климат в компании.  

Если менеджер по персоналу постоянно работает с людьми, и индивидуально, и коллективно, то он может активно влиять на эти процессы. В условиях отрицательного фона в компании менеджер по персоналу обязан наладить коммуникационные каналы, уметь рационализировать эмоции сотрудников. Иногда руководителям подразделений, решающим повседневные бизнес-задачи, просто некогда общаться с сотрудниками на какие-то “отвлеченные” темы. Менеджер по персоналу должен всегда говорить правду, а также постоянно взаимодействовать с руководством компании, выступая в роли консультанта.  

При этом менеджер по персоналу, активно общаясь с сотрудниками компании, ни в коем случае не должен переходить грань деловых отношений. Менеджеру по персоналу приходится увольнять персонал, следить за дисциплиной в компании, а сделать это можно только, если он держится с сотрудниками официально, а не запанибрата.

Как правило,  сотрудники хотят видеть менеджера по персоналу в роли адвоката перед администрацией. Между тем, менеджер по персоналу должен отстаивать интересы и руководства, и персонала.

Один директор считает, что главное – чтобы менеджер по персоналу пользовался исключительным доверием персонала, был бы своеобразным священником. Другой полагает, что менеджера по персоналу должны бояться, как полицейского. Но все-таки менеджер по персоналу – это консультант, помогающий руководителям подразделения решать вопросы, связанные с управлением людьми.

И все-таки единой точки зрения на роль менеджера по персоналу, наверное, быть не может. Каждая организация по-своему уникальна, и какое место займет в ней менеджер по персоналу будет зависеть и от особенностей компании, и от него самого.

Существует несколько управленческих мифов, которые, на мой взгляд, являются барьерами на пути становления этой профессии. Первый миф - о ненужности службы  управления персоналом  как таковой. Многие хозяйственные руководители не видят реального позитивного примера работы кадровых  служб, а такие примеры есть. Просто большинство предприятий отгородилось внутренней секретностью, режимностью. Порой они не знают, что делается на соседнем предприятии, уже не говоря - в отрасли.

Таким образом, второй миф состоит в том, что пользы от кадровых служб нет. И третий миф - что нет специалистов, которые могут это поднять, а значит, этот сегмент не может быть реализован. На самом деле это близко к истине, поскольку специалистов по управлению  персоналом  нигде и никогда не готовили. Только в последнее время появились специальные кафедры в ряде российских ВУЗов.

Главная составляющая профессии управлять персоналом - это базовые профессиональные знания. На большинстве предприятий специалисты кадровых служб до сегодняшнего момента были людьми случайными, оказавшимися в кадровой службе по воле судьбы. Этот фактор стал очень серьезным тормозом. Поэтому необходимо заняться повышением образовательно-квалификационного уровня этих специалистов. Здесь есть два пути.

Первый путь - поиск совершенно новых, молодых специалистов. Второе направление - кардинальное повышение квалификации тех лиц, которые уже работают в кадровой службе.

Но сколь квалифицированной не была бы подготовка в ВУЗах, базовое образование является условием необходимым, но недостаточным. И возникает вопрос о внутрикорпоративном обучении. Как известно, существуют две формы подготовки. Первая - с отрывом от производства - имеет свои позитивы, поскольку это новая информация, новые знакомства, новые люди. Второй подход - внутрикорпоративное обучение - тоже имеет много плюсов. Прежде всего, это низкая себестоимость, достаточно высокая эффективность, поскольку освещаются абсолютно конкретные вопросы, которые необходимо решать той или иной корпорации.

Вообще, корпоративное обучение на самом деле является мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия.

В заключение можно сказать, что для продвинутых предприятий, которые давно ощутили потребность и необходимость в специалистах по управлению персоналом, такая профессия уже реально существует. Эти специалисты начали приносить реальную прибыль предприятиям. Таких предприятий не так много, но они есть. Кризис 1998 г. показал, что для многих предприятий использование человеческих ресурсов стало единственным и последним шансом выжить в резко обострившейся конкурентной борьбе.

Таким образом, профессия управлять персоналом есть, она необходима. Так как успех любого дела на две трети зависит от того, как мы работаем с людьми.

4.Служба управления персоналом: организационный аспект.

 

4.1.Формирование службы управления персоналом, как одно из направлений стратегического развития предприятия.

 

На современном этапе развития экономической системы одним из важнейших направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства в соответствии с новым Гражданским Кодексом Российской Федерации настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой - трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

Когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

Специалисты Русского кадрового центра рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране часто определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Говоря об осуществлении нововведений в службе персонала, мы в первую очередь говорим о некоем процессе изменения организации вообще. Поскольку служба персонала – это один из "строительных блоков" организации. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой- либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно… Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы персонала.

Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную "концентрацию на вчерашнем дне". Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности службы, значительно легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.

Основой такого выбора является видение будущего организации и видения будущего службы персонала. Известно, что видение – это "воспоминание о будущем". Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание человека на возможностях и шансах, которые дает ему будущее.

Существует только один способ сформировать видение службы персонала - сессия по стратегическому планированию с топ-менеджером организации.

Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ будущего организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы персонала: "Каким должен быть работник организации-лидера?". Именно этот вопрос закладывает первый блок "фундамента" службы персонала. Ибо общее осмысление и формулирование качеств "идеального работника организации" определяет, в конечном счете, предназначение службы персонала "создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе".

Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

•Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это делать?•Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?•Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников?•Следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формирование и утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?

При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов. К примеру, по сложившейся в организации практике, прием на работу новых сотрудников может осуществляться в течение недели по следующей схеме. Отдел кадров (собеседование) – будущий руководитель (собеседование) – отдел кадров (выдача направления на ТБ) – поликлиника (получение медицинской справки) – отдел техники безопасности (курс ТБ) – отдел кадров (оформление документов) – место работы. Вполне уместным в данной ситуации может стать вопрос: "Каким образом можно было бы упростить и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?".

Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.

Для проектирования новых процессов можно использовать "пошаговое проектирование". Схема шагов следующая: •Определение цели проектируемого процесса. •Определение всех действий (подпроцессов), необходимых и достаточных для достижения поставленной цели. •Определение операций каждого действия (подпроцесса). •Определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.

Главное предназначение инструментария – создавать некие обобщенные нормы и правила работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и усилению ее бюрократизации.

Рекомендуется иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это "Кадровая политика" как часть общей стратегии деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала.

Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения работы в данном подпроцессе.

Положение о службе персонала – является естественным продолжением первых двух, поскольку он должен фиксировать условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы Положения, как: •Информационное и организационное взаимодействие. •Оценка и стимулирование работников службы. •Профили должностей работников службы. •Финансирование и бюджет службы.

Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями.

Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованных группы. Во-первых, это все работники предприятия. Во-вторых, это менеджеры всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания.

Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы персонала управление процессом в отличие от управления функциями, заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в "создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей организации".

4.2.Место службы управления персоналом в структуре организации.

 

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему службы управления прсоналом занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании:

Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать , как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя службу управления персоналом) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

 

 

 

 

 

 

 

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

 

 

 

 

 

 

 

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

 

 

 

 

 

 

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

4.3.Структура службы управления персоналом.

 

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис.3. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

 Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

4.4.Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров.

 

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Эта ситуация отражена в схеме

 

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

q    выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

q    привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

q    принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

4.5.HR- и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей.

 

На этапе формирования службы персонала проблемы взаимоотношений с топ-менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.  

Первые трудности появляются тогда,  когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика: “Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”. Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.  

В чем же причина возникновения непонимания? Руководители службы кадров вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди, видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе, хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического факультета”.  

Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная навязать свою волю окружению.  

Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам квантовой механики.  

При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и служба персонала не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с персоналом.  

Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно – мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто “пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за долгие годы совместных свершений.  

Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру, возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности, наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я стать винтиком в его механизме?  

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.  

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и между ними технократические взаимоотношения.  

Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова, как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, – люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.  

К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании, может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.

И еще раз о кризисе. В период кризиса разговор руководителя с кадровиком короткий: “Найди мне людей подешевле. И вообще, старик, извини, у нас сейчас кризис, не до обучения (развития, мотивации и т.д.)”.  

Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в отделе кадров остается только один человек – руководитель, если, конечно, он умеет все делать “своими руками”, в том числе и увольнять сотрудников.  

 Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков. Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала: сокращения, задержки зарплаты, – и все это ложится на плечи кадровика.  

Кстати, весьма распространенное заблуждение, что в кризисные времена  можно найти отличного специалиста за минимальные деньги. На самом деле, самые сильные работники остались в компаниях, а “на улице” оказались менее востребованные. Ситуация кризиса добавляет работы кадровику: чтобы найти нужного сотрудника, приходится “перелопачивать” гораздо большее количество кандидатов. И это не означает, что успех поиска гарантирован.  

Иногда после пика кризиса какой-то процент уволенных людей вновь возвращается в компанию. Вот примеры типичных  вопросов, которые задает кадровику первое лицо: “Найди мне Петровича, которого я уволил. Где он сейчас? Как не хочет возвращаться?! Реши эту проблему. Я же ему денег дам. Какая психологическая защита? Не видит перспектив?! Психологический климат?! Да что же это такое! Неужели он лучше нашел? Ведь не может же он и в самом деле отказаться?”  

По моему мнению, компания обязательно должна стремиться заиметь узнаваемое имя или ассоциироваться с чем-то известным. Конечно, раскрутка имени стоит денег, но всегда окупается. Компания становится привлекательной для высококлассных специалистов. Известный факт: когда беседуешь с кандидатом, который идет в компанию с именем, то обнаруживается, что он считает, что там хорошо работать. Следствие – большее доверие компании, меньше затрат на поиск при лучшем качестве кандидатов.  

Вообще первые лица очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. С другой стороны, надо всегда соответствовать первому лицу. Как правило, кадровик решает простую задачу выживания и адаптации в компании. Позволить себе реализовать какую-то сверхзадачу можно, лишь заняв более высокую позицию. В противном случае кадровик уходит с гордо поднятой головой и пустым карманом.  

Опыт показывает, что в высших эшелонах крупных компаний демократический стиль руководства – чрезвычайная редкость, там более популярен авторитаризм. Соответственно, кадровик, который стремится установить отношения с первым лицом компании, должен обладать определенной гибкостью, умением подстроиться, как говорится, снизу. Такие люди не должны иметь ярко выраженные амбиции. Они должны забыть свое “Я”, поставив на первое место эффективность коммуникации.

Я думаю, что если кадровик – хороший психолог или вообще человек открытый, искренний, способный эффективно устанавливать коммуникацию, то он найдет язык с любым топ-менеджером. Когда говоришь “хороший психолог”, вовсе не имеешь в виду университетский диплом в кармане, “хороший психолог” - это интуитивная способность чувствовать людей. Такие люди – кадровики от Бога, и им многое удается.

 

Заключение.

 

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

 Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и нужно ли это организации, ответил: ”Если вкладывать в людей, то это экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…”.

Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских компаний.

Литература

 

1.    Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

2.    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.

3.    Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998.

4.    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.

5.    Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем . бизнесе. – М.: Акалис,1996.

6.    Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6

7.    Есть такая профессия – управлять персоналом. ''Кадровый вестник''#3, 2000

8.    Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании. ''Кадровый вестник''#4, 2000

9.    Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник''#5, 2000

10.  Трошина Л. Рабочая сила. ''Управление персоналом'' #6, 2000

11.  Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании ''Кадровый вестник''#1, 2000

12.  Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' #7, 2000

13.  Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

14.  Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.

15.   КоммерсантЪ. 1995.

Рис.3. Организационная структура службы управления персоналом