ЛІНІЙНА ОСУ

1.     ЛІНІЙНА ОСУ

Являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожному підрозділі виконується увесь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. /див.рис.4.15.(13)/

Переваги:

·      чіткість та простота взаємодії (відсутність суперечливих вказівок)

·      відповідальність кожного за своє завдання

·      оперативність підготовки та здійснення оперативних рішень

·      чіткий контроль

·      економічність (за умови невеликого розміру організації)

Недоліки:

·      необхідність високої кваліфікації керівників

·      значні витрати часу для проходження інформації поміж рівнями управління

·      зростання кількості рівнів управління при збільшенні розмірів організації.

Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОСУ.

-      для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого входять спеціалісти із різних сфер діяльності.

-      штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосередньо виконавцям (підлеглим лінійного керівника)

-      їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам та видачі вказівок за його дорученням /див.рис.14./

2.     ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. /див.рис.15./

Переваги:

-      сец.діяльність функціональних керівників

-      скорочення часу на проходження інформації

-      розвантаження вищого керівництва

Недоліки:

-      можливість отримання суперечливих вказівок

-      складність контролю

-      порушення принципу одноначальства

3.     ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Із схеми видно: функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

а) вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника або

б) функціональному керівнику передається певна частина повноважень (влада) або

в) функціональному керівнику передається лише право рекомендації. /див.рис.16./

Переваги:

-      поєднання переваг лінійної і функціональної ОСУ

Недоліки:

-      складність регулювання відносин поміж лінійними та функціональними керівниками

-      чинить опір здійсненню змін.

Лінійно-функціональна ОСУ ефективна при вирішенні задач, що постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Ефективна для масового виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при незначних змінах в технології.

4.     ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ

/див.рис.17./

Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна єдність з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

Перехід до дивізіонально-організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбувається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам…

(фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги:

1.     невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів

2.     можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії

3.     підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми)

4.     внутрішньо-фірмова конкуренція

Недоліки:

1.     дублювання функцій управління на рівні підрозділів

2.     збільшення витрат на утримання апарату управління

Сфера застосування:

Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий. /див……./

5.     МАТРИЧНА ОСУ /див.рис.18(4.17)/

Матрична структура з’явилася у відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування фірми.

Особливістю структур у такому типі середовища має бути високий ступінь адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як тимчасові колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї проектної групи.

Переваги:

1.     цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до зовнішнього середовища

2.     наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та взаємопов’язаними проектами

Недоліки:

1.     обмежена сфера застосування

2.     виникнення конфліктів на грунті боротьби за владу поміж функціональними керівниками та керівниками проектів.

2. Вибір типу організаційної структури /основи проектування ОСУ/

Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за допомогою використання наступних методів:

1)    метод аналогії – полягає у використанні організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по відношенню до проектуємої організації.

2)    метод структуризації цілей – передбачає опрацювання системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

3)    метод організаційного моделювання – заснований на розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних об’єктівуправління з наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для данного об’єкту. При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів орг. структури виступає можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.

Тема 5 : УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ.

1.     Сутність орг. змін.

2.     Процес орг. змін.

3.     Проведення орг. змін.

1. Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.

Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

-      зовнішні – пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

-      внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами:

а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням.

б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”.

в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.

Сфери орг. змін:

1.     сфера структурних змін /зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).

2.     сфера технологічних змін (технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).

3.     сфера зміни людських ресурсів організації – (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).

2. Сутність процесу орг. змін – описується за допомогою моделі К.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи:

1)    РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін

2)    ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін

3)    ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.

В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна, процес орг. змін включає в себе наступні кроки:

1.     визнання необхідності змін, що виступає наслідком:

а) невдоволення робітників існуючим станом

б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу

2.     визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають:

а) збереження ринкового стану фірми

б) вихід на нові ринки

в) підвищення продуктивності фірми

г) впровадження нових технологій

3.     діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів:

а) низький рівень оплати праці

б) погані умови праці

в) некомпетентне керівництво і т.д.

4.     планування змін та вибір техніки змін:

а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін

б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації

в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін

г) вибір техніки або способів здійснення змін

Похожие работы

Поняття і сутність менеджменту

Скачать

19957

8

12

... в організації Рис. 1.8. Якості, необхідні менеджеру Рис. 1.9. Перспективна модель менеджера План семінарського заняття 1.  Організація як об'єкт управління. 2.  Еволюція поглядів на сутність менеджменту. 3.  Менеджери в організації.   Контрольні запитання 1.   Що таке організація та які загальні риси мають всі організації як об'єкти управління ? 2.  Які фактори ...

Поняття та сутність ефективності управління

Скачать

29714

0

0

... і зумовлює принципи, форми і методи оптимізації капіталістичної управлінської діяльності. У зв'язку з цим доцільно відзначити і певну концептуальну та методично протилежну строкатість існуючих підходів до проблеми ефективності управління, проте їх об'єднує намагання посилити життєздатність капіталізму і його системи управління, що робиться небезуспішно. Розв'язання проблеми досягнення високої ...

Менеджмент

Скачать

358120

71

37

... структурного підрозділу може бути до 10 підлеглих; число робітників у бригадах – від 5 до 15 осіб. Контрольні питання 1.         Які елементи входять до складу системи виробничого менеджменту, розкрийте їхній зміст. 2.         Що відноситься до матеріально-грошових елементів підприємства. 3.         Дайте характеристику нематеріальним елементам підприємства. 4.         Назвіть сучасні ...

Менеджмент, як орган (апарат) управління організацією

Скачать

58595

4

3

... кожній з них формується ієрархія служб (Рис. 1. "Шахтна" структура управління). Пронизує всю організацію згори донизу . Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач . Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління ...