Критерії та класифікація організаційних цілей

2.2 Критерії та класифікація організаційних цілей.

За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і детелізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, недивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

·    доходи організації;

·    робота з клієнтами;

·    потреби і добробут співробітників;

·    соціальна відповідальність.

Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх

впливаючих на діяльність організації суб’єктів.

Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових рганізаціях встановлюються цілі, являються слідуючі:

*       прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, доход на акцію та інш.;

*       положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку, об”єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному об”ємі продаж та інш.;

*       продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємкості, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об”ємі виробляємій в одиницю часу продукції;

*       фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капітала;

*       потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаємих площин, кількості одиниць тезніки та інш.;

*       розробка, виробництво продукта та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та об”єми виробництва продукта, строки введення нового продукта, якість продукта та інш.;

*       зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;

*       людські ресурси, описуємі за допомогою показників, виражаючих кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників.

*       робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.;

*       надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об”єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.

Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являються кокретизацієй та деталізіцієй довгострокових цілей. Вони “підпорядковані” їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організаця крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню єю цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпа зміни об”єму продаж та прибутку організації, темпа зміни об”єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися зкорочення. Відповідно цим темпам роста можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль зкорочення.

Ціль швидкого роста являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні передпосилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протекаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберігти незмінною свою частку ринку.

Ціль зкорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення приємлемих фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, знехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирашення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність пртистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо велик, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідерування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідуючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідуючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задоволняючих зростаючі запити клієнтів. До таких коипаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх добивалися на протязі 10-20 років. В 1960-і рр. японська фірма Komatsu, сьогоднішній лідер по виробництву землерийного оладнання, була в три рази менше від компанії Caterpillar, незначно редставлена на ринках за межами Японії і більшою частиною свого прибутку зобовязана виробництву невеликих бульдозерів. Стратегічний намір компанії Komatsu був ‘’оточити компанію Caterpillar’’ більш широкою номенклатурою випускаємої продукції і конкурувати з Caterpillar в міжнародному масштабі. До кінця 1980-х рр. Komatsu була другою компанією в галузі з великими обємами продаж в Європі, Азії та Північній Америці, а номенклатура випускаємої єю продукції включала поряд з промисловими роботами та напівпровідниками великий вибір землерийного обладнання.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання було ‘’перемогти Xerox’’. Стратегічним наміром космічної програми уряду США Apollo було висадити людину на Місяць до того, як це зробить Радянський Союз. У всіх наведених прикладах чітко виражене прагнення перемогти - зайняти місце лідера галузі, залишитися лідером галузі (або добитися великого домінування на ринку) або збільшити шанси на зайняття більш міцного положення в бізнесі. Вміло зкерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на пять і більше років вперед дає уяву про те, які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого п’ятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через пять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбугнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компаніїв довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою ціль непреривного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.

Критерій ‘’важко, але можна виконати’’. Цілі не повинні являти собою все те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію ‘’важко, але можна виконати’’. Щоб визначити, чи задовільняють вони цьому критеріються питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття ‘’стратегія’’ і ‘’задача’’ (тобто ‘’засоби досягнення’’ і ‘’результат’’). Якщо компанія не може викрнати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальни або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкорегувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.

Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного функціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серьйозних негативних наслідкам для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути. Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотування працівників й загубленню їми орієнтира, що дуже негативно відображається на діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам”ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, висуваємих до організації зі сторони оточення, або ж нових можливостей, які з”явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об”єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.

По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам”ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб”єктів впливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, займаючих ведучу роль серед суб”єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатися уникати при розробці цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб”єкт впливу на організацію) відіграють в теперешній час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до зкорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукта. Також при втановленні цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі.

Природньо, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденти, рост курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація виплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови росту та розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення. Для покупців організація повинна дати продукт по підходящій ціні, відповідної якості, з хорошим обслуговуваням та іншими гарантіями. Людство потребує від організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньому середовищу, допомагала населенню та інш. Менеджери повинні враховувати все це й розробляти цілі таким чином, щоб в них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу.

 2.3Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Вимоги для визначення цілей.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку компанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівничого апарату фірми досягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють, скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергію на те, що треба досягти.

До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не пов’язані з конкретними вимірними задачами, а менеджери не демонструють прогрес у виконанні цих задач, формулювання місії та напрямки розвитку фірми являються лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей являється вирішуючим моментом стратегічного управління: компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника діяльності, а потім енергічно уживають заходи для досягнення цільових показників, являються серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія, очікування успіху.

Для того, щоб цілі мали керівничу цінність, вони повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках й містити гранічні значення, яких необхідно досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як ‘’максимальні прибутки’’, ‘’зниження витрат’’, ‘’підвищення ефективності’’, ‘’збільшення об’єму продаж’’, які не визначають ні кількісних, ні часових границь. Встановлення цілей - керівництво до діяльності: яких результатів і коли необхідно досягти та хто за це відповідає. Білл Хьюлетт, засновник компанії Hewlett-Packard, визначив це так: ‘’Ви не можете керувати тим, що неможливо виміряти... Все, що може бути виміряно, може бути досягнуто’’. Точне визначення цілей організації у вимірних показниках та персональній відповідальності менеджерів за досягнення намічених показників у визначений час замінюють безцільні дії й плутанину відносно того, що треба добиватися для реалізації стратегічних рішень і дають орієнтири, по яким можна судити про діяльність фірми.

Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:

·    виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

·    встановлення цілей в організації в цілому;

·    побудова ієрархії цілей;

·    встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища сказується не тільки на встановленні місії організації. Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалось питання о вимогах до цілей говорилось, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування й пристосування к тим змінам, які відбуваються в середовищі. При правильному підходу до процесу встановлення цілей в організації керівництво повинно намагатися передбачити те, в якому стані опиниться середовище, й встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної й політичної сфер, наук і техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо. Більш того, в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому, менеджери повинні бути готовими до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може викинути середовище. Вони повинні формулювати цілі так, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола характеристик діяльності організації треба взяти за основу. Далі обирається визначений інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо те, що рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковим цілям.

Четверта фаза. Для того,щоб ієрархія цілей в середині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого робітника. В цьому випадку реалізується одне з найважливих умов успішної діяльності організації: кожний робітник якби включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Робітники організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм передбачено досягнути, але й про те, як результати їх праці відобразяться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде допомагати досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх її членів. Однак з вимоги обов’язковості цілей ніяк не виводяться їх вічність й незмінність. Вже раніше говорилось, що в силу динамізма середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей слідуючим чином: цілі корегуються всяк випадок, коли цього вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного упреждающего змінювання цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей рохробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі й рівні вимог до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненні яких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація й регулярно відбувається корегування курсу з врахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.

В цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути встановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожного пілрозділу, кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючого відділу. Тільки тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня - відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей становиться завершеним, направленим на те, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху і щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати.

Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Щоб побачити, чому стратегічні цілі одного рівня управління мають тенденцію до переміщення на більш низький рівень управління, розглянемо слідуючий приклад. Припустимо, що вище керівництво корпорації встановлює плановий обєм прибутку по корпорації в цілому на рівні 5 млн долл. на слідуючий рік. Припустимо також, що після наради корпоративного керівництва спільно з 5 виконавчими директорами кажного з піприємств, з якими повязана діяльність фірми, було вирішено встановити важку, але реальну задачу - отримати до кінця року прибуток в 1 млн долл. (тобто якщо кожне з підприємств отримає прибуток в 1 млн долл., то корпорація в цілому досягне цілі 5 млн долл.). Конкретний результат був, таким чином, угоджен на двох рівнях управлінської ієрархії. Далі припустимо, що генеральний директор одного з підприємств після наради зі своїми менеджерами вирішив, що прибуток в 1 млн долл. вимагає продажу 100 000 одиниць продукції за середньою ціною 50 долл. за одиницю та їх виробництва за середньою собівартістю 40 долл. за штуку (10 долл. рибуток з од. * 100 000 од. = 1 млн долл.). В результаті генеральний директор і менеджер по виробництву затверджують ціль виробництва - 100 000 одиниць продукції за собівартістю 40 долл. Генеральний директор і менеджер по маркетингу визначають ціль маркетингового відділу - збільшення обєму продаж до 100 000 од. за плановою продажною ціною 50 долл. за од. В свою чергу, менеджер по меркетингу може розбити плановий обєм продаж в 100 000 одиниць на планові показники обємів продаж для підрозділів, які займаються збутом для кожного регіона, кожного найменування продукту, кожного відповідаючого за збут службовця.

Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розчленування задач, зформульованих для всієї організації на підзадачі, за викрнання яких несуть відповідальність підрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Взагалі зпочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

Похожие работы

Стратегічне планування і управління на підприємстві

Скачать

50785

5

4

... і фірми у процесі становлення та розвитку власних систем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50—60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Розглянемо головні характеристики цих фаз.     Таблиця 1.1 Фази переходу до стратегічного управління ...

Стратегічне планування діяльності фірми Квіт в умовах ринкових відносин

Скачать

81008

5

0

... існування та діяльність фірми. Висновки В ході стратегічного планування та організаційної структури фірми “Квіт” було розглянуто два основні питання: стратегічне планування організації; організаційна структура фірми. Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є конкуренти, постачальники, особливості економічних відносин, закони та провадження державного регулювання, економічна ...

Стратегічне планування економічного розвитку великого міста як інструмент підвищення ефективності його управління

Скачать

51040

0

0

... розробки окремих розділів та підпрограм . Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційного дослідження є розробка теоретико-методологічних засад стратегічного планування економічного розвитку великого міста як інструмента підвищення ефективності його управління. Для досягнення цієї мети були поставлені наступні завдання: -    уточнити поняття “стратегічне планування” і його сутність; -    ...

Стратегічне планування розвитку територіальних громад: якою є реальна готовність муніципальних управлінців до нього

Скачать

11098

0

0

... стратегічного планування. Наслідком є завищена самооцінка управлінців щодо їх здатності до стратегічної діяльності. Проведені нами опитування працівників органів муніципального управління стосовно готовності організацій і персоналу до стратегічного планування дають "на вході" дуже оптимістичні оцінки як цієї готовності, так і розуміння основних категорій стратегічного планування. Найвищі оцінки за ...