Спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії управління виробництвом

2.1.6. Спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії управління виробництвом

Методичні основи спеціалізації рішень

Розглядаючи об'єкт управління як систему, можна умовно виділити три ієрархічних рівні управління: найвищий, середній та найнижчий (рис. 26).

Структурно-графічна модель підприємства як об'єкта уп­равління, яку ми використовуємо цього разу, являє собою досить відому в системах управління виробництвом модель. Тут в основі моделі об'єкта лежить виробничо-технологічна структура підприємства, яка пронизує весь об'єкт, що розглядається з кібернетичних позицій як "чорна скриня", на вході до неї — вихідні ресурси, на виході — результати діяльності підприємства.

Кожний з рівнів управління такою системою (абстрагує­мось від конкретного набору цехів та служб підприємства) вирі­шує власні завдання. Так, на найнижчому рівні керівники цехів та служб підприємства забезпечують безперебійну роботу своїх підрозділів з досягнення запланованих результатів виробництва та рівня використання вихідних елементів процесу виробництва при оперативному та поточному плануванні.

Середній рівень управління на підприємстві забезпечує уз­годження діяльності всіх цехів та служб у часі за обсягами, якістю та споживчими характеристиками в напрямку отримання кінце­вих виробничих результатів для підприємства та максимуму при­бутку при цьому.

Найвищий рівень вирішує завдання подальшого розвитку об'єкта, вдосконалення на перспективу технологічних процесів з урахуванням підвищення вимог споживачів до продукції, що ви­пускається, та на цій основі — до складу та якості вихідних еле­ментів виробництва.

Специфічною особливістю процесів підготовки управлінсь­ких рішень для персоналу кожного з перерахованих ієрархічних рівнів є інформаційна єдність вихідних даних про хід виробничо-економічних процесів, а також, що найголовніше, єдність вироб­ничо-технологічних ланок, де безпосередньо здійснюються про­цеси виробництва та реалізації продукції. Ця особливість спро­щує здійснення спеціалізації управлінських рішень для будь-якого

125

Рис. 26. Структурно-графічна модель об'єкта управління: By — найвищий рівень, С_у — середній рівень, Я_у — найнижчий рівень

з зазначених рівнів. На основі інформаційної єдності створюють­ся умови раціонального використання інформаційної бази підго­товки та ухвалення рішень як складових частин всієї системи уп­равління, а також з'являється можливість підкорити цілі розвитку всіх нижчих проміжних, підсобних та допоміжних виробництв кінцевим цілям розвитку системи.

На цій самій основі та відповідно до змісту основних етапів процесу ухвалення управлінських рішень можна вирішити за­вдання спеціалізації рішень шляхом створення класифікації уп­равлінських ситуацій та рішень, що за ними приймаються, на кожному рівні системної ієрархії. Фактично така робота спрямо­вана на вдосконалення функцій управлінського персоналу, на вирішення завдання стандартизації ухвалюваних рішень.

Саме в цьому напрямку доцільно здійснювати спеціаліза­
цію управлінських рішень у системній ієрархії управління вироб­
ництвом. , ••

____ - j.

Аналіз (наявної) спеціалізації функцій та рішень в управлінні

Наведена узагальнена спеціалізація рівнів управління на вирі­шенні завдань та спеціалізація ухвалюваних рішень, що відповідає цим завданням, на практиці майже не витримуються. Фактично керівники вищого рівня управління на підприємстві, а часто навіть у галузі, регіоні більшу частину свого часу займаються оперативни­ми, поточними завданнями, й тому на перспективні проблеми роз­витку системи в них майже не залишається часу. Аналіз витоків та­кого стану дозволив виявити основні причини та найголовніші нас­лідки такої організації роботи керівників вищої ланки управління. Однією з причин була відсутність належної гнучкості у тра­диційній системі планування, відсутність передбачуваних у госпо­дарському механізмі резервів для маневрування у випадку непе­редбачених змін у постачанні, освоєнні капітальних вкладень та виробничих потужностей, у вимогах до готової продукції і т.п. Все це в свій час призвело до надмірної централізації системи управ­ління та посилення частки оперативного управління у загальній динамічній структурі системи. В результаті керівники найбільших об'єднань, що включають десятки промислових підприємств, ма­ють сотню агрегатів та установок, сотні тисяч працівників, майже щоденно займаються розглядом фактів та причин виходу з ладу та тимчасової зупинки того чи іншого агрегату на тому чи іншому підприємстві об'єднання. До процесу усунення причин, що поро­дили таку ситуацію (зупинка агрегатів, зрив завдань плану вироб­ництва та реалізації продукції), залучається майже весь керівний персонал об'єднання та підприємства, на якому відбулося пору­шення оперативного плану чи графіка роботи.

Приблизно так само це виглядає й на рівні регіонального управління, де або перший керівник, або (це відбувається часті­ше) один з його заступників щоденно вирішує аналогічні завдан­ня за своїм регіоном (район, місто, область). Оскільки систему господарювання побудовано на умовах дотримання принципу максимально можливих взаємозв'язку та збалансованості, зриви виробництва в одній галузі ланцюгове приводили керівників ба­гатьох галузей та регіонів до необхідності займатися оператив­ним управлінням. У зв'язку з безупинним кількісним ростом сус­пільного виробництва, ускладненням економічних відносин у ньому кількість неузгоджень у системі управління має тенденцію зростання. Відповідно зростає зайнятість персоналу вищих

О.А. Подсолонко

ієрархічних рівнів оперативним управлінням.

У таких ситуаціях керівники галузей позбавлені можливості працювати над пошуком перспективних шляхів розвитку галузі. В них немає часу на те, щоби цілеспрямовано керувати перспек­тивними розробками з удосконалення технологічних процесів, методів управління розвитком виробництва проблемами на "сти­ку" галузей народного господарства. В результаті керовані ними ланки, науково-дослідні та проектно-конструкторські організації так само орієнтуються на миттєві дослідження, що мають давати оперативні результати, в кращому випадку — наступного року. За таких умов нижчий рівень у системній ієрархії галузі — керів­ники підприємств, що представляють одночасно вищий рівень управління підприємством, так само змушені вирішувати не пер­спективні завдання, що випливають з наведеної узагальненої спе­ціалізації, а займатися оперативними та поточними роботами.

В такій ситуації найважливішим виходом є подальше по-тлиблення спеціалізації функцій управлінського персоналу та '' максимальна стандартизація управлінських рішень.

Стандартизація управлінських рішень як відображення спеціалізації функцій управлінського персоналу

^J : ' і

\ Досвід ухвалення рішень на різних ієрархічних рівнях систе-

" ми управління свідчить, що висновки про провідну роль методів планування та стимулювання цілком справедливі. При цьому тут ¹ чітко помітний пріоритет кожного з цих методів залежно від охоплюваного періоду розвитку об'єкта. Так, у поточному та перспективному управлінні основні рішення стосуються безпосе­редньо планування та його методів, а в оперативному управлінні ухвалення рішень в основному обмежується заходами еко-' комічного стимулювання — матеріального та морального.

З проведенням складу та змісту ухвалених рішень, що доку­ментовані як розпорядження, стало можливим кількісне оцінення • значення окремих методів у системі управління. Так, у мартенівсь­кому цеху великого металургійного комбінату України в системі оперативного управління цехом (на прикладі трьох місяців роботи) з 125 документованих рішень 68 обмежувалися заходами еко­номічного впливу (44 матеріального та 24 морального), причому, як правило, лише у формі покарання за недогляди в роботі (додаток 4). Ухвалені рішення тут були досить стандартними і мали на-

128

Менеджмент: теорія та практика багато меншу кількість видів, ніж кількість видів управлінських ситуацій. Так, з 44 рішень матеріального впливу 36 стосувалися позбавлення премії: повністю (14), на 50% (11), 30% (3), 25% (6), 20% (1), 2 рішення — утримання з зарплатні 1/3 місячного за­робітку чи тарифної ставки, 3 переведення на роботу, що опла­чується нижче. Лише три ухвалених рішення були позитивними: одне стосувалося скасування розпорядження про зменшення премії на 50%, а два — підвищення розряду і відповідно оплати. У моральному впливі переважали оголошення догани (час­то разом з рішенням про позбавлення премії). Протягом досліджуваного періоду було оголошено 13 доган, 3 зауваження, винесено 3 попередження, 1 пропозицію обговорити вчинок у ко­лективі та виголошено лише одну подяку.

Аналогічний вибірковий аналіз змісту оперативного уп­равління в цеху безшовних труб одного з трубопрокатних за­водів України (на прикладі одного місяця) свідчить, що, незалеж­но від того, що підприємство має власну специфіку та певні тра­диції персоналу в системі управління, тенденції в структурі уп­равлінських рішень тут приблизно такі самі, як і в попередньому прикладі. Так, з 26 ухвалених рішень 19 стосувалися матеріально­го впливу у вигляді позбавлення премії: повністю (1), на 50% (6), 25% (5), 15% (4), 10% (1), переведення на роботу, що оплачується нижче (1). Лише одне рішення було направлене на виділення премії за економію фонду заробітної платні. Заходи морального впливу було зафіксовано у шести рішеннях: догана (2), сувора до­гана (3) та обговорення провини в колективі (1) (Додаток 3).

При всьому різноманітті управлінських ситуацій, якщо аб­страгуватися від їхньої технологічної суті, можна звести всі ситу­ації та причини, що їх породили, до кількох узагальнених груп. Так, ситуації, точніше їхні наслідки, поділяють на такі групи:

-  випуск браку (зміна якості продукції);

-  випуск продукції поза замовленням;

-  втрати виробництва (зменшення обсягу);

-  простої устаткування (погіршення використання основ­
них фондів);

-  перевитрати (економія) паливних, енергетичних та ма­
теріальних ресурсів;

- перевитрати (економія) фонду заробітної платні.
Неважко помітити, що ці групи, що їх узято з реальних уп­
равлінських ситуацій різних цехів та підприємств повністю збіга-

129

О.А. Подсолонко

ються з узятими раніше елементами, які характеризують діяль­ність будь-якого об'єкту управління.

Серед передумов управлінських ситуацій можна виділити також певну кількість груп:

-   порушення технологічних інструкцій (технологічної дис­
ципліни, правил технічної експлуатації);

-   невиконання (інструкцій);

-   порушення трудової дисципліни; *

-   порушення правил техніки безпеки.

Порівнюючи ухвалені рішення у двох взятих для прикладу це­хах, не можна не зауважити, що в цеху безшовних труб порівняно з мартенівським досить багато рішень типу "підвищити вимоги до підлеглих", "вказати на слабкий контроль виконання інструкцій". Виникає природне запитання: в чому полягають причини такої відмінності? Технологічні особливості? Стиль керівництва? Чіткість технологічних інструкцій? Чіткість посадових інструкцій?

Напевно, технологічні особливості тут майже не мають зна­чення. Чіткість технологічних інструкцій також не повинна вик­ликати сумнівів, а якраз стиль керівництва та чіткість посадових інструкцій дають велику свободу дій підлеглим (виконавцям ви­робничого процесу та нижчій ланці управління).

У масовому безупинному виробництві часто досить важко виділити конкретну участь кожного працівника в одержанні тих чи інших результатів діяльності підрозділу. Тому з'являється рішення про одночасне покарання декількох виконавців в одна­кових чи різних розмірах. В одному випадку майстра позбавля­ють премії так само, як і його підлеглих, безпосередніх виконавців технологічного процесу (мартенівський цех), в іншому випадку при позбавленні підлеглих премії майстру лише вказують на не­обхідність підвищення вимог до підлеглих (цех безшовних труб). Напевно, в цьому випадку позначається стиль керівництва. Який з них є ефективнішим? Напевно, перший. Тим більше що другий стиль є ближчим до організуючих рішень, ніж до стимулюючих.

Чіткість посадових інструкцій лежить в основі чіткості ух­валення рішень. Не розглядаючи деталі цього важливого та до­сить специфічного й змістовного питання, зазначимо лише, що в даному випадку головне — оцінити вплив кожного з виконавців технологічного процесу, керівників нижчого рівня управління на одержання в кожній управлінській ситуації результатів, що впи­суються в якийсь з елементів зазначених груп ситуацій. Потім

130

Менеджмент: теорія та практика

треба за цими результатами оцінити обгрунтований захід ма­теріального чи морального впливу. Вирішити це завдання можна лише шляхом порівняння усіх зазначених локальних результатів через єдиний критерій управління та фонди економічного стиму­лювання, що пов'язані із цим критерієм (рис. 27).

Рис. 27. Спеціалізація управлінських рішень при оперативно­му управлінні на найнижчому рівні системної ієрархії підприємства:

А — виробничо-технологічні підрозділи: Л_г, Л₂, Л₃, Л₄, Л₅, Л₆;

Б — наслідки управлінських ситуацій: Р₀ — обсяг виробництва продукції та послуг, Р_п — споживчі характеристики продукції та по­слуг, Р_к — якість продукції та послуг, С_п -— предмети праці, С_с _ засо­би праці, V— жива праця;

В — передумови управлінських ситуацій: 1 — порушення правил техніки безпеки, 2—порушення трудової дисципліни, 3 — порушення по­садових інструкцій, 4 — порушення технологічних інструкцій; управ­лінські рішення: 1 — організуючі, 2 — кваліфікаційні, 3 — стимулюючі;

Г — критерій ефективності управління.

Як було зазначено, серед прийнятих рішень при оператив­ному управлінні крім стимулюючих важливе значення мають ор­ганізуючі. У двох аналізованих цехах ці рішення чітко відрізняли-

131

О.А. Подсолонко

ся. У мартенівському цеху вони носили характер попередження (попередження появи небажаної ситуації), а у трубному — кон­статували ситуацію, що вже сталася. Безумовно, перший вид є ефективнішим та свідчить про науковість організації оператив­ного управління в мартенівському цеху. Другий вид свідчить про відсутність системного, наукового підходу до організації опера­тивного управління в цеху безшовних труб.

Результати аналізу структури та змісту організуючих рішень, що приймаються, дозволили зробити висновок, що їх спеціалізація здійснюється за елементами об'єкту управління, який характеризує його виробничо-технологічну структуру. Так, протягом досліджуваного періоду в мартенівському цеху було прийнято рішення із створення комісій з перевірки стану ор­ганізації виробництва та праці, устаткування, техніки безпеки, протипожежної техніки на всіх виробничо-технологічних ділян­ках: шихтовому та міксерному відділеннях, у трубному та розли-вочному прольотах, газовому господарстві (Додаток 2).

На стику оперативного, поточного та перспективного уп­равлінь знаходяться рішення, які стосуються навчання робітників та інженерно-технічних працівників цехів. Умовно їх можна назвати кваліфікаційними рішеннями. Певною мірою во­ни тяжіють до організуючих рішень, але за своєю специфікою, за часом, який витрачається на їх здійснення, виходять за їх межі та виділяються окремим класом. До них належать рішення з підви­щення кваліфікації робітників та ІТП (на основі проведення спеціальних занять з наступним складанням іспитів), з настав­ництва та передання досвіду висококваліфікованих працівників менш кваліфікованим, з тимчасової роботи одного працівника замість іншого (на період хвороби, відпустки, виконання гро­мадських чи державних обов'язків і т.п.).

Наведені спроби виявлення спеціалізації рішень, що прий­маються, в реальних системах управління дозволили дати уза­гальнену класифікацію управлінських рішень, що підлягають стандартизації, для цехів підприємств:

-  планові рішення (для поточних та перспективних періодів
часу) з розроблення норм продуктивності праці та агрегатів, ви­
трат паливних, енергетичних та матеріальних ресурсів;

-  стимулюючі рішення (для оперативних періодів часу) ма­
теріального та морального впливу на всіх працівників цеху (ма­
ють характер попередження і констатації);

132

теорія та практика

-  організуючі рішення (для оперативних періодів часу), що
мають характер попередження і констатації та охоплюють усі
елементи виробничо-технологічної структури цеху;

-   кваліфікаційні рішення (для оперативних, поточних та
перспективних періодів часу).

Поєднання в одному документі передумов та наслідків управ­лінських ситуацій з рішеннями, які за ними приймаються, дозволяє створити за ними "таблицю" стандартних управлінських рішень для всіх рівнів системної ієрархії в цеху, на підприємстві, в міністер­стві та тим самим забезпечити системність та науковість процесів управління. "Таблиця" — це умовна назва, оскільки це завдання не­можливо розв'язати у двовимірному просторі через об'ємне уявлен­ня об'єкту управління. Напевно, це має бути структурна модель прийняття рішень, яка базується на моделі об'єкту управління. Це завдання найбільш ефективно реалізовується за допомогою ЕОМ. При уважному розгляданні суті зазначених вище передумов управлінських ситуацій не можна не відзначити, що вони змісто­вно належать до окремих видів забезпечення системи управління. Тому цілком логічно прослідковується зв'язок між порушеннями у "фундаменті" системи та відображенням цих порушень в усіх чи деяких з підсистем системи через локальні об'єкти розвитку та врешті-решт — кінцевому результаті діяльності об'єкта.

Наведений аналіз складу та змісту управлінських рішень ре­альних процесів управління на рівні цехів, підприємств дозволив підтвердити, що використовуваний метод дослідження (структурно-графічного моделювання) дійсно обгрунтовано, та зробити висно­вок про те, що для стандартизації управлінських рішень доцільним є використання структурно-графічної моделі об'єкта управління.

Наведені приклади з двох підприємств свідчать про те, що спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії уп­равління виробництвом базується на спеціалізації функцій уп­равлінського персоналу на кожному рівні за часом, за об'єктами управлінського впливу, за елементами, які висвітлюють основні наслідки управлінських ситуацій.

Передумови виникнення ситуацій, які потребують управ­лінських рішень, структурно вписуються до складу видів забезпе­чення функціонування системи управління, а наслідки ситуацій характеризують зміни результатів розвитку об'єкту та рівня ви­користання вихідних елементів його діяльності. Стандартизація Управлінських рішень є кульмінацією спеціалізації функцій уп-

133

О.А. Подсолонко

равлінського персоналу. В основі стандартизації рішень, що приймаються, лежить класифікація їх за ознаками, які відобража­ють переважно склад методів управління.

В оперативному управлінні пріоритетними є організуючі та стимулюючі рішення, а в поточному та перспективному — пла­нові та кваліфікаційні.

, 2.1.7. Підготування управлінських рішень на

рівні підприємств

Однією з цілей управління на рівні підприємства є забезпе­чення безперебійної роботи підрозділів системи (цехів та служб під­приємства) у процесі виконання ними поточних планових завдань. Інакше кажучи, тут досягаються цілі оперативного управління.

Відповідно до наведеної спеціалізації управлінських функцій та стандартизації управлінських рішень на цьому рівні застосовують стимулюючі та організуючі рішення. Ці види рішень істотно відрізняються за змістом та методами їх підготу­вання та прийняття. Методи підготування стимулюючих рішень треба розглядати з боку їхньої кількісної оцінки.

Враховуючи пріоритетну роль прибутку в системі оцінки ефективності розвитку об'єктів будь-якої складності (підприємс­тво, галузь, регіон), доцільним є використання в розрахунках її також і на найнижчому ієрархічному рівні управління при підго­туванні стимулюючих рішень. Рішення про розміри премій ко­лективів цехів чи додаткові розміри фонду оплати праці мають залежати від внеску кожного з цехів до величини зміни проти плану суми прибутку підприємства.

Організуючі рішення охоплюють в більшій мірі ділянки цеху, які забезпечують основний технологічний процес. Звідси логічним є висновок, що на рівні прийняття рішень керівництвом заводу ці самі закономірності властиві й цехам: по цехах, які випускають кінцеву продукцію, переважають стимулюючі рішення, а по цехах забезпе­чення (допоміжних, підсобних, заготівельних) — організуючі рішення. В даному випадку підприємство розглядаємо як найниж­чий рівень у ієрархічній системі "народне господарство — галузь — підприємство" ("народнегосподарство — регіон — підприємство").

Незважаючи на те, що організуючі управлінські рішення охоплюють більшою мірою допоміжні, підсобні та заготівельні

134

Менеджмент: теор/я та практика

служби, не можна недооцінювати їхнього значення. Ці рішення фактично забезпечують безперебійну роботу всіх цехів, які випус­кають кінцеву та проміжну продукцію, створюють умови для ви­конання планових завдань з обсягу та якості продукції, її спожив­чих характеристик, з досягнення потрібного рівня використання вихідних ресурсів. Саме ці завдання вирішуються в процесі підго­тування та прийняття рішень на найнижчому ієрархічному рівні. В основі обох видів рішень, що приймаються на цьому рівні, в основі їх кількісної оцінки лежить виявлення впливу від­хилень параметрів технологічних процесів від технічно обгрун­тованих та прийнятих у державних стандартах чи внутрішньоза­водських технічних умовах величин на проміжні та кінцеві ре­зультати розвитку.

З метою висвітлення кожного такого відхилення в результа­тах діяльності цеху, у рівні використання вихідних ресурсів, за умо­ви відсутності функціональних залежностей виправданим є застосу­вання економіко-математичних моделей, які відображають основні етапи процесу виробництва кінцевої продукції. Так, моделі про-дуктвності технологічних агрегатів дають можливість розділяти ве­личину зміни прибутку проти плану на складові за окремими агре­гатами та факторами, що характеризують усі технологічні елементи виробничого процесу. При цьому на основі такого деталізування з'являється реальна можливість доведення до кожного робочого місця (бригади робітників) оперативних результатів впливу відхи­лень у процесі діяльності цієї виробничої ланки на зміну кінцевого економічного результату (відхилень у досягненні критерію ефектив­ності управління) та, відповідно, на зміну величини оплати праці.

Для вирішення завдань ЕОМ-обробки всієї інформації, яка використовується в процесі підготування управлінських рішень, для обліку, планування та аналізу всіх технологічних параметрів та розрахунку техніко-економічних показників, розроблення за­значених економіко-математичних моделей у процесі вдоскона­лювання оперативного управління є достатня кількість робіт з інформаційного забезпечення систем управління.

В умовах створення автоматизованих систем управління підприємством (АСУП) такі розробки є необхідною умовою за­безпечення системного підходу до них, їх типовості та наступно­го їх функціонування. Без таких робіт неможливо вирішити і про­блему підготування та прийняття рішень на всіх розглянутих раніше етапах та в усіх її аспектах.

135

О.А. Подсолонко

На відміну від існуючих на практиці управлінських рішень, що направлені на позбавлення премій за кожний прорахунок у роботі, обгрунтованішим є застосування методу динамічного формування стимулюючих рішень, що направлені на досягнення кінцевого результату в межах місяця (мінімальна одиниця часу), кварталу та року. Таке формування управлінських рішень відповідає й процесові виконання плану виробництва та відван­таження готової продукції до споживачів за наростаючими підсумками. З метою усунення штурмівщини у виробництві та кількісної оцінки стимулюючих рішень треба робити корективи на коефіцієнт ритмічності виробництва. Такий підхід робить си­стему управління гнучкішою та дозволяє в управлінських рішен­нях враховувати можливість усунення допущених негативних відхилень та закріплення позитивних. Таким чином, забезпе­чується поєднання стимулюючих та організуючих рішень.

На середньому рівні управління підприємством головним за­вданням є узгодження в часі діяльності цехів та служб підприємства для отримання високих виробничих кінцевих результатів його роз­витку при максимумі прибутку, пріоритет мають планові рішення (частково кваліфікаційні). Завдання узгодження в часі вирішують різні служби підприємства, що спеціалізуються на забезпеченні до­сягнення тих чи інших кінцевих (проміжних) результатів.

Узгодження обсягів виробництва здійснюється балансови­ми розрахунками у плановому підрозділі. Обсяги виробництва кінцевої та всіх видів проміжної продукції взаємопов'язуються на всіх технологічних переділах за вихідними матеріальним ресурса­ми в розрахунку на рік, квартали, на кожний місяць. Далі у вироб­ничому відділі на основі цього складають графіки виробництва продукції та її проходження всіма етапами технологічного проце­су протягом місяця. На дрібних підприємствах функції двох зазна­чених відділів виконує один планово-виробничий відділ. Вироб­ничий відділ також контролює виконання цих графіків протягом місяця. В даному випадку — це функції оперативного управління, які виконує персонал середнього ієрархічного рівня. Аналогічні функції на найнижчому рівні — всередині кожного цеху — вико­нує їхній диспетчерський апарат (планово-розподільне бюро).

При підготовці та прийнятті рішень, що стосуються взаємопов'язаних балансових розрахунків на підприємстві, доцільним є застосування методів матричного моделювання, так як досвід їх застосування досить великий.

136

Менеджмент: теорія та практика 2.2. Інформатизація управління

,. 2.2.1. Концептуальні основи інформатизації

Концепція має містити основну ідею теорії її формування, мати загальний задум та головну думку щодо даної проблеми. В даному випадку розглядається проблема ініформатизації уп­равління розвитком суспільства. При цьому інформатизація ніби відіграє другорядну роль перед змістом завдань управління та включає в себе сукупність інформаційних даних для вирішення цих завдань. Обгрунтованість вибору завдань управління та чіткість їх постановки безпосередньо впливає на структуру та надійність інформатизації.

У процесі інформатизації управління суспільством ство­рюється об'єктивно необхідний для цього процесу інформаційний ресурс, який використовують органи влади та управління на всіх рівнях, а також юридичні та фізичні особи. Інформаційний ре­сурс, на відміну від інших, єдиний, що має системотвірну (ор­ганізуючу) властивість, без якої неможливо створення цілеспря­мованої високоефективної системи. Особливе значення інфор­маційний ресурс має при розгляді суспільства як соціально-еко­номічної системи. Тут його організуюча властивість відіграє виз­начальну роль при створенні високоефективної системи.

З метою надання визначеності та чіткості поглядів на про­цеси інформатизації управління такими системами, забезпечення єдності у їх розумінні та трактуванні, розробляють концепцію інформатизації.

У міжнародній та вітчизняній практиці здійснення інфо-ратизації суспільства їй виділяють роль складової частини про­грами соціально-економічного розвитку суспільства із забезпе­чення досягнення поставлених за цією програмою цілей. При цьому програма інформатизації тим ефективніша, чим більше во­на забезпечує ефективність програми соціально-економічного розвитку суспільства. Ефективність останньої оцінюють із рівня досягнення кінцевої мети цього розвитку. В якості такої мети, як правило, виступає забезпечення задоволення матеріальних та ду­ховних потреб населення, що постійно зростають.

Якщо обрати за кінцеву мету соціально-економічного розвитку нашого суспільства нийвищий рівень добробуту наро-

137

О.А. Подсолонко

ду, можна здійснити інформатизацію суспільства у напрямку її досягнення. Обрання такої мети дозволить здійснити інфор­маційну підтримку завдань програми соціально-економічного розвитку будь-якої структури та орієнтації, забезпечити не­обхідною для досягнення цієї мети інформацією всі ланки існую­чої організаційної структури управління таким розвитком.

Зазначена підпорядкованість інформатизації головній меті соціально-економічного розвитку дозволяє органічно впи­сати усі виконувані тут розробки у потреби існуючої ор­ганізаційної структури управління. При цьому якість та ефек­тивність ухвалюваних рішень у цих ланках управління залежати­муть від надійності методів оцінки цього вищого рівня та міри його досягнення.

Структура держави, республіки як об'єкту соціально-еко­номічного розвитку та інформатизації має три взаємопов'язані просторові складові: територіальну, галузеву (відомчу) та насе­лення, що їх об'єднує.

Оскільки населення одночасно пронизує територіальну та галузеву структури будь-якого регіону, а головною метою уп­равління соціально-економічним розвитком останнього є досяг­нення найвищого рівня добробуту народу, то й склад завдань, що вирішуються для досягнення цієї мети, має бути єдиним як для те­риторіального, так і для галузевого рівнів.

Але ролі кожного з цих рівнів у вирішенні таких завдань неоднакові. Територіальний рівень керівництва має пріоритетне значення — у формуванні косплексного результату розвитку ке­рованої території та повного забезпечення діяльністю всіх підприємств та організацій, що розташовані на цій території, до­сягнення найвищого рівня добробуту народу за всіма вихідними та кінцевими його складовими. Галузевий та відомчий рівні гос­подарського, соціального та культурного керівництва забезпечу­ють комплексний розвиток підвідомчих підприємств та ор­ганізацій за тими самими складовими при орієнтації їхньої робо­ти на випуск необхідної для населення продукції та послуг. Саме спільність вихідних складових рівня добробуту народу створює реальну основу для формування єдиного для територій та відомств комплексу завдань із досягнення поставленої мети.

Системний аналіз дозволив виділити наступну групу ви­хідних складових, що характеризують рівень добробуту народу, та є однаковими як для процесів, забезпечення необхідного рівня

138

Менеджмент: теорія та практика

його матеріального добробуту, так і для рівня його соціального та духовного розвитку:

- асортимент продукції та послуг;
; >:?, - якість продукції та послуг;

' - інтенсивність процесів отримання послуг;

-   використання у виробництві вихідних ресурсів;

-   екологічна чистота виробництва та довкілля;

- соціальна захищеність працівників та населення.
Відповідно до наведеного змісту вихідних складових фор­
мується аналогічний склад завдань з управління процесом досяг­
нення найкращого результату за кожною з складових у напрямку
одержання в цілому по регіону та кожному його місту й району
найвищого рівня добробуту населення на основі вирішення цих
завдань у процесі діяльності підприємств та організацій, що роз­
ташовані на цій території. При цьому формується інформаційна
підтримка вирішення кожного завдання за допомогою
комп'ютерної техніки. Разом з тим така підтримка є можливою
лише за наявності певних умов забезпечення, що створюються в
цілому по регіону, до яких можуть належати:

-   єдина законодавча база;

-   інформаційна єдність планування та аналізу розвитку ре­
гіону;

-   єдина система фінансової та банківської діяльності;

-   єдина статистична та науково-технічна звітність;

- економічно обгрунтована судова та арбітражна діяльність.
Всі ці види умов забезпечення мають пронизувати перера­
ховані раніше складові досягнення найвищого рівня добробуту
населення, а їхня сукупність дає набір вирішуваних завдань для
досягнення головної мети соціально-економічного розвитку дер­
жави, республіки.

Через те, що головна мета соціально-економічного роз­витку має складну структуру та досягається послідовно через відповідні вихідні складові, виникає необхідність у визначенні пріоритетів за інформатизацією серед цих складових.

На перше місце претендують завдання інформаційної підт­римки управління процесами задоволення матеріальних, соціаль­них та духовних потреб населення в асортиментному наборі всіх ви­дів продукції та послуг, що виробляють та здійснюють підпри­ємства та організації свого регіону чи ті, що надходять з інших регіонів. Так само сюди тяжіють питання якості продукції та послуг.

139

О. А. Подсолонко

На другому місці можна розглядати питання соціальної захищеності населення (як тієї його частини, що працює, так і тієї, що не працює), разом з регулюванням співвідношень обсягів потреб населення — можливих обсягів їх задоволення силами регіону та зовні — можливостей поточного задоволення цих по­треб усіма видами оплати праці та соціальних виплат.

На третьому місці розглядається взаємопов'язаний ком­плекс складових, що характеризують виробничі умови, які забез­печують перші дві групи складових та включають у себе: інтен­сивність виробництва продукції та надання послуг населення, рівень використання вихідних виробничих ресурсів та екологічну чистоту цих процесів на підприємствах та в організаціях регіону.

Всі ці три групи складових досягнення головної мети можна розглядати як у цілому по країні чи республіці, так і по кожному її району та місту, з виходом як на галузеві сукупності підприємств та організацій, так і на будь-яке підприємство окре­мо, з розгляданням як підприємств матеріального виробництва, так і організацій соціальної чи духовної орієнтації.

Інформаційний ресурс, що створюється за будь-яким з розглянутих напрямів (законодавча діяльність; планування та аналіз; статистична, бухгалтерська та науково-технічна звітність; фінансування та банківська діяльність; судова та арбітражна діяльність) за будь-якою групою складових досягнення головної мети, є одночасно надбанням конкретної ланки управління та за­гальнонаціональним. Це вже означає, що жодна з цих ланок не може його довільно змінювати, перекручувати чи знищити без відповідальності за це перед законом.

Для забезпечення реалізації перерахованих вище пріори­тетів у їхній послідовності та взаємозв'язку, для об'єднання їх у підсумковий комплекс інформаційної підтримки управління тре­ба прискорити процес створення спеціальної системи оцінення рівня соціально-економічного розвитку регіону в цілому, його галузей, їхніх підприємств, організацій у комплексі. Така система дозволить оцінювати їх міжнародний ринковий рейтинг, вимірю­вати їх своєрідний коефіцієнт корисної дії (ККД) за рівнем досяг­нення головної мети — найвищого рівня добробуту населення порівняно із світовим рівнем розвитку. Інформатизація раніше перерахованих завдань дозволить вираховувати такий ККД за кожним з цих завдань.

140

О.А. Подсолонко ^s

Вартість основних засобів

Вартість нормованих обігових коштів

Госпрозрахунковий результат діяльності

На базі обгрунтованого складу локальних критеріїв уп­равління в цеху уточнюють взаємозв'язок їх у процесі досягнення глобального критерію. На цій основі будується граф формування критерію управління, у якому зазначають, як залежно від зміни ло­кальних змінюються проміжні та глобальні критерії. Цей взаємозв'язок представляють спочатку з логічних позицій. Напри­клад, обсяг виробництва залежить від продуктивності агрегатів на одиницю часу та від величини простоїв цих агрегатів. Далі цей са­мий логічний зв'язок представляють як функціональний. Напри­клад, обсяг виробництва продукції обраховують як добуток про­дуктивності агрегата у фактичний час роботи та тривалості роботи цього агрегата протягом аналізованого періоду (доба, місяць, рік).

Отже, спочатку будують граф логічних зв'язків між критері­ями управління — глобальним, проміжними та локальними, потім у цьому графі зазначають наявність функціональних зв'язків (як правило, між глобальними, проміжними та локальними критерія­ми). Після цього виявляють, між якими з критеріїв відсутні чіткі функціональні зв'язки, які з показників неможливо обрахувати за формулою. В основному це стосується зв'язків між окремими ло­кальними критеріями та вихідними показниками чи параметрами технологічного процесу, що їх формують. Через це необхідно засто­совувати методи кореляційного та регресійного аналізу, що дозво­ляє визначити досліджувані взаємозв'язки та кількісно їх оцінити.

Правильність побудови графу перевіряють шляхом введен­ня інформації з діяльності об'єкту, що аналізується. Спочатку вво­диться інформація про відхилення глобального критерію, потім — через проміжні та локальні критерії перевіряють правильність логічних, функціональних та кореляціно-регресійних зв'язків.

Обробка аналітичної інформації для управлінських рішень

Економічний аналіз є важливим етапом підготовки уп­равлінських рішень. На цьому етапі виникає необхідність розгля­ду методологічних питань: яку інформацію треба підготувати в ході аналізу, де та на якому рівні управління її використовувати та в якій сукупності надавати управлінському персоналу. Інакше

148

Менеджмент: теорія та практика

кажучи, тут розглядається організація селекції інформації, її ви­тягу з підсистем "Облік та звітність", "Планування" та "Еко­номічне стимулювання", формування в пам'яті ЕОМ спеціальних масивів аналітичної інформації та селекції, а також надання з них управлінському персоналу інформації, що використовується при підготовці та реалізації управлінського рішення. Такий підхід до економічного аналізу дозволяє відійти від традиційних структур аналізу та форм видання аналітичних результатів, від тра­диційних показників цих форм.

Але це не означає, що завдяки швидкій дії ЕОМ передба­чається збільшення потоку аналітичних документів та показ­ників, що видаються управлінському персоналу. Однак є вже не­гативні приклади, коли до окремих ланок системної ієрархії що­денно йдуть досить солідні за розмірами альбоми інформації, що підготовлена на ЕОМ. Для того, щоб знайти в цих альбомах дійсно корисну та потрібну інформацію, управлінський персонал має витратити багато часу. Це психологічно негативно впливає на управлінський персонал, на його ставлення до можливостей ЕОМ та цінності комп'ютерної інформації.

В умовах ручної обробки при підготуванні аналітичної інформації традиційні аналітичні форми передбачали видання разом з основним аналізованим показником всіх вихідних та проміжних показників. При цьому у формі можна було побачити весь хід аналізу основного та допоміжного показників, їх фак­тичні (звітні) та планові значення у кількісних (фізичних) вимір­никах та в грошовій оцінці, відхилення звітних завдань від плано­вих. Вивчення змісту таких форм було закладено в основу робо­ти персоналу при підготовці ним управлінських рішень. Перші результати проведення економічного аналізу та видання підсум­кових даних з ЕОМ в основному копіювали його традиційні фор­ми та методи, що і призвело до вище зазначених великих обсягів альбомів. Працювати з такими альбомами традиційними мето­дами досить важко та малоефективно. Потрібні були нові мето­ди роботи управлінського персоналу, орієнтовані на новий підхід до надання йому необхідної аналітичної інформації.

Практика підказує вихід з такого становища. Працівники управління ставлять завдання проектувальникам АСУ передба­чати до видання з ЕОМ додатково до зазначених альбомів ніби путівник з них, довідку, в якій сконцентровано ті показники, на які треба в першу чергу звернути увагу. Дійсно, навряд чи є до-

149

О.А. Подсолонко

цільним щоденне чи щомісячне видання всього комплексу інфор­мації, що характеризує діяльність окремих підрозділів, цехів та підприємства керівникам. Для них необхідними є дані про вико­нання плану за показниками, які є основою критерію управління.

Саме таке завдання стоїть перед економічним аналізом: да­вати інформацію, яку може використати управлінський персонал для ухвалення рішення. Не випадково економічний аналіз є по­чатковою ланкою ланцюгу підготовки управлінських рішень. Вимоги до результатів аналізу, що надаються управлінському персоналу з ЕОМ, накладають певний відбиток на побудову ал­горитмів розрахунку. На відміну від традиційних методів аналізу тут немає необхідності створювати алгоритми, що враховують різні відхилення техніко-економічних показників від запланова­них та передбачають обов'язкове видання їх у вигляді спеціаль­них таблиць. Треба розробити такі алгоритми, за допомогою яких можна було б врахувати всі відхилення, але виводити на ек­ран, і, тим більше, у друк лише ту інформацію, яка слугуватиме поштовхом чи початком у ланцюгу підготовки управлінського рішення. Необхідно зазначити, що такий принципово новий під­хід до видання результатів аналізу разом з тим суттєво не змінює вихідних методів аналізу. У своїй основі методи аналізу залиша­ються традиційними. Практично незмінним залишається коло аналізованих техніко-економічних показників та причин, що викликають їх відхилення. Єдине, що змінюється, це вимоги до їх видання, яке здійснюється лише на основі селекції інформації.

Таким чином, у питаннях підготовки даних для аналізу на ЕОМ та видання їх споживачам пріоритет надається завданням забезпечення управлінського персоналу необхідною аналітич­ною інформацією. На досягнення цієї мети орієнтують усі алго­ритми розрахунку відхилень фактичних показників від планових. У цих алгоритмах передбачають надання сукупності даних, що дійсно є необхідними для підготовки управлінського рішення. Селекція такої з користю використовуваної інформації здійсню­ється за показниками, що мають негативні відхилення, тобто ті, що негативно впливають на досягнення критерію управління аналізованого підрозділу. Відмінне від традиційних форм аналі­зу — видання рекомендацій про різні варіанти усунення негатив­них відхилень із вказанням конкретних виконавців виробничого процесу (винуватців), а також рекомендації з виходу, якщо це не-

150

Менеджмент: теорія та практика

обхідно, на зовнішні (для аналізованого об'єкту) зв'язки з метою усунення негативних наслідків.

В процесі проведення аналізу виникла необхідність у поста­новці завдання з видання до друку з ЕОМ не всієї інформації, а ли­ше тієї, яка сигналізує про відхилення від нормативних вимог, які негативно впливають на госпрозрахунковий результат діяльності цеху. У зв'язку з цим гостро постало питання про видання частко­вих показників не лише у вигляді спеціальних таблиць, а й у вигляді окремих документо-рядків чи документо-стовпчиків, що призна­чені для конкретних виконавців виробничого процесу. Одержання такої інформації низовими ланками є для них управлінським сигна­лом про те, що необхідно вжити відповідних заходів з усунення не­гативних відхилень. Особливістю часткових показників процесу аналізу є те, що вони, характеризуючи окремі сторони діяльності виробничих підрозділів, великою мірою складають інформаційну основу для моделей продуктивності технологічних агрегатів та для аналізу, який здійснюється на основі цих моделей.

За економічною теорією та практикою, результати аналізу виробництва за економіко-математичними моделями продуктив­ності технологічних агрегатів в основному і є основою для ухва­лення управлінських рішень. Тому доцільно розглядати: структу­ру та послідовність економічного аналізу із застосуванням моде­лей управління; зміст моделей та побудову алгоритму зворотнь­ого зв'язку в управлінні (зв'язок факторів процесу з елементами системи стимулювання та вплив їхніх динамічних змін на вико­навців виробничого процесу); структуру аналітичних таблиць (таблиць стандартних управлінських рішень).

При застосуванні економіко-математичних моделей про­дуктивності технологічних агрегатів (моделей виробничого про­цесу) для кількісного обгрунтування управлінських рішень у структурі економічного аналізу є деякі особливості (рис. 29).

Найважливіша з них — наявність взаємозв'язку системи фор­мування та розподілу фондів економічного стимулювання (завер­шальної ланки в ланцюзі підготовки управлінського рішення в процесі економічного аналізу) з первинними факторами виробни­чого процесу. Останні лежать в основі моделей продуктивності аг­регатів та використовуються в аналізі при розкладі комплексних показників на складові елементи. При цьому структура аналізу пе­редбачає порівняння техніко-економічних показників, що викори­стовуються на початковому та кінцевому етапах аналізу, через

151

Рис. 29. Схема економічного аналізу з використанням мо­делей управління

А — оперативна та поточна інформація: / —відхилення факторів виробничого процесу від нормативних значень, 2 — зміна результатов виробництва та витрат потрібних для цього ресурсів під впливом зміни факторів процесу, 3 — зміна критерію управління в цілому та за скла­довими факторами, 4 — зміна фондів економічного стимулювання в цілому та за складовими (порівняно з планом);

Б—моделі управління: 5 — моделі виробничого процесу, 6—мо­делі формування критерію управління, 7 — моделі та алгоритми форму­вання та розподілу фондів економічного стимулювання;

В—нормативно-довідкова інформація: 8 — коефіцієнти кількісно­го впливу зміни факторів процесу на результати виробництва, 9 — кількісні та вартісні значення витрат та результатів праці за норматива­ми, 10 — питомі нормативні значення фондів економічного стимулюван­ня; 11 — виконавці виробничого процесу; 12 — управлінський персонал.

глобальний критерій ефективності управління підприємством за всіма його складовими. Через це з послідовності аналізу із застосу­ванням економіко-математичних моделей виключаються проміж­ні етапи, які пов'язані з ручною обробкою інформації. На базі мо­делей та відповідних програм на ЕОМ здійснюються всі види ма­тематичної та в окремих випадках логічної обробки проміжних чи

152

Менеджмент: теор/я та практика

кінцевих документів, видається техніко-економічна інформація, що характеризує діяльність підприємства в цілому та за окремими складовими як онтологічного (цехи, служби, ділянки, агрегати), так і гносеологічного (елементи діяльності) характеру.

Прешим етапом застосування моделей продуктивності тех­нологічних агрегатів в економічному аналізі є створення таблиць відхилень добової продуктивності агрегатів від запланованої (чи будь-якої базової) за первинними факторами виробничого про­цесу, що лежать в основі побудови моделей. Практично на цьому етапі аналізу видається інформація для вирішення завдань уп­равління з відхилень. Але практичний досвід свідчить про те, що така інформація не завжди досягає мети в процесі управління. Негативний вплив окремих факторів на продуктивність агрегатів може бути стійким, а конкретний управлінський апарат може не відповідати за результати, що погіршуються під впливом цього негативного впливу, так як позитивний вплив інших факторів може його перекривати. Такий стан речей зумовлено тим, що си­стема матеріального заохочення, як правило, базується на кінце­вому показникові роботи — загальному обсязі виробництва за місяць, квартал та рік. Тому для того, щоб ліквідувати такі нега­тивні моменти, треба матеріально зацікавити управлінський пер­сонал у підтриманні позитивних відхилень та оперативному усу­ненні негативних, шляхом включення до системи матеріального заохочення всіх кількісно оцінюваних факторів виробничого процесу в моделях продуктивності. Так створюються передумови здійснення принципу зворотнього зв'язку в управлінні.

Отже, алгоритм зворотнього зв'язку має містити в собі мето­ди формування показників, за якими оцінюється діяльність під­приємства, методи формування фонду матеріального заохочення між виробничими підрозділами підприємства та всередині них, що інформаційно базуються на цих показниках. Наведена схема еко­номічного аналізу із застосуванням моделей управління враховує зазначену структуру алгоритму зворотнього зв'язку (див. рис. 29). Оскільки в системі управління аналіз є завершальним ета­пом при підготовці управлінських рішень, аналітичні таблиці по­кликані дати відповідь на те, як зміни факторів виробничого про­цесу впливають на критерій ефективності управління, який ха­рактеризує ефективність діяльності підприємства, як змінюється фонд оплати праці на підприємстві, по окремих його цехах, ділянках цехів, а також яким чином це відображається в розмірах

153

О.А. Подсолонко

та сумах оплати праці конкретних виконавців виробничого про­цесу. Оперативне, щоденне оформлення перерахованої інфор­мації в аналітичних таблицях з наростаючими підсумками з по­чатку місяця дозволяє контролювати результативність уп­равлінського впливу персоналу за всіма складовми діяльності аналізованого об'єкту протягом всього місяця.

В економічній практиці аналогічні таблиці називають таб­лицями стандартних управлінських рішень. Але поки що немає типових міжгалузевих розробок із застосування таких таблиць, немає класифікації стандартних рішень та інформації, що потрібна для їх реалізації. Напевно, структура таких таблиць має базуватися на інформації, що відображає зміст діяльності об'єкту управління за елементами. До стандартного тут можна віднести рішення про зниження чи підвищення розміру оплати праці кон­кретних робітників, бригад, за окремими ділянками та цехами підприємства відповідно до результатів їх роботи.

Особливістю створення такої таблиці стандартних уп­равлінських рішень є можливість її розширення залежно від кількості робітників, окремих ланок чи бригад, агрегатів та цехів підприємства.

При вирішенні завдань підготовки управлінських рішень на основі економічного аналізу в якості підготовчого етапу виступає опис ситуацій, у яких персонал обов'язково має ухвалити рішення.

Процес управління традиційно грунтується на практичній обізнаності персоналу в деталях змісту керованих процесів, за гру­пами повторюваних ситуацій. Як правило, дані про такі ситуації відкладаються в пам'яті працівника, що з ними стикався. У пам'яті також залишаються дані про заходи, вжиті з кожної ситуації та одержані результати. В документах оперативно-технічної звітності можна знайти лише розрізнені дані про результати ухвалених рі­шень у тих чи інших ситуаціях. Але у сконцентрованому, система­тизованому з позицій відображення всіх етапів процесу управління ділянкою, цехом чи підприємством у вигляді, що є придатним для подальшого моделювання цих етапів, таких даних немає.

Тому досить актуальним є розроблення класифікації ситу­ацій, за якими необхідним є втручання управлінського персона­лу, для різних рівнів системної ієрархії та різних ланок уп­равління одного рівня. Велике значення має класифікація вказа­ної інформації за ступенем її повторюваності в часі, за кількісни­ми межами її змін, за приналежністю її до виконавців виробничо-

154

____________ Менеджмент: теорія та практика

го процесу. В основі цієї роботи лежить створення класифікації управлінських завдань з досліджуваного об'єкту та опис їх ор-ганізащйно-економічної суті. При цьому для умов цеху описують відмінність функцій управління, наприклад, обсягом вироб­ництва продукції начальника цеху, його заступника чи поміч­ників, начальників ділянок, змінних майстрів та диспетчера, да­ють склад техніко-економічних показників та інформації. Що при цьому використовуються, особливості передання цієї інфор­мації від ланки до ланки управління. Цінність цієї роботи тим ви­ща, чим більше розробок охоплює типізація процесів загалом уп­равління, загалом цеху та конкретних технологічних переділів.

При створенні масивів інформації у наведених типових су­купностях вирішують завдання кількісного обмеження можливо­го Інтервалу коливання значень техніко-економічних показників. Іакі Інтервали за окремими показниками (кількість агрегатів розмаїття асортиментних груп та підгруп, технологічних ділянок І т.І.) допомагають розв'язати проблему типізації інформаційних масивів та підсистем АСУ. На цій основі відповідно до умов кон­кретних підприємств та цехів з'являється можливість здійснення логічного контролю над правильністю даних, що готуються для обробки на ЕОМ.

Спеціальні кількісні обмеження відхилень значень техно­логічних параметрів та техніко-економічних показників передба­чають видання даних про відхилення на екран та друк з комп ютера лише у випадку перевищення ними певних норма­тивних величин, за якими дійсно потрібним є управлінське втру­чання. Якщо відхилення окремих показників, наприклад, знахо­дяться в межах 0,1-0,5% від абсолютного їхнього планового зна­чення при загальному позитивному результаті діяльності агрега­ту, ділянки чи цеху, то ці відхилення в оперативному аналізі не повинні надаватися управлінському персоналу. При загальному негативному результаті передбачають до видання з ЕОМ у певній послідовності всіх негативних відхилень з пріоритетом найбільшого з них у спадаючій послідовності. Найкращим варі­антом є видання лише негативних відхилень окремих показників, Що перевищують рівень відхилення загального результату діяль­ності. Найбільш обгрунтованим варіантом вирішення цього за­вдання є розроблення моделей формування показників — основи лобального, проміжних та локальних критеріїв управління та идання на їх основі відповідної аналітичної інформації загаль-

155

О.А. Подсолонко

ного та локального значення, яку використовує управлінський персонал.

Без вирішення цього завдання можливі випадки, коли з 30-40 параметрів виробничо-технологічного процесу один мати­ме позитивне відхилення на 3-4% від нормативного значення, та його дія перекриватиме негативні відхилення решти параметрів. При цьому комп'ютер видаватиме великий обсяг інформації з цих неіснуючих відхилень та відволікати управлінський персонал від вирішення важливіших, поточних чи перспективних завдань. Тому в алгоритмі надання даних про негативні відхилення врахо­вують ці особливості.

Класифікація управлінських завдань, ситуацій, що потрубу-ють втручання управлінського персоналу, та відповідно не­обхідної для цього інформації включає в себе не лише межі мож­ливих коливань технологічних параметрів та техніко-еко-номічних показників, але й ті межі, при перевищенні яких в існу­ючих логічних взаємозв'язках варто їх видавати з ЕОМ у відповідних ланках управління.

Похожие работы

Технологія використання підручників на уроках у початковій школі

Скачать

185137

4

1

... на різних етапах уроку та з різними структурними компонентами навчальної книги, яка здійснюється як під керівництвом учителя, так і самостійно.  Саме з цією метою ми розробили власну технологію використання підручника на уроках у початковій школі, яка буде нижче представлена у вигляді фрагментів уроків та пам’яток. 1. Робота з кожним із основних структурних компонентів навчальної книги: а) ...

Інструментальна система створення електронних підручників

Скачать

100746

0

2

... ї конфігурації (монітор, клавіатура, миша).   3.8 Завантаження та звернення до програми   Завантаження, трансляція, редагування, виконання та звернення до програми-додатка інструментальної системи створення електронних підручників здійснюється за допомогою середовища розробки програмних додатків Delphi версії не нижче 5.0. Завантаження, звернення та поглядання електронних підручників, які ...

Концепція підручника та його структуризація

Скачать

25796

0

0

... внутрішньонаочних і міжнаочних зв'язків, але і сприяє організації процесу засвоєння, проектує повернення до вивченого раніше, включення його в більш широку і досконалу систему знань. У моделі підручника органічної хімії для X класу (Л. А Квіток, М., 1988) структуризація учбового матеріалу певною мірою здійснюється відповідно до принципу процесуальності: за допомогою засобів підручника виявляється ...

Дидактичні основи побудови підручників з природничо-математичних дисциплін для початкових шкіл України

Скачать

52885

0

0

... Украины (1958–1991 гг.) / Л.М. Высочан // Научно-теоретический и практический журнал Оралдын Фылым Жаршысы. – №7 (8). – 2007. – С. 10–17. Анотації   Височан Л.М. Дидактичні основи побудови підручників з природничо-математичних дисциплін для початкових шкіл України (1958–1991 рр.). – Рукопис. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата педагогічних наук за спеціальністю 13.00.01 – ...