РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

3 РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

По марке- тингу

По произ- водству

По финан-сам

По персо- налу

По

НТП

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Уровень1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Заместители руководителя (по функциям)

Рис.3 «Шахтная» структура управления организацией

.4 Дивизиональная структура управления

Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производ­ственные отделения, предоставив им определенную само­стоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характе­ризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно ис­пользующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 4, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

В качестве примера на рис. 5 приведена схема организационной структуры управления акционерного общества «Кировский завод», производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракто­ры, строительно-дорожную и промышленную технику, ре­монтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управ­ления. Для этого в составе завода были выделены 27 струк­турных подразделений, которые получили название хозрас­четных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена зна­чительная хозяйственная самостоятельность, а также воз­можность открытия расчетного счета в банке. В то же вре­мя генеральный директор оставлял за собой право осуще­ствлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые ста­ли более активно заниматься вопросами сокращения излиш­них и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.

Различные модификации иерархических структур, использо­вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать про­блемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководи­телей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменени­ям и требованиям производства.

Директора отделений

Сменные мастера

Рабочие

Заводские службы

Уровень штабных служб отделения

Уровень вице-президента и руководителей функциональных служб

Исполни-тельный комитет

Персонал

Финансы и контроль

Маркетинг

НИОКР

Производство и снабжение

Президент отделения А

Президент отделения Б

Президент отделения В

Управляющий производством отделения (директор)

Снабжение

По маркетингу

По финансам

По НИОКР

По персоналу

Производственное планирование

Управление качеством

Оперативное управление

Завод А

Завод Б

Завод В

Снабжение

Производство

Контроль качества

Ремонт

Начальники участков

Условные обозначения: линейные связи

функциональные связи

Аналитический комментарий:

Между рабочими и директором завода – три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании – пять или больше.

Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Рис.4 Типичная дивизиональная структура управления крупной организации.

Собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Правление ОАО

Первый заместитель генерального директора – генеральный инженер
Заместители генерального директора:
по экономике и финансам; по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью; по социальным вопросам
Главный бухгалтер

Отдел стратегического планирования развития предприятия

Отделы управления, экономики и финансов

Служба управлением персонала

Отделы сервисного обслуживания

Внешторговая фирма

Сталепрокатное производство

Производство спецмашин

Металлургическо-заготовительное производство

Тракторное производство

Энерго-машиностроительное производство

Производство товаров народного потребления

ЗАВОЛЫ И ХОЗРАСЧЁТНЫЕ КОМПЛЕКСЫ

Рис. 5 Организационная структура управления ОАО «Кировский завод»

3.5 Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активиза­ции проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного про­екта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изме­нений в организации (например, модернизация производства, ос­воение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управ­ления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения ко­операции; четко сформулированный конечный результат деятель­ности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для до­стижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной ос­нове. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочия­ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — уволь­няются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при на­личии нескольких целевых программ или проектов приво­дит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление все­ми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью об­легчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

3.6 Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными члена­ми проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений, отделов (рис.6).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи­тельной мере зависит от того, в какой степени руководи­тели проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидера­ми. Масштабы применения матричных структур в организа­циях довольно значительные, что говорит об их эффектив­ности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наря­ду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей про­грамм и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис­темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования уча­стников, не меняется стиль руководства и не поддержива­ется стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Руководитель организации.

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

НИИ

КБ

Опыт-
ный завод

Лабора-
торно-
испыта-
тельный
комп-
лекс

Про-
мыш-
лен-
ное
пред-
прия-
тие

Научно-техническое объединение (институт)

Научно-производственное объединение

Рис. 6 Организационная структура матричного типа

Руководители специализированных подразделений