Мотивация, как процесс управления персоналом

1.4 Мотивация, как процесс управления персоналом

 

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время — как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Приведем следующую схему (схема 2).

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

 Мотивационный менеджмент

База мотивации Результат мотивации

Поиск альтернативных Экономия времени

подходов

Исследование  Экономия ресурсов

возможности

мотивации Эффективность

Инструментарий

мотивации  Качество

(мех. Управления)

Тип организации Ритмичность

Интересы и

ценности Образование

(мотивы поведения)

Стимулы Творчества,

инновации

Образование и

квалификация

Развитие

коллектива

оценка результатов

Социально- Производительность

психологическая

атмосфера

схема 2 - мотивационное управление

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

— Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

— Анализ рынка труда и управление занятостью.

— Отбор и адаптация персонала.

— Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

— Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

— Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

— Управление производительностью труда.

— Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

— Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

— Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

— Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

— Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

— на социально-психологической диагностике;

— анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

— управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационном обеспечении системы кадрового управления;

— управлении занятостью;

— оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

— анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинге кадров;

_ планировании и контроле деловой карьеры;

— профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

— управлении трудовой мотивацией;

— правовых основах трудовых отношений;

— психофизиологии, эргономике и эстетике

труда.

Существуют разные факторы, оказывающие

воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

2. Анализ производственно-хозяйственной и мотивационной деятельности ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

 

2.1 Общие сведения о предприятии и организационная структура

открытое акционерное общество «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

учреждено в соответствии с Указами президента РФ (история предприятия начинается с 1864 г. - с момента разработки первой нефтяной скважины)

В основном ОАО занимается добычей , разработкой нефтегазовых месторождений, а так же ее реализацией на мировом и внутреннем рынке.

По состоянию на 01 января 1999 года ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

имеет следующую структуру :

 

общее собрание акционеров

совет директоров

генеральный директор

правление

исполнительная дирекция

Структурные единицы :

1. Нефтегазодобывающие производства №№ 1,2,3,4,5,6;

2. Производство по подготовке и перекачке нефти;

3. Цех горячего питания;

Филиалы:

1. Ахтырское отделение технологического транспорта;

2. Славянское отделение технологического транспорта;

3. Хадыженское отделение технологического транспорта;

4. Таможенное отделение ;

5. Отделение электрических сетей ;

6. Отделение связи ;

7. Отделение материало-технического снабжения;

8. отделение «Нефтемашсервис»;

9. Санаторий «Нефтяник Кубани»;

10. Санаторий «Минеральный» ;

11. Санаторий «Изумрудный»;

Дочерние предприятия:

1. ОАО «Краснодарнефтегаз-Бурение»;

2. ОАО «Краснодарнефтестрой»;

3. ОАО «Хадыженнефтестрой»;

4. ОАО «Славянскнефтестрой»;

5. ОАО «Краснодарнефтегаз-стройматериалы»;

6. ООО «Югнефтегаз».

Пояснения к Основным технико-экономические показателям ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

 

Спрос на нефть и нефтепродукты остался стабильным как на внутреннем рынке ,так и на внешнем и превышает предложение .

При этом стоимость нефти на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 % с учетом громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.

Хотя добычи нефти и газа немного сократились - это не сказалось на общем результате . Сокращение добычи произошло по запланированным объективным причинам - в следствие закрытия нерентабельных производств и это ,конечно, сыграло одним из решающих факторов в снижении себестоимости продукции.

Так же произошло снижение численности работников объединения на 3,8 % это снижение было отчасти запланированным в следствии подрядных работ и сокращения производства . Но Объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы . ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения .

Хотя ситуация на предприятии в 1997 г. была намного хуже .

Из-за падения мировой цены на нефть акционерное общество сократило все расходы , в том числе сократило объемы строительства, эксплуатационного и разведочного бурения. Дочерние буровое и строительные предприятия зависят от объемов ОАО и вынуждены были сократить и приостановить премирование работников , отправлять работников в отпуска по инициативе администрации с 2/3 тарифа, перевести работников в режим неполной занятости и сокращать работников .

Эти меры не коснулись лишь санаториев, финансируемых за счет собственных средств, т.к. падение цены на нефть произошло в летнее время - а это пик загруженности санаториев.

2.3 Анализ среднесписочной численности и заработной платы на предприятии ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

таблица 4 - Данные о фонде зарплаты и средней численности работников объединения

 

Наименование показателя	Всего по предприятию 1997 г.	изменение  уменьшение % 1998 г.
1.Фонд начисленной з.п., тыс. руб.	122999,9	100269	-10389,7	88,5
2. Средняя численность, чел.	6448	5584	-415	91,4
3. Средняя заработная плата, руб.	1590	1496	-50	96,8

Как видно из таблицы в 1998 г. по сравнению с 1997 г. все показатели снизились - в основном сказалось резкое снижение (падение) мировой цены на нефть , в связи с чем с июня 1998 г. было приостановлено текущее премирование работников ОАО

так же снизилась и среднесписочная численность работников на 415 чел.

Хотя это снижение было некоторой закономерностью т.к. ОАО сохраняли места только для работников списочного состава

Расчет заработной платы на предприятии осуществляется , исходя из Положения о порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

1. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» (в дальнейшем ‘‘общество’’) в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и общества в целом.

При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.

2. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда

3. В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением .

4. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады определенные действующим тарифным соглашением отраслей промышленности ... Которые увеличены Правлением общества в целях мотивации роста профессиональных знаний и добросовестного исполнения должностных обязанностей в среднем в 1,75 раза

 

Тарифное соглашение определяет

- минимальный размер тарифной ставки

- систему и размеры оплаты труда а также и другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами

- Выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в пределах прибыли