Навигация
Организационно-экономическая характеристика ООО «Адиз»
88460
знаков
7
таблиц
3
изображения
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Адиз».
Основная информация о предприятии представлена в таблице 2.
Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов управления) в графическом виде представлена в приложении № 1.
Таблица 2.Основные показатели компании «Адиз»
| № п/п | Параметр | Показатель |
| 1. | Форма собственности. | Общество с ограниченной ответственностью. |
| 2. | Вид деятельности. | Производство, торговля. |
| 3. | Сфера деятельности. | Высокотехнологическое оборудование. |
| 4. | Денежный оборот (за 2001 г.) | Около 12 млн. руб. |
| 5. | Денежный оборот (за 2000 г.) | Около 15 млн. руб. |
| 6. | Доля рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов). | Около 20% |
| 7. | Списочная численность работников (на 01.01.2002 г.) | 74 чел. |
| 8. | Списочная численность работников (на 01.01.2001 г.) | 62 |
| 9. | Среднесписочная численность работников (за 2001 г.) | 68 чел. |
| 10. | Среднеявочная численность (за 2001 г.) | 64 чел |
| 11. | Средний возраст персонала. | 32 года. |
| 12. | Среднестатистический уровень образования. | Преобладает высшее образование (55 к 19) |
| 13. | Относительный оборот рабочей силы: принятые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.) | 1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота) |
| 14. | Производительность труда за 2001 г. | 176 470 руб./чел. |
| 15. | Количество подразделений | 18 (+ 13 должностей персональн. подчинения) |
| 16. | Максимальное количество уровней управления | 2 |
| 17. | Среднее количество уровней управления | 1 (т.е. непосредственное управление). |
Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).
Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%).
В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.
Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.
В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:
значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
ненужному дублированию работы;
сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);
нарушению нормального психологического климата в коллективе;
систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;
сверхвысокой текучести кадров;
значительному общему снижению производительности труда.
Причины вышеуказанных проблем:
Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям Отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.
Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:
к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;
к ненужному дублированию работы;
к «размытости» ответственности за результаты работы:
дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.
к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;
в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.
Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.
Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышения своего профессионального уровня.
Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).
Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.
Похожие работы
... , так и подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ · ...
... можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия. 4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в ...
... с вышестоящим руководством; ü круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня; ü полномочия во внешних контрактах. В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, ...
... возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев ...
0 комментариев