1.4. Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом ана­логична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ран­жирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канце­лярии.

Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-пер­вых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие, как спо­собность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда». Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специа­листов становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением по­мимо зарплаты — бонусами, материальным стимулированием и льготами.

1.4.1. Плата за труд менеджеров

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, крат­косрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад — краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера.

Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные сти­мулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за уве­личение доли рынка или нечто подобное). При­вилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей.

В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работни­ков нижнего эшелона.

Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда руководителей, и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. По поводу менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была, на 10-25% выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за сверхурочные, хотя Закон о справедливых стандартах труда и не .принуждает их к этому.

Оплата труда руководителей высшего звена — вот где повод для множества вопросов. Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руко­водства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта пришли к выводу, что степень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стои­мость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным фак­тором в определении вознаграждения руководителя. Вместо этого, заявляют эти ис­следователи, оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами».

Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, на­пример, ученый обнаружил, что статистический анализ общей суммы денежного воз­награждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, пока­зывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы. Этот ученый обнаружил также, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) — были причиной разницы в оплате труда в 83% случаев. Поэтому, утверждает автор, существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими пра­вила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в про­изводственных фирмах.


Информация о работе «Вознаграждение персонала и другие методы поощрения»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 62807
Количество таблиц: 1
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
55837
6
2

... денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда; 5.  Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании; 6.  Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала; 7.  Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения ...

Скачать
105718
9
1

... использование средств на обучение. Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной. 3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой ...

Скачать
163158
11
9

... снижает потребность работников с низкой квалификацией, необходимы специалисты с более высокой квалификацией. Кроме того, в Городском узле телекоммуникаций разработаны и действуют шкала премирования работников. Это позволяет материально стимулировать и совершенствовать инициативу персонала, направленную на достижение высоких результатов работы. Таблица 10 - Шкала премий по должностным группам ...

Скачать
154435
6
12

... успеха Д. Аткинсона, теорию ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости С. Адамса, модель Портера – Лоулера, а так же теорию оперативного обуславливания Б. Скиннера. Изучение теоретических основ управления мотивацией персонала в организации было бы неполным без рассмотрения ключевых проблем мотивации муниципальных служащих. В ходе анализа мы пришли к выводу, что основными ...

0 комментариев


Наверх