Г. 1998 г

1997 г. 1998 г.

Высокая цена 60%

Качество 18%

Ассортимент 12%

Другие 5%

Высокая цена 65%

Качество 30%

Другие 5%

Ассортимент 8%

Качество 23%

Ассортимент 18%

Высокая цена 49%

Качество 21%

Импортные автомобили

Другие 5%

Другие 8%

1997 г. 1998 г.

Высокая цена 51%

Ассортимент 25%

Рис.3. Состав и структура причин неудовлетворенного спроса на легковые автомобили в 1997-1998г., %

Вывод: новый продукт при выведение его на рынок имеет большие шансы потерпеть неудачу. Существует три вида рисков:

1.    рыночный;

2.    стратегический;

3.    технологический.

Поэтому компаниям важно знать как повысить свои шансы на успех. Один из способов состоит в том, чтобы, анализируя примеры удачных товаров, пытаться обнаружить то, что их объединяет. Результаты исследований свидетельствуют, что главным фактором успеха является сочетание уникальности и качества, превосходящим качество конкурентной продукции: выигрывает товар, объединяющий в себе высокое качество, уникальные свойства и повышенную потребительскую ценность.

Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок на примере компании Colgate – Palmolive.

Итак, при планировании инновационной деятельности необходимо по­мимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществлять тща­тельный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:

а) об окружающей среде, в которой действует компания;

6) о внутренних ресурсах компании;

в) о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о реакции на ее изменение и реакции внешней среды на воздействие со стороны компании.

Способность компании получать информацию о новых направлениях на­учно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финан­сового и прочего характера определяется информационными потоками, кото­рые связывают компанию и рынок, на котором она работает.

При этом необходимо учитывать, что в современных условиях просле­живается тенденция к сокращению срока необходимых исследований рын­ка, обусловленная сокращением периода разработки нововведений и уко­рачиванием их жизненного цикла в результате ускорения технологического прогресса.

Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии сильной маркетинговой базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок.

Примером может служить ситуация, в которой оказалась компания Colgate— Palmolive, которая в 1985 г. занялась поиском нового рынка для не­давно разработанного, но уже получившего признание продукта[13].

Colgate—Palmolive — это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate—Palmolive явля­ются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate (“Колгейт”) и мыло Palmolive (“Палмолив”) считаются первыми номерами в мире на со­ответствующих рынках.

Канадское отделение было открыто в 1912 г. и с тех пор выросло в кор­порацию с ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя конку­рентами — Procter & Gamble и Lever — она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate—Palmolive располагаются в Торонто, в каж­дом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по систе­ме, ориентированной на продукт.

В ноябре 1984 г. французским отделением Colgate—Palmolive был разрабо­тан новый продукт — мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. “Клеопатра” стала маркой № 1 во Франции.

Успех во Франции получил большой резонанс в компании. Руководству канадского отделения компании было настоятельно рекомендовано провести исследования, чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для распростране­ния в Канаде.

Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин:

1. Медленный рост рынка, совпадающий по темпам с ростом канадского населения (1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.

2. Множество новых марок и новых вариантов товаров, условиями выжи­вания которых был захват доли рынка других продуктов.

3. Усиление конкуренции со стороны неизвестных и частных марок.

4. Медленное внедрение технологических новшеств, повторное представ­ление товара преимущественно с использованием нововведений косметичес­кого характера (новый цвет, новые ароматические добавки).

5. Преобладание ценовой конкуренции, поскольку среди большинства марок не было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за растущего давления со стороны розничных торговцев.

6. Среди марок мыла было 15 основных и еще 20—25 дополнительных, споривших за выбор покупателей.

7. Выведенное на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потреби­телей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.

8. Появление тенденций увеличения размеров упаковки (несколько кусков мыла упаковываются и продаются как один товар), что сокращало частоту покупок в течение года.

В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В последующем ожидалось сохранение роста валовой выручки на 4—5% в год. На этом рынке конкурентоспособность Colgate— Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где раз­личные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное по­ложение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные про­давцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их ру­ках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как рас­полагать товар на полках.

Для большинства канадских покупателей “мыло — это просто мыло, толь­ко мыло и всего лишь мыло” с минимальными различиями по маркам. Потре­бители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

Рынок был разделен на три четкие группы:

• сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);

• сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);

• сегмент “экономных покупок” (Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).

Сегмент средств по уходу за кожей был самым большим. Кроме того, на всех трех сегментах в различном исполнении присутствовала марка Ivory.

Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались обще­признанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу:

• Dove (“Дав”) — позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального со­става и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматиза­ция делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответству­ющую цену.

• Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для муж­чин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с насто­ящей чистотой.

- Zest (“Пикантность”) — позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”. Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и аро­матизация предоставляли ему аргумент против других марок, так как Zest “смывается полностью и не оставляет мыльной пленки”.

— Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со сто­летней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась”. Оно успешно сосуществовало во всех сегмен­тах с другими лидирующими марками.

Было принято решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок Квебека, поскольку культура жителей этой провинции Канады, как никакой другой, максимально близка к французской культуре.

Для того чтобы определить, будет ли “Клеопатра” принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное исследование, вклю­чавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.

Вторая серия опросов охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образова­ние и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образо­вания и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследо­вателей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах.

Исследование подтвердило ожидания большинства сотрудников отдела маркетинга в Торонто о том, что “Клеопатра” окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год.

Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конку­ренции “Клеопатры” с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”.

Однако отдел маркетинга установил, что будет неверно выводить “Кле­опатру” на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки роз­ничных торговцев.

Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate— Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посред­ством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвиже­ния, в который были включены следующие мероприятия:

1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать на­столько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффек­тивного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди це­левой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая.

Рекламный бюджет “Клеопатры” был определен в размере, превышаю­щем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планиро­валось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”.

Квебекский рекламный телевизионный ролик был аналогичен французс­кому, с одним или двумя незначительными изменениями.

2. Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей ку­пят “Клеопатру” после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать “Клеопатру”. Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:

а) “бесплатные купоны на приобретение мыла”, которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок “Клеопатры” в ближайшем магазине. Все ма­газины были надлежащим образом информированы;

б) лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””, которая предлагала ши­рокий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разум­ным ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить ори­гинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напы­лением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 12,99 доллара. Потре­бители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включа­лись в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью 3,5 тыс. долларов. Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 1987 г.

Стратегические цели компании были следующими:

• доля рынка к окончанию 1986 г. должна составить 4,5%;

• 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;

• максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — мыла Dove;

• надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove;

• наилучшая ценовая стратегия “Клеопатры”, то есть более привлека­тельная для потребителя, чем стратегия Dove.

Так как “Клеопатра” позиционировалась как марка мыла высочайшего каче­ства, никакие скидки не предлагались. Одинарные куски мыла были упакованы по 48 штук в ящик, цена которого составляла 41,71 доллара. Ценовая стратегия “Клеопатры” была следующей: цена выше цены основного конкурента — Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой:

Сравнительные данные по маркам “Клеопатра” и Dove

Показатели	“Клеопатра”	Dove
Вместимость коробки	48х140 г	48х140 г
Цена за коробку	41,71	39,72
Себестоимость 1 куска мыла,	0,87	0,83
Стандартная розничная цена куска мыла	1,29	1,19
Скидка за ящик	-	3,00
Договорная цена за единицу	-	0.77
Специальная цена	-	0,99

Состав мыла был разработан во Франции, без каких-либо изменений для канадского рынка, но при выведении на этот рынок “Клеопатра” предлага­лась как мыло отличного качества, сделанное в Канаде.

Мыло обладало оригинальной формой, во-первых, для того чтобы оно было отличимо от других марок, во-вторых, для того чтобы его было удобно держать и удобно использовать. Другой отличительной характеристикой был логотип “Клеопатра”, отштампованный на куске мыла цвета слоновой кости с целью создать ощущение высокого качества, роскоши и престижа.

Каждый кусок мыла заворачивался в ламинированный картон золотого цвета (в отличие от Франции, где мыло было завернуто в бумагу). Ламиниро­ванный материал был уникальным не только как материал, отражающий свет, что выделяло “Клеопатру” из ряда других марок, но и как защита от вывет­ривания аромата духов.

Презентация “Клеопатры” розничным торговцам в Канаде состоялась в феврале 1986 г. Каждый из выбранных розничных продавцов получил эксклюзивное приглашение на презентацию в виде позолоченной трехмер­ной пирамиды. Оформление презентации было выполнено в египетском стиле. Прием начался с коктейлей, предлагаемых хозяйкой вечера, одетой как Клеопатра. Затем следовал торжественный обед, в ходе которого гос­тям была представлена новая марка. К концу вечера продавцы компании Colgate— Palmolive получили 2000 заказов. Руководство канадского отделе­ния Colgate— Palmolive пришло к выводу, что будущее “Клеопатры” выгля­дит в розовом свете.

Старт новой марки на рынке подтвердил эти ожидания. Только в течение первого вечера было достигнуто 67% от объема продаж, запланированного напервый месяц выведения “Клеопатры” на рынок. Однако затем показатели перестали отвечать поставленным целям.

Сначала это не вызвало особого беспокойства, так как рынок Квебека был одним из наиболее конкурентных, и требовалось время, чтобы марка закрепилась на нем. Однако в течение всего первого года результаты продол­жали оставаться неудовлетворительными: “Клеопатра” не продавалась и, каза­лось, была не способна достичь взрывного роста, которого все так ждали.

После тринадцати недель телевизионной рекламы показатель осведомлен­ности достиг 63% — максимального уровня в сегменте средств для ухода за кожей. В это же время показатель “Камей” (Сатеу) составлял 49%, “Дав” (Dove) - 24%, “Алоэ и Ланолин” (Aloe & Lanolin) - 13%. В конце 1986 г. “Клеопатра” достигла одной из своих целей — стала маркой № 1 в Квебеке по частоте появления на телевизионном экране.

К окончанию реализации программы стимулирования сбыта, включав­шей в себя раздачу бесплатных купонов на приобретение мыла и лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””, купоны на бесплатный кусок мыла были распространены среди домашних хозяйств Квебека, 21% купонов был возвра­щен. Однако результаты по лотерее разочаровывали: только 1500 человек дош­ли до декабрьского финала, что составило 42% от плана.

Доля рынка нового мыла составила всего 0,9%, достигнув наибольшей величины в октябре—ноябре (1,8%), тогда как по плану она должна была быть равна 4,5%. Продажи, планировавшиеся на уровне 3775 тыс. долларов, соста­вили только 755 тыс. Вместо запланированных 389 тыс. долларов валовой при­были был получен убыток в размере 442 тыс.

Результаты распределения среди других марок также мало совпали с ожи­даниями: и присутствие и расположение “Клеопатры” на полках магазинов значительно ухудшились. Однако торговому персоналу было запрещено предо­ставление любых скидок на данную марку.

К январю 1987 г. стало ясно, что необходимо проведение полномасштаб­ного исследования рынка.

По приведенной выше классификации рисков компания Colgate—Palmolive подвергалась, с одной стороны, рыночному риску, который определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на вос­приимчивость рынка и издержки перехода на новый продукт для пользовате­ля, и с другой стороны, стратегическому риску, который зависит от степени новизны продукта для данной компании. Поскольку Colgate—Palmolive выхо­дила на новый рынок с известной технологией производства, в данном случае риск был в основном коммерческим, зависящим от нетехнологических ново­введений.

Компания, оказавшаяся в такой ситуации, в первую очередь должна определить: не является ли товар сложным для восприятия рынком, насколь­ко легко для потребителя перейти от использования существующих продуктов к использованию нового, какова будет реакция на весь комплекс маркетинго­вых инструментов, применяемых компанией при выведении продукта на ры­нок

При оценке перспектив проекта “Клеопатра” на канадском рынке компания Colgate— Palmolive попыталась найти ответы на эти вопросы, проведя предварительное исследование, в ходе которого было предпри­нято тестирование самого продукта, результаты которого были приведе­ны выше.

Обращает на себя внимание тот факт, что в ходе предварительного иссле­дования не был определен профиль потребителей, то есть то, кто именно будет покупать “Клеопатру”, как ее будут использовать (как часто, для лица или для тела, для себя или для членов всей семьи и т.д.). И разработанная стратегия была, по существу, безадресной. Эти вопросы были заданы потре­бителям в рамках нового исследования уже после того, как выбранная стра­тегия потерпела неудачу.

Результаты исследования по продукту.

В результате опроса 204 респондентов было установлено, что по доле лиц, которые когда-либо пользовались одной из указанных марок (Aloe & Lanolin, Camay, Cleopatra, Dove, Palmolive), “Клеопатра” находится на 4-м месте (14,2% опрошенных). Лидирует по этому показателю мыло Camay: им пользовались хотя бы однажды 86,3% опрошенных.

При этом по уровню осведомленности о марке “Клеопатра” также зани­мает 4-е место.

Но несмотря на низкую осведомленность о марке по сравнению с показателями основных конкурентов, маркой “Клеопатра” в максимальной степени удовлетворены те потребители, которые когда-либо ее пробовали. Кроме того, небольшая доля потребителей, отказавшихся от “Клеопатры” (7%), свидетельствует о том, что марка не вызывает неприятных ассоциации. Итак, данные исследования свидетельствуют о высоком качестве продукта с точки зрения потребителей, однако необходимо обратить внимание на отно­сительно низкую осведомленность о марке.

Помимо показателей использования в ходе исследования был проведен сравнительный анализ марок по ряду характеристик мыла, имеющих большое значение для потребителей. Было изучено восприятие потребителями таких свойств указанных выше марок мыла, как: соответствие цены мыла его каче­ству (“стоит потраченных денег”), способность образовывать питательную пену (“образует приятную, кремистую пену”), приятный запах (“имеет приятый запах”), нежность и мягкость поверхности мыла (“нежное и мягкое”), способ­ность увлажнять кожу (“увлажняет кожу”), делать ее мягкой и гладкой (“делает кожу мягкой и гладкой”), пригодность для использования всеми членами се­мьи (“для всей семьи”).

Сравнительный анализ марок проводился как среди членов общей выбор­ки, так и среди пользователей “Клеопатры”.

На основании результатов опроса был составлен рейтинг марок для каж­дой группы опрошенных.

Результаты показаны в таблице:

Aloe & Lanolin Camay Cleopatra Dove Palmolive

5 3 1 2 4

Приведенные результаты подтверждают сделанный ранее вывод о высо­ком качестве продукта и о том, что потребители, тестировавшие данную мар­ку, удовлетворены ею в наибольшей степени и признают ее лучшей по основ­ным характеристикам, принимаемым во внимание при выборе мыла. То есть продукт перспективен, однако необходимо принять меры для того, чтобы “Клеопатру” попробовало как можно большее число потребителей.

• В ходе исследования потребителей, тестировавших “Клеопатру”, попро­сили назвать отмеченные ими достоинства и недостатки данной марки.

Большинство респондентов (81%) отметили в качестве достоинств аромат “Клеопатры”, также были отмечены мягкость и смягчающие свойства “Клео­патры” (49% ответов) и ее пенообразующие свойства (много пены/хорошо пенится — 26% ответов).

Среди недостатков были указаны: цена (20% ответов), резкость запаха (17%), недостаточная мягкость (12%) и быстрое смыливание (10%). Остальные варианты отмечены менее чем 10% респондентов. Кроме того, 42,4% опрошенных не выделили ни одного недостатка исследуемой марки.

Таким образом, качество продукта можно признать высоким. Среди ос­новных недостатков указываются высокая цена и “недостаточная мягкость” “Клеопатры”.

Исследование параметров использования “Клеопатры” показало, что доля потребителей, отказавшихся от повторной покупки, является низкой (7%).

При этом “Клеопатрой” пользуются нерегулярно 67% респондентов, те­стировавших ее, не каждый день — 59%.

Таким образом, “Клеопатра” не воспринимается как мыло на каждый день и не покупается для всей семьи. Качество продукта — высокое (малый отказ от повторной покупки). Поэтому имеет смысл продолжать работу с продуктом. Однако для достижения запланированных целей по увеличению доли рынка необходимо изменение позиционирования марки. С учетом резуль­татов исследования марку можно позиционировать как мыло для ежедневного ухода за кожей (хорошие увлажняющие и смягчающие свойства, приятный аромат), причем как для лица, так и для тела, и не для всей семьи (подчер­кивание индивидуальности, стандарта красоты). Это потребует изменения це­новой стратегии.

Результаты ценового исследования показали, что практически пятая часть респондентов недовольна существующей ценой на “Клеопатру”. С другой стороны, среди тех, кто пробовал “Клеопатру”, качество продукта выхо­дит на первый план и цена не рассматривается как определяющий фактор покупки. Поэтому в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значительной доли потребителей, будет необходимо изменить ценовую политику “Клеоратры” в сторону снижения цены и предоставления ряда скидок. Если же будет использоваться прежняя стратегия, то цену можно не менять.

Исследования распределения показали, что отсутствие стимулирования розничных торговцев, а также запрет на предоставление каких-либо скидок на “Клеопатру” привели к слабой заинтересованности первых в продвижении новой марки.

Высокий уровень запасов мыла в магазинах (процент торговых компаний, где марка была распродана, не превышает 5) подтверждает то, что прогнозы по продажам новой марки, сделанные розничными торговцами, оказались гораздо оптимистичнее реального уровня продаж, что является основанием для сокращения объема закупок “Клеопатры”.

Между тем в течение 1986 г. наблюдался рост доли компаний, включив­ших марку в листинг. И хотя он не достиг запланированного уровня (100%), полученный результат (75%) можно было использовать для закрепления заня­тых позиций в случае продолжения работы с данной маркой в дальнейшем.

Следует отметить, что отсутствие марки в магазине было названо самой частой причиной отказа от покупки “Клеопатры” среди лиц, видевших ее рекламу и намеревавшихся первоначально приобрести марку.

Итак, выявлены слабая заинтересованность розничных торговцев в про­движении новой марки, отсутствие стимулов для продолжения работы с “Кле­опатрой”, при этом доля компаний, внесших марку в листинг, достаточно высока. Возможно, потребуется введение мер по стимулированию розничных продавцов посредством предоставления скидок.

Рассмотрим результаты исследований по средствам коммуникаций.

• По рекламе: исследование эффективности рекламы показало, что уро­вень запоминаемости рекламы является высоким и составляет 62,7%.

При этом респонденты запомнили рекламу “Клеопатры” как рекламу туалетного мыла, мыла для женщин, содержащего духи, крем, масла, мягко­го, как молоко, с приятным запахом (в общей сложности — 99 ответов). По четырнадцать респондентов запомнили из рекламы то, что “Клеопатра” и красота связаны между собой и то, что “Клеопатра” и египетское связаны между собой.

Из тех респондентов, которые видели рекламу “Клеопатры” (62,75% от общей выборки), у 41% реакция на рекламу была положительной, в то время как у 46% опрошенных реклама “Клеопатры” не вызвала никакой реакции.

Намерение купить данную марку мыла возникло только у 37% респонден­тов.

Следовательно, реклама “Клеопатры” была запоминающейся, однако не вызвала эмоционального отклика (низкая коммуникативная эффективность, ведущая к низкой экономической эффективности). То есть потребители вос­приняли рекламу “Клеопатры” как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не вызывающего желание его приобрести. Поэтому необходима рекла­ма, вызывающая отклик у потребителя, более “личная” реклама.

• По формированию спроса и стимулированию сбыта: а) “бесплатные купо­ны на приобретение мыла”, б) лотерея “Золотая коллекция “Клеопатры””.

Итоги лотереи были неудовлетворительны, так как число участников финального розыгрыша составило около 50% от запланированного. По бесплатным купонам необходимо сопоставление затрат на проведение мероприятий с эко­номическим эффектом от их реализации. В случае положительного эконо­мического эффекта необходимо использовать данные мероприятия в дальней­шем. Кроме того, рекомендуется распространение купонов со скидкой. Размер скидки определяется в зависимости от экономической эффективности данных мероприятий.

• По средствам коммуникаций в целом: анализ возможного влияния ме­роприятий по рекламе и стимулированию сбыта на показатели реализации “Клеопатры” показал, что в период проведения кампании по “бесплатным купонам” рост объема продаж, доли рынка и числа торговых точек, внесших марку в листинг, происходил плавно, а его темпы в среднем превышали темпы роста указанных показателей по сравнению с другими периодами вы­ведения “Клеопатры” на рынок. Вывод — большая эффектив-ность “бесплатных купонов” по сравнению с другими инструментами коммуникаций.

Итоговые выводы по результатам исследования.

• по продукту: мыло “Клеопатра” является высококачественным продук­том, без явных недостатков, обеспечивающим максимальную удовлетворен­ность потребителей. Марка “Клеопатра” не вызывает неприятных ассоциаций. При этом “Клеопатра” не воспринимается как мыло на каждый день, для ухода только за лицом (или и за лицом, и за телом) и не покупается для всей семьи;

• по цене: в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значи­тельной доли потребителей, необходимо изменение ценовой политики в сто­рону снижения цены;

• по распределению: изменение стратегии продвижения марки приведет к изменению стратегии распределения. Так, возможно, понадобится введение скидок для розничных торговцев;

• по средствам коммуникаций: реклама “Клеопатры” была запоминающей­ся, однако не вызвала эмоционального отклика, потребители восприняли рекламу “Клеопатры” как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не вызывающего желание его приобрести. Высокую эффективность продемон­стрировали мероприятия по раздаче бесплатных купонов, которые могли быть обменены на бесплатный кусок мыла. Реализация лотереи была неудачной.

В соответствии со сделанными выводами было признано, что для компа­нии Colgate— Palmolive наиболее оправданна следующая стратегия: