Окрім планів, результатами процесу планування є програми (чи плани-програми) і проекти

5. Окрім планів, результатами процесу планування є програми (чи плани-програми) і проекти.

Стратегічний план включає в себе місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслює контури її діяльності. Він є орієнтиром для прийняття рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні цілі організації, що визначені в стратегічному плані, конкретизуються в цілі поточної діяльності, які називаються задачами. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та цілями його структурних одиниць, що знаходять своє відображення у системі планів, наведений на рис. 2.

Рис. 2. Зв’язок між цілями та рівнями управління

планування стратегічний аналіз

Як видно зі схеми, кожен нижчий рівень управління, розробляючи план діяльності керованого ним підрозділу, опирається на цілі та плани, розроблені на вищому за ієрархією рівні управління.

Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні. Наступальні плани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Наступальні плани зазвичай складають великі компанії, що мають значний економічний потенціал. Середні і дрібні фірми здебільшого обмежуються оборонними планами, які спрямовані на утримання своїх позицій на ринку і попередження банкрутства.

План розвитку організації, що є відображенням наступального плану, включає в себе комплекс заходів, що необхідні для створення нових сфер діяльності фірми. Він має визначати шляхи виходу на нові позиції. План розвитку для окремої ділової одиниці оформляється у вигляді бізнес-плану.

Варіантом оборонних планів є ліквідаційний план. Він включає в себе рекомендації для позбавлення від непотрібних організації елементів, тобто від таких елементів, що створюють перешкоди на шляху її розвитку. Це можуть бути конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг, власність, що неефективно працює, окремі організаційні одиниці.

Характерною для організації є розробка програм і проектів. Програми зазвичай визначають розвиток одного із важливих аспектів життя організації. Це можуть бути програми по вдосконаленню технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів тощо.

Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, вони мають певну вартість, графік виконання, включають технічні і фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем деталізації. Як правило, проекти пов’язують зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми. У формі проекту зазвичай складається бізнес-план.

Планування застосовується в наступних сферах:

Ø  В - перших, внутрішня середовище господарюючих суб'єктів, де механізми планування діють із найбільшою чинністю, є переважними;

Ø  В - других, сфера господарських відносин, співробітництва суб'єктів ринкової діяльності, де поряд з ринковими механізмами працюють механізми планування.

 На підставі цього ми можемо виділити дві форми планування: планування діяльності окремої господарської одиниці й планування господарських відносин. У цих двох випадках мова йде, у першу чергу, про фірму й ділові відносини між фірмами.

Планування діяльності фірми засноване на тім, що у внутрішнім середовищі кожної фірми механізм цін майже повністю витиснута свідомими діями й авторитетними рішеннями підприємців і менеджерів. Підприємець усвідомлено визначає основні напрямки внутріфірмової діяльності. Тобто, внутрішня природа фірми в цілому ґрунтується на системі планових рішень. Працівники як учасники внутріфірмової діяльності гублять свободу дій, характерну для самостійних і незалежних друг від друга суб'єктів, ринку, їхнє поводження виявляється під контролем керуючих підприємством.

Планування як система вольових, свідомо прийнятих рішень витісняє ринок у внутрішній діяльності фірми це походить із - за той, що обмежені розміри фірми дозволяють контролювати дії, що відбуваються усередині її, і в такий спосіб зводити до мінімуму невизначеність ринкового середовища і її негативні наслідки. Також застосовуючи планування, фірма усуває ті витрати, які вона могла б мати, якби всі дії усередині фірми відбувалися на основі купівлі - продажу. Адже у всякій торговельній угоді супроводжують так називані трансакційні витрати: витрати на пошуки покупця або продавця, проведення переговорів про предмет угоди, оплата послуг консультантів і т.п. Скасовуючи відношення купівлі продажу, підприємство усуває додаткові витрати.

Планування ділових відносин припускає свідоме узгодження, координацію діяльності господарських суб'єктів. Планування стає можливим тоді, коли відносини між фірмами переростають характер випадкових, одноразових ринкових угод і здобувають більше стійкий і довгостроковий характер. Якщо розглядати ділові відносини в рамках двох варіантів - співробітництва й конкуренції, то планування спільної діяльності можливо в рамках першого з них - співробітництва. Планування спільної діяльності в процесі співробітництва не є самостійними господарюючими суб'єктами, а, виходить, їхні економічні інтереси й дії в багатьом не збігаються. Рівень планування ділових відносин визначається декількома основними критеріями, у тому числі часом співробітництва й інтенсивністю співробітництва.

Планування необхідно для досягнення фірмою наступних цілей:

Ø  підвищення контрольованої частки ринку

Ø  передбачення вимог споживача

Ø  випуск продукції більше високої якості

Ø  забезпечення погоджених строків поставок

Ø  установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції

Ø  підтримка репутації фірми в споживачів.

Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно залежно від діяльності, який вона займається. У цілому ж завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як слідство, їхнє зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

У такий спосіб основним завданням планування є одержання максимального прибутку як результату діяльності й здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій і іншого.

Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при планування виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, тому що планування виробництва продукту має свої специфічні риси й визначається поставленою метою, строками її досягнення, видом товару й так далі

Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий строк. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії й містить головні стратегічно мети підприємства на перспектив.

Основні області довгострокового планування:

Ø  організаційна структура

Ø  виробничі потужності

Ø  капітальні вкладення

Ø  потреби у фінансових коштах

Ø  дослідження й розробки

Ø  частка ринку й так далі.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування тісно зв'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або согласовуватись, або окремі моменти плану є загальними для компанії - виробника і її партнерів.

Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати й контролювати ліквідність із обліком всіх інших планів, а закладені в ньому резерви подають інформацію про необхідні ліквідні кошти.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:

1. Чергового фінансового плану:

Ø  доходи з обороту

Ø  поточні витрати (сировина, зарплата)

Ø  виграш або втрати від поточної діяльності

2. Фінансового плану нейтральної області діяльності підприємства:

Ø  доходи (продаж старого встаткування)

Ø  витрати

Ø  виграші або втрати від нейтральної діяльності

3. Кредитного плану;

4. Плану капітальних вкладень;

5. Плану по забезпеченню ліквідності. Він охоплює виграші або втрати попередніх планів:

Ø  сума виграшів і втрат, наявні ліквідні кошти

Ø  резерв ліквідних коштів.

Крім того, короткостроковий план містить у собі:

Ø  план товарообігу;

Ø  план по сировині;

Ø  виробничий план;

Ø  план по праці;

Ø  план руху запасів готової продукції;

Ø  план по реалізації прибутку;

Ø  кредитний план;

Ø  план капіталовкладень і інше.

Етапи складання короткострокового плану:

1. Аналіз ситуації й проблеми.

2. Прогнозування майбутніх умов діяльності.

3. Постановка завдань.

4. Вибір оптимального варіанта.

5. Складання плану.

6. Коректування й ув'язування.

7. Конкретизація плану.

8. Виконання плану.

9. Аналіз і контроль.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення й зміни в організації в достатньому ступені. Можна виділити чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

Ø  розподіл ресурсів

Ø  адаптація до зовнішнього середовища

Ø  внутрішня координація

Ø  організаційне стратегічне передбачення

У процесі фінансового планування забезпечується необхідний попередній контроль за створенням і раціональним використанням фінансових ресурсів. Об'єктами планування є доходи підприємства, включаючи нагромадження (прибуток тощо), взаємовідносини з державним бюджетом і державними позабюджетними фондами, обсяг капіталовкладень, інших форм інвестування фінансових ресурсів (зокрема, участь на ринку цінних паперів), обсяг довготермінових кредитів банків на інвестиційні заходи, потреба підприємства у власних оборотних коштах і джерела її покриття.

Список використаної літератури

1.  Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 5.

2.  Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: „Финансы и статистика", 1997.

3.  Балашов Е.А. Менеджмент знаний: подход к внедрению. // Стандарты и качество. - 2002. - № 7.

4.  Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. — Киев: „Ника-Центр", „Эльга", 1999.

5.  Гомба Л.А. - Основи менеджмента. Ч. 1. - опорний конспект лекцій. КНТЕІ ЧТЕІ, 2002.

6.  Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Львів, 2003.

7.  Мошек Г.Є. Основи менеджменту. - Київ: КДТЕУ, 1999.

8.  Уткін З.А. Курс менеджмента. -М.: Зерцало, 1998.

9.  Хміль Ф.І. - Основи менеджмента. Київ, 2003.