Навигация
3.1 Цели системы управления
Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что не только производственно-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комплексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сформулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры. В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализацией производства, складывающимся требованиям более всего расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.
Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимодействия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством ограниченной номенклатуры новой техники или новой продукции наиболее эффективной является форма централизованного проектного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штабную организацию, а средний — линейно-функциональную. Наконец, если одна из целей системы главенствует в течение длительного периода, то может быть обоснованным преобразование многоцелевой линейно-функциональной структуры в централизованную программную.
Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду времени между их крупными перестройками), который для современных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целесообразны матричные структуры, сформированные по вертикали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из программных (проектных) блоков.
Наиболее часто в организации в разных соотношениях реализуются как стабильные, так и динамичные цели. Как правило, при этом наблюдается и значительное разнообразие производственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определенную общественную потребность, и освоения производства новых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработками, вводом новых мощностей или существенной модернизацией действующих. В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятельности. Это достигается путем совершенствования линейно-функциональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства максимально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведениям. Ведущую роль при этом играют программные.
3.2 Среда функционирования системы
Содержание и характер деятельности открытых социально-экономических систем, которыми являются производственно-хозяйственные организации, в значительной мере определяются взаимодействием с их внешним окружением. Можно выделить три типа элементов этого окружения, определяющих требования к организации управления любой системой.
К первому типу относятся вышестоящие органы руководства системой. От того, как построена организационная структура функционального аппарата управления высшего по отношению к данной системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, наконец, от того, как директивно распределены функции по управлению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задач каждой конкретной управляющей системы.
Вторым важным элементом внешней среды производственно-хозяйственных организаций являются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, оборудования, инструментов, тары и пр., а также потребители товаров и услуг. Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется на функционирование всех указанных здесь компонентов. В зависимости от масштабов и разнообразия производственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться. Соответственно меняются и организационные формы управления.
Третьим самостоятельным элементом внешней среды являются компоненты производственной, научно-технической и социальной инфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управления отраслями инфраструктуры и масштабы деятельности по обслуживанию. Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними.
Заключение
Даная тема долгое время будет оставаться актуальной т.к. организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.
Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем. На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.
Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности. Применение предложенных рекомендаций повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности.
Признаки оптимальной структуры:
· небольшое число уровней руководства;
· небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;
· целенаправленная работа на потребителей;
· предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
· высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.
Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе разных видов подходов.
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.
Последовательность действий следующая:
1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
Похожие работы
... проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. 1.3 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу ...
... новых технологий И недостатки: 1. Отсутствие возможности непосредственного контроля. 2. Возможность нежелательной утраты организационных частей. 3. Низкая лояльность сотрудников. 3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ» 3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ Для устранения недостатков дивизиональной структуры ...
... самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. РАЗДЕЛ III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «ТИРОТЕКС» 3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО «Тиротекс» Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение ...
... распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и ...
0 комментариев