Навигация
Категории командных характеристик
45498
знаков
0
таблиц
0
изображений
4. Категории командных характеристик
Можно выделить четыре категории командных характеристик: ценности, разделение власти, личная ответственность и командные стандарты.
Ценности. Лидер и члены команды должны руководствоваться человеческими ценностями и стремиться к тому, чтобы их организация стала более эффективным и полезным корпоративным членом общества. Особенно важно, чтобы такие приверженность и стремление демонстрировал лидер команды. Ценности лидера и членов команды проявляются и в коммуникационных навыках (умение слушать, обратная связь), и в том, какие цели ставит перед собой команда, и в том, как она их реализует.
Разделение власти. Люди, работающие в команде, должны охотно делиться властью. Это умение важно не только для лидера, но и для других членов команды. Поскольку командная работа предполагает, что ответственность делегируется и принимается, обратная связь охотно предоставляется и воспринимается, а принимаемые решения могут не совпадать с мнением отдельных членов команды.
Личная ответственность. Совокупная эффективность команды может быть больше, чем простая сумма ее составляющих, только в том случае, если члены команды проявляют определенные качества.
Каждый член команды:
*отвечает за личные действия и командные решения;
*стремится к повышению качества своей работы (совершенствует навыки и делает правильный выбор в их использовании);
* демонстрирует интерес к работе и доводит дело до конца;
* подходит к работе творчески и аналитически;
*отличается позитивным поведением при реалистичном и прагматичном подходе к работе.
Командные стандарты. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны выработать ряд согласованных правил и норм, на которых будут базироваться ожидания всех сотрудников. Эти нормы касаются следующих аспектов: организация работы (лидерство, планирование, координация); сбор информации; управление конфликтами; процесс принятия решений; предоставление и получение обратной связи; взыскания за неудовлетворительную работу; поощрения за хорошую работу. В эффективной команде всем понятно, кто, что, когда и каким образом делает.
Итак, эффективным командам присущи следующие свойства:
1. Члены команды стремятся к выполнению общих целей.
2. Иерархия отходит на второй план; никто не акцентирует свое положение, поскольку каждый член команды работает над успешной реализацией общего плана или идеи.
3. Внутри команды поощряется открытая связь при соблюдении конфиденциальности за пределами команды.
4. Члены команды работают на взаимном доверии и уважают профессиональные и человеческие качества друг друга.
5. Между членами команды существует психологическая совместимость. Люди с удовольствием работают и отдыхают вместе.
6. Члены команды ориентированы на формирование конкретных целей и достижение результатов, а не просто на обсуждение проблем.
7. Внутри команды существуют определенные правила и нормы поведения, касающиеся распорядка рабочего времени, конфиденциальности, взаимоуважения, конструктивной критики и должного участия каждого в работе.
8. Члены команды дополняют, а не дублируют функции друг друга и готовы пожертвовать своими интересами на благо команды.
9. Внутри команды регулярно анализируется обратная связь и проводится корректировка, необходимая для достижения поставленных тактических и стратегических целей.
10. Члены команды привержены общему делу, остро ощущают свою причастность совместной работе и при выполнении заданий трудятся с полной самоотдачей.
11. Консенсус между членами команды не базируется на конформизме, а достигается посредством дискуссий и поиска совместных решений.
12. Членам команды, особенно новичкам, отводится некоторое время на подготовку, необходимую для выполнения совместной работы.
Началом формирования официальной группы является юридически оформленное соответствующее решение. Неофициальной датой рождения становится какое-либо событие или достижение некоего критического момента в развитии ситуации, толкающего людей на объединение и установление определенных отношений между собой. Исследования показывают, что развитие группы происходит не случайно, а проходит определенные стадии. Сначала ее участники знакомились друг с другом, определяли роли, делили обязанности и обсуждали цели и ожидаемые результаты совместной деятельности. Затем, когда стали формироваться устойчивые взаимосвязи, команда начала работать как хорошо отлаженный механизм. Основная задача лидера состоит в том, что он должен идентифицировать стадии развития команды и осуществлять соответствующие воздействия, облегчающие функционирование коллектива.
Медсестры-организаторы являются членами целого ряда различных формальных и неформальных команд (бригад) и рабочих групп. В некоторых группах медсестры-руководители выступают в качестве лидеров, в то время как в других группах они могут быть исполнителями. Медсестры-руководители, понимающие процесс развития команды и роли членов команды, смогут более эффективно выполнять роли лидеров и исполнителей в группах и, следовательно, способствовать повышению эффективности работы команды.
Количество членов группы не является постоянным. Время от времени новые члены вступают в команду, другие покидают ее. Эти изменения влияют на работу коллектива, так как каждый раз, когда кто-то присоединяется к команде или уходит, образуется новая группа. Размер группы также оказывает влияние на ее функционирование. Стабильность состава членов команды и ее размер – вот два фактора, которые определяют, насколько быстро группа проходит этапы развития. Медсестры-менеджеры должны знать этапы развития команд, чтобы суметь помочь ее членам их пройти.
Выделяют четыре основных этапа развития команды, которые характеризуют развитие межличностных отношений членов группы со времени ее образования до момента прекращения существования.
5. Этап формированияЭтап зависимости - начальная стадия развития команды. На этом этапе происходит формирование команды, ее члены часто зависят от поддержки лидера. Члены команды могут не знать друг друга, а также испытывать чувства неуверенности и беспокойства. На этом этапе отдельные члены команды не ощущают себя ее частью и, следовательно, склонны действовать в одиночку и в своих интересах. Они также склонны думать в первую очередь о себе, и это находит отражение в их общении с другими членами группы в высказываниях, начинающихся с "Я".
Если для группы четко определена цель, важность которой осознается всеми ее членами, то первые этапы могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп они занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать медсестрам руководителям при формировании команд для работы, особенно если собираются люди, ранее не работавшие друг с другом. Медсестры руководители, являющиеся лидерами группы на этапе зависимости, могут помочь группе быстро пройти этот этап. Во время первой встречи медсестра-организатор должна представить всех членов команды друг другу, объяснить цели работы, ответить на вопросы. В то же время руководитель должен, разъяснить задачи, правила и процедуры, а также ожидания, связанные с работой группы. На этапе зависимости лидер команды подает пример ожидаемого поведения и начинает создавать основу доверия.
Похожие работы
Выявление взаимосвязи доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива
... -психологического климата, 3. У предприятия 2 выявлен высокий социально-психологический климат, 4. У предприятия 3 выявлен низкий социально-психологический климат. 2.4. Выявление взаимосвязи доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива. Для выявления взаимосвязи был использован метод ранговой корреляции по Спирмену (табл. 5-7). Табл. 5. Предприятие 1 ...
... корреляции на корреляционной матрице равны 1, что говорит о прямо пропорциональной зависимости рассматриваемых признаков. Таким образом, можно говорить о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе медработников Павловской Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы по двум признакам: их поведению в конфликтных ситуациях и по отношению к коллегам по ...
Исследование влияния лидерских позиций руководителя на социально-психологический климат в коллективе
... 1 0,25 -1,75 -0,75 -0,75 -0,5 -0,75 -1,5 -2,5 1,5 1 Вывод: В результате проведенных исследований можно сделать вывод о том, что вполне вероятно на социально-психологический климат в коллективе лидерские позиции руководителя безусловно оказывают влияние. Таблицы первичных результатов были подвергнуты статистической обработке с использованием статистического пакета SPSS 10.05 и на ...
... вместе. И 3 девушки чуть замкнуты в себе не охотно заводят разговоры и живут с остальными от безысходности. 2.3 Рекомендации менеджеру по улучшению социально-психологического климата в коллективе Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям. - Почаще задумываться над точностью оценки ...
0 комментариев