Организация управления запасами и товарооборотом

2.3 Организация управления запасами и товарооборотом

Торговля как отрасль экономической деятельности отличается от других отраслей относительно высокой потребностью в оборотных средствах и высокой скоростью оборачиваемости оборотных активов.

Потребность в оборотных средствах (капитале) определяется тремя главными статьями оборотных активов: товарными запасами, неизбежной дебиторской задолженностью, необходимыми платежными (денежными) средствами.

Потребность в оборотных средствах обратно пропорциональна товарооборачиваемости: чем выше скорость товарооборота, тем меньше оборотного капитала требуется для обеспечения заданного (данного) объёма товарооборота.

Другие моменты оборачиваемости оборотных активов также играют немалую роль: скорость расчётов с поставщиками и покупателями, многократное использование тары и др., но определяющим фактором является скорость товарооборота - товарооборачиваемость. Прибыль торгового предприятия находится в прямой пропорциональности зависимости от ускорения товарооборота.

Скоростью товарооборота принято считать относительное число, которое показывает, во сколько раз число всех однодневных товарооборотов, т.е. товарооборот в целом, превосходит число однодневных товарооборотов, заключенных в средней величине товарных запасов.

Рассмотрим процесс управления запасами и изменения уровня товарооборота за 2005-2007 годы на основании данных бухгалтерской отчётности по статье «запасы». Данные по изменению уровня среднего складского запаса компании за исследуемый период представлены в таблице 3. Увеличение в 1,09 раза по отношению к 2005 г., а по отношению к 2007-2006 в 1,48 раза. В сравнении 2007г. К 2005г. увеличение запасов произошло в 1,65 раза.

Таблица 3 – Изменения среднего запаса на складском комплексе компании

Наименование показателя	2005	2006		2007		% динамики по отношению запаса 2007 г. к 2005 г.
			% к 2005г.
Средний запас за период, тыс. руб.	2737640	357030	1,31	724629	2,03	2,65
Запас на начало периода, тыс. руб.	265169	288359	1,09	425701	1,48	1,65
Запас на конец периода, тыс. руб.	288359	425701	1,48	1023557	2,41	3,55

Запасы на конец 2007г. также увеличились, что в 2,41 раза больше, чем в 2006г. В сравнении 2007г. к 2005г. увеличение составило в 3,55 раза.

Средний запас увеличился по отношении 2006 к 2005 в 1,31 раз, 2007 к 2006 в 2,03 раза. По отношению 2007 к 2005г. средний запас увеличился в 2,65 раза.

Увеличение товарного запаса в данном случае нельзя назвать положительным фактором. Причиной может служить уменьшение товарооборота.

Для дальнейших выводов рассчитываем товарооборачиваемость.

Для начала товарооборачиваемости очень важно, чтобы оценка товарных запасов и товарооборота принципиально совпадала. Товарооборот учитывается в ценах реализации. Отсюда следует, что и товарные запасы приводятся в ценах реализации.

Товары данной оптовой компании, находится не только на складах и в торгово-выставочных помещениях, но и в пути. В одних случаях моментом реализации считается отгрузка, и в других случаях - момент оплаты.

По экономической сути – товары в пути – это товарные запасы. Но если принята учетная политика фирмы, согласно которой реализация определяется по отгрузке товаров независимо от момента оплаты, то эти товары должны быть исключены из состава запасов, во-первых, и, во-вторых, оценены в ценах реализации и включены в объём реализации, что опережает события, меняет величину однодневного товарооборота и меняет соотношение показателей, используемых в анализе товарооборачиваемости и оборачиваемости оборотных активов в целом.

Методологически также очень важна сопоставимость цен, в которых оценены запасы и реализация товаров в течение периода. Если и тот, и другой показатель оценены в розничных ценах, то это ещё не гарантирует сопоставимости этих цен в условиях инфляции.

В данном примере реализация рассчитывается на момент оплаты товара, а запасы на момент хранения на складе. Цены рассчитываются с условием наценки – оптовая цена.

Для проведения анализа товарооборачиваемости необходимо проводить переоценку запасов, если только торговля производится не «с колёс», а из запасов. В период инфляции любые запасы дорожают при условии сохранения ими потребительских свойств. В данном случае переоценка не является столь необходимой, так как в 2005 году запасов было небольшое количество, в 2006 году компания работала с клиентами напрямую, а в 2007 году инфляция на товар не была столь значительна.

Товарооборачиваемость определяется на основе сопоставления товарооборота (выручки от реализации) со средними товарными запасами за тот или иной промежуток времени. Единицей соизмерения товарооборота (динамического показателя) и средней величины товарных запасов (статического показателя) является однодневный товарооборот. Процесс товарооборачиваемости компании представлены на таблице 4.

Таблица 4 – Процесс формирования товарооборачиваемости компании

Наименование показателя	2005	2006	Отношение 2006 к 2005	2007	Отношение 2003 к 2006	Отношение 2003 к 2005
Реализация товара за период, млн. руб.	54629200	476210800	8,72	358954200	-24,00	6,57
Число дней в отчетном периоде, дни	246	247	0	250	0
Товарооборачиваемость, разы	3	14,5	0	6	0	2
Однодневный товарооборот	22207	19279,9	8,69	143581,7	-25	6,47
Число дней, при котором реализуется средний товарный запас, дни	82	17		42
Однодневный товарный запас	11128,7	14454,7	1,3	28986,2	2	2,6

Опишем процесс формирования товарооборачиваемости по данным за 2005-2007г.г. Рассмотрим показатель реализации товарооборота за отчетный период. Реализация товаров за 2005г. в 8,72 раза меньше, чем в 2006г., а однодневный товарооборот возрос в 8,69 раз, что является положительным фактором. По отношению 2007 года к 2006, товарооборот уменьшается на 24% процента, хотя количество дней в периоде больше, чем 2006 году, но однодневный товарооборот снизился на 25%. Имея средней товарный запас за отчётный период и однодневный товарооборот и однодневный товарный запас, можно посчитать число дней, в течение которых средней товарный запас будет израсходован при данной скорости товарооборота, равное числу однодневных товарооборотов.

Число дней, при котором реализуется средний товарный запас в 2005 году равен 82 дням, что на 65 дней больше, чем 2006 году, а в 2007 году на 25 дней больше, чем 2006.

Исходя из расчетов товарооборочиваемости можно сказать, что в 2006 году скорость товарооборота превысила в 4,8 раза скорость товарооборота в 2005 году, а скорость в 2007 по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 42%.

Сравнивая 2006 и 2007 годы, можно сказать, что показатели по сравнению с 2001 увеличивались: однодневный товарооборот в 6,47 раза, однодневный товарный запас в 2,6 раза, реализация товаров и скорость товарооборота в 2 раза.

Самым эффектным и благоприятным оказался 2006 год. При среднем запасе 35703 руб. за 2006 год, реализация составила 47621080 руб., что вероятно связано с отгрузкой товара напрямую, не попадая на складские помещения. Расширения транспортного отдела и наём высококвалифицированных специалистов также благотворно повлияли на ситуацию в этом году.

Это правильная политика для снижения товарных запасов.

Товар минует склад, а значит, сокращаются расходы на транспортировку, хранение и другие виды затрат. Этот год можно в целом считать благоприятным и ориентироваться в дальнейшем на опыт этого года.

На этапе деятельности компании (2005г.) средний запас в 1,3 раза был меньше, чем в 2006 году, а реализация составила 5462920 руб. Это является следствием того, что фирма имела минимальные запасы, почти не работала напрямую с клиентами, не имела большую клиентскую базу и прочные деловые связи. Не располагала высококвалифицированным персоналом, не могла позволить качественное обслуживание, услуги по транспортировке, хранению товаров. Число дней, при котором реализуется средний товарный запас в 2005 году составил 82 дня, при товарооборачиваемости 3 раза, что в среднем с 2006 годом произошло уменьшение на 65 дней реализации среднего товарооборот и увеличению товарооборачиваемости в 14,5 раз.

2007 год оказался менее эффективным, чем 2006, но более эффектным, чем 2005 год. По сравнению 2007 с 2006 годом товарные запасы увеличились в 2,65 раза, а товарооборот снизился на 76%. В денежном выражении сумма составила 1 172 5660 руб.

Это связано с расширением и модернизацией складского комплекса, что повлекло за собой рост товарных запасов и снизило поставки товаров напрямую клиентам. Так же на величину запасов повлияли рост неликвидных товаров, неправильно построенная система закупок, увеличение количества конкурентов на рынке, снижения расходов средств на рекламу. Товарооборачиваемость снизилась в 2,45 раза, а число дней реализации среднего запаса увеличился до 42 дней, что на 25 дней больше, чем в 2006 году. Причиной явились проблемы связанные с планированием закупок, а также возможно дебиторская задолженность по расчётам с покупателями оборачивается медленнее, чем кредиторская – по расчётам с поставщиками. Если сравнить работу 2007 по отношению к 2005, то можно сказать, что реализация повысилась в 6 раз, товарооборачиваемость в 2 раза, однодневный товарный запас в 2,6 раза. Эти данные говорят о росте объёма товарооборота. В сравнении с 2005 годом показатели смотрятся наиболее выигрышно и очевидно, что 2006 год стал самым удачным в работе компании.

Анализ товарооборачиваемости не исчерпывает всех вопросов, связанных с оборачиваемостью оборотных активов в целом и оборотного капитала, но является исходным пунктом в другом анализе.

Однодневный товарооборот используется и в более обобщенном анализе.

Средний остаток оборотных активов условно рассматривается как средний товарный остаток, а элементы оборотных активов, как различные товары, но с одинаковой оборачиваемостью.

Данный показатель условен, т.к. по одним компонентам оборотных средств длительность оборота дольше, а по другим – короче. Все оборотные средства одномоментно не затрачиваются и не возобновляются. Но без принятия условностей измерение непрерывных процессов было бы вообще невозможно.

2.4 Переход к категорийному менеджменту

Для того чтобы гибко и оперативно реагировать на изменение, происходящие во внешней среде (международный, российский и региональный рынок), необходимо все функции по управлению от закупки до реализации – сосредоточить в едином центре ответственности, отвечающей за весь цикл движения товаров. Но поскольку при такой организации торгово-технологического процесса необходимо добиться снижения нормы управляемости, ключевой идеей нового подхода к организации управления ассортиментом, станет разделение всего ассортимента товаров на составляющие его категории. Такой подход к управлению называется категорийным менеджментом.

В отличие от традиционной организации управления (см. рис.1) категорийный менеджмент предполагает специализацию управленческих работников не по функциям, а по категориям управления (рис.5).

Рисунок 5 – Новая организационная структура категорийного менеджмента

Теперь вместо двух должностей коммерческого директора и директора розничной сети появится столько должностных единиц категорийных менеджеров, сколько существует категорий управления. Поскольку теперь один сотрудник отвечает за оборот и рентабельность категории товаров, менеджер работает гораздо эффективнее, чем при традиционной схеме управления: он заинтересован купить товар наиболее выгодных условиях, доставить его с наименьшими издержками и обеспечить сервисное обслуживание своих покупателей. В современном понимании категорийный менеджмент – это управление самостоятельным бизнесом внутри компании, построенное на оптимизации всех операций, относящихся и определенной группе товаров.

Поэтому в современном представлении категорийный менеджер – скорее предприниматель, чем функциональный управленец. Переход к категорийному менеджменту означает:

–  организацию торгового ассортимента и потребности рынка, соответствующего индивидуальным запросам потребителей;

–  выделение торговых категорий в структуре ассортимента, сформировавшихся по признаку потребительских предпочтений;

–  хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несёт ответственность за конечные результаты управления товарной категорией;

–  постоянное стремление к повышению эффективности всего торгово-технологического процесса к получению оптимальных результатов с наименьшими затратами;

–  постоянную оптимизацию структуры ассортимента, целей и программ по его управлению в зависимости от конъектуры рынка;

–  выявление конечного результата деятельности компании на рынке в процессе обмена;

–  необходимость использования современной информационной базы для многовариантных расчётов при принятии обоснованных управленческих решений.

Категорийный менеджер - это управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкурентным видам деятельности, обеспечивающим процесс управления товарной категорией. Смысл и содержание труда категорийного менеджера составляет деятельность по планированию и формированию товарных категорий, определению целей и путей их развития, а также организация исполнения управленческих решений, направленных на достижение поставленных целей.

Управленческий труд в категорийном менеджменте имеет ряд особенностей. При традиционной схеме управления, содержание и характер труда менеджера зависят от того уровня иерархии, к которому относятся его должность, т.е. от уровня управленческой иерархии. Руководитель высшего уровня (коммерческий директор, директор розничной сети и заместитель генерального директора) вынужден тратить значительную часть своего времени и усилий на разработку торговой концепции, стратегии и политики, а также на работу с людьми, работающих в других организациях, с которыми поддерживаются контакты. При предлагаемой нами структуре отдел логистики переходит от заместителя генерального директора в подчинение категорийных менеджеров, а точнее вливается в отдел маркетинга по категориям.

Специфика управленческого труда в категорийной компании будет состоять в том, что каждый менеджер категории будет единолично осуществлять постановку целей и решение задач на всех уровнях управления. Он будет самостоятельно осуществлять постановку целей и решение задач на всех уровнях управления, координировать потоки финансовых и материальных ресурсов, проводить инструктаж сотрудников.

Круг обязанностей категорийного менеджера включает в себя:

–  сегментацию рынка по целевым группам потребителей;

–  изучение спроса и потребителей целевого сегмента рынка;

–  разработка ценовой и ассортиментной стратегии категории;

–  формирование структуры товарной категории;

–  анализ продаж и прибыльности товаров и категории в целом;

–  анализ степени удовлетворённости покупателей;

–  установление связей с поставщиками;

–  совместное с производителем планирование выпуска новых товаров;

–  закупка товаров, организация его доставки и хранения;

–  поиск путей оптимизации расходов на снабжение (совместно со службой заместителя генерального директора);

–  организация системы мерчандайзинга в компании;

–  планирование мероприятий по продвижению товара, организация промоушн-мероприятий и т.д.

Характерные для категорийного менеджмента черты включают стратегический, экономический, социально-психологический и организационно-технический аспекты.

Содержание стратегического аспекта составляет ориентация на постоянное совершенствование торгового ассортимента с учётом потенциальных возможностей компании и обеспеченности её ресурсами:

–  ориентация всей деятельности компании на потребителя и организацию ассортимента, наиболее полно удовлетворяющего рациональные потребности населения;

–  формирование и реализация ассортиментной политики и стратегии компании;

–  разработка и реализация краткосрочных планов и долгосрочных стратегии усовершенствования ассортимента;

–  постоянная корректировка целей и задач по управлению торговым ассортиментом.

Экономический аспект категорийного менеджмента проявляется в повышении эффективности процесса реализации, достигаемой за счёт координации материальных и трудовых ресурсов, необходимых для создания большей потребительской цельности всего ассортимента:

–  постоянное совершенствование эффективности бизнеса, т.е. получение оптимальных результатов с наименьшими затратами;

–  взаимовыгодные отношения с поставщиками;

–  более полное вовлечение поставщиков в торгово-технологический процесс.

Социально-психологический аспект характеризует деятельность участников и генерального директора по организации и руководству персоналом компании для достижения поставленных целей. Его содержание составляет:

–  роль руководства, которое должно создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов категорийного управления, в том числе автономность;

–  обеспечение коллективного участия – каждый работник должен быть вовлечён в деятельность по управлению ассортиментом товарной категории;

–  создание групп по совершенствованию торгово-технического процесса (групп регулирования процессов);

–  обеспечение свободы принятия решений тем, кто несёт ответственность за итоги реализации по каждой категории.

Организационно-технический аспект включает рациональную оценку ситуации систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочивание требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимые для достижения поставленных целей. Сюда относят:

–  управление по целям;

–  принятие решений, основанных на фактах;

–  обеспечение качества работы.

Правовой аспект категорийного менеджмента отражает структуру государственных, политических, экономических интересов отражающих стратегию развития ассортимента.

Единство этих аспектов определяет основные отличия категорийного и традиционного торгового менеджмента (см. таблицу 5).

Таблица 5 – Характерные отличия торгового категорийного менеджмента

Основные положения		Характерные отличия
		Торговый менеджмент	Категорийный менеджмент
Особенности системы управления		Централизованная система управления на базе моноцентрической системы хозяйствования	Полицентрическая система управления, предполагающая создание нескольких центров ответственности
Объект управления		Хозяйственная деятельность компании в целом или ее конкретные сферы	Категории торгового ассортимента и процесс их формирования; процесс реализации
Основная цель деятельности компании на рынке		Обеспечение прибыльности или доходности компании	Достижение максимального соответствия ассортимента дифференцированным потребностям рынка
Специализация управления		По ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы менеджмента	По категориям объекта управления
Преимущественный тип организационной структуры		Линейная структура с установленной иерархией управления	Матричная организационная структура, ориентированная на самостоятельное принятие решений и координацию деятельности по горизонтали
Порядок распределения ресурсов		Ресурсы внутри товарных групп, как правило, не раздел	Принцип самоуправления категорией. Распределение ресурсов осуществляется по всем товарным категориям
Критерии эффективного управления		Приобретенный стратегический потенциал компании, доля рынка, прибыльность	Приобретенный стратегический потенциал компании, степень соответствия торгового ассортимента действующему спросу
Характер ассортимента стратегии	Организация ассортимента тех групп товаров, которые пользуются спросом и способы принести компании прибыль		Организация ассортимента тех групп товаров, которые соответствуют потребности рынка и способы повысить общую потребительскую ценность всего ассортимента
Направление совершенствования ассортимента	Совершенствование структуры торгового ассортимента		Совершенствование концепции торгового ассортимента
Процесс целеполагания	Постоянная корректировка ассортимента в зависимости от состояния рынка		Постоянное совершенствование структуры ассортимента независимо от состояния рынка
Характер принимаемых решений	Принимаемые решения не требуют многовариантных расчетов		Принимаемые решения основываются на статистических методах
Взаимоотношения с поставщиками	Компания имеет большое число поставщиков и имеет возможность выбрать тех из них, которые предлагают поставки на более выгодных условиях		Компания устанавливает более широкие партнерские отношения с поставщиком, идет на развитие стратегических союзов и альянсов
Мотивация персонала	На выполнение должностных инструкций, формальных обязанностей		На творческий подход к своим обязанностям, на поиск оригинальных решений

Для производителя категорийный менеджмент является дополнением к бренд-менеджменту, учитывающим взаимное влияние товаров на рынке и уделяющим пристальное влияние вопросам логистики.

Цель внедрения на заводах системы категорийного менеджмента - достижение большей эффективности в процессе взаимодействия всех бизнес- функцией компании, а также оптимизация потока товара в цепочке производитель-ритейлор-потребитель. Внедрение системы категорийного менеджмента на заводах предлагает, что внутренняя структура компании должна быть реорганизована так, чтобы снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных товаров. Для этого имеет смысл ввести должность внутреннего менеджера или менеджера товарной линии. Кроме внутреннего категорийного менеджера вводится позиция «внешнего» категорийного менеджера, ответственного за реализацию товарной категории. Ввиду того, что в компании появляется менеджеры двух типов схема категорийного менеджмента будет иметь вид (рис.6).

Рисунок 6 – Схема категорийного менеджмента

Цель деятельности внутреннего категорийного менеджера состоит в увеличении эффективности управления категорией производственного ассортимента. Для этого приходится принимать решение о сроках выведения новых товаров на рынок; необходимости модернизации или снятия с производства товара, находящегося на заключительных стадиях жизненного цикла и т.д. Внешний категорийный менеджер управляет сбытом категории, что достигается за счёт взаимовыгодной коммерции между производителем и продавцом.

С точки зрения оптовой компании её взаимодействие с производителями всегда базировалась на минимизацию затрат и стремление максимально удовлетворить запросы покупателя. Поскольку производитель оказывается в роли стороны потенциально более и развитой в области информационных технологий и готовой к внедрению прогрессивных систем управления, требующих электронного обмена информацией, он помогает рознице быстрее реагировать на изменения в спросе. Поэтому интеграция функцией закупок и продаж товаров некоторой категории позволит объединить цели как производителя, так и ритейлере.

Интегрированный категорийный менеджмент, который мы предлагаем к внедрению, это больше, чем просто оптимизация логистических процессов. При данной организации руководству рассматриваемой компании будет легче выбирать новые марки продукции, устанавливать покупательские категории, находить соответствие между ассортиментом и оборотом.

На этой основе участникам и генеральному директору предлагается разработать форму совместно с заводами-производителями категорийного менеджмента. В рамках интегрированной системы категорийного менеджмента поддержание заранее согласованного торгового ассортимента будет осуществляться производителями. В результате представителям компании будет достаточно иметь небольшие площади для хранения запаса продукции.

Главным помощником и опорой в работе категорийного менеджера является начальник отдела маркетинга, который исполняет его обязанности в отсутствие категорийного менеджера.

3. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Сертификация работ по охране труда

Работодатель обязан обеспечить сертификацию работ по охране труда в своей организации.

Сертификат соответствия работ по охране труда (сертификат безопасности) – это документ, удостоверяющий соответствие проводимых организацией работ по охране труда, установленным государственным нормативным требованиям охраны труда. Министерство труда и социального развития Российской Федерации Постановлением №28 от 24 апреля 2002 года утвердило:

1 Положение об основе сертификации работ по охране труда в организациях (ССОТ).

2 Правила сертификации работ по охране труда.

3 Положение о знаке соответствия работ по охране труда в организациях.

Основной целью ССОТ является содействие средствами сертификации поэтапному решению проблемы создание здоровых и безопасных условий труда на основе и достоверной оценки, а также учёта результатов сертификации при реализации механизма экономической заинтересованности работодателей в улучшении условий труда.

Организаторами работ по сертификации работ по охране труда в организациях являются:

–  Министерство труда и социального развития РФ;

–  Государственный комитет РФ по стандартизации и метрологии;

–  Другие федеральные органы исполнительной власти;

–  Органы исполнительной власти по труду субъектов РФ;

–  Объектами сертификации в ССОТ являются работы по охране труда, выполняемые организациями независимо от форм собственности и организационно0правовых форм, в том числе:

–  деятельность работодателя по обеспечению безопасных условий труда в организации;

–  деятельность службы охраны труда;

–  работы по проведению аттестации рабочих мест по условиям труда;

–  организация и проведение инструктажа по охране работников и проверки их знаний требованиям охраны труда.

Проведение сертификации работ по охране труда обеспечиваются путём формирования сети органов по сертификации и испытательных лабораторий (центров), аккредитованных в установленном порядке. В работе комиссии органов по сертификации участвуют эксперты по сертификации, аттестованные на право проведения одного или нескольких видов работ в области сертификации.

Организационную структуру ССОТ, обеспечивают её деятельность, образуют:

–  Министерство труда России;

–  Центральный орган ССОТ, определяемый Минтрудом России;

–  Центральные органы отраслевых подсистем ССОТ;

–  Аккредитование органы по сертификации;

–  Аккредитованные испытательные лаборатории (центры).

Органы по сертификации осуществляют непосредственное проведение сертификации работ по охране труда в организациях, и на них возлагаются следующие основные функции:

1 Формирование и совершенствование базы нормативных правовых актов, необходимых для сертификации работ по охране труда в организациях.

2 Проведение сертификации работ по охране труда в организациях по заявкам.

3 Оформление и выдача сертификатов соответствия работ по охране труда (сертификатов безопасности).

4 Инспекционный контроль за сертификатами по охране труда в организациях.

5 Приостановка или отмена действий выданных сертификатов безопасности.

6 Представление заявителю по его требованию необходимой информации в пределах своей компетенции.

7 Ведение банка данных организаций – обладателей сертификатов безопасности.

8 Ведение реестра привлекаемых для целей сертификации работ по охране труда в организациях независимых фирм и экспертов по сертификации.

9 Подготовка и представление в центральный орган ССОТ отчётной информации и других сведений, необходимых для включения в государственный реестр участников и объектов сертификации работ по охране труда в организациях.

Испытательные лаборатории (центры), аккредитованные в установленном порядке:

–  осуществляют измерения (оценка) параметров опасных и вредных производственных факторов для целей сертификации работ по охране труда в организациях;

–  выдают протоколы измерений (оценок) для целей сертификации работ по охране труда в организациях.

Заявители (работодатели) реализуют свои функции и права в соответствии с правилами сертификации работ по охране труда.

При этом заявители должны обеспечить:

–  составление документов, отражающих результаты аттестаты рабочих мест и предоставление их оценку по сертификации;

–  подачу заявки на сертификацию работ по охране труда;

–  определение соответствующих структур и должностных лиц, представляющих организацию, при проведении в ней сертификации работ по охране труда в организациях;

–  обеспечение беспрепятственного допуска в организацию должностных лиц и экспертов по сертификации для осуществления ими своих полномочий;

–  разработку комплекса мероприятий по проведению объектов сертификации в соответствии с требованиями нормативных правовых актов по охране труда при отрицательных результатах сертификации работ по охране труда в организациях;

–  обеспечение, поддержание на сертифицированных объектах условий труда, отвечающих требованиям охраны труда, на соответствие которым объекты были сертифицированы;

–  извещение органа по сертификации об изменениях состояния охраны труда на сертифицированных объектах, а также об изменениях в технической документации (включая проектно-конструктивную) или в технологическом процессе применительно к сертифицированным объектам.

3.2 Гигиенические требования к микроклимату помещений

Для создания благоприятных условий работы, соответствующих физиологическим потребностям человеческого организма, санитарные нормы устанавливают оптимальные и допустимые метеологические условия в рабочей зоне помещения.

Нормирование микроклимата в рабочих помещениях осуществляется в соответствии с санитарными правилами и нормами, изложенными в «СанПиН2.2.548-96. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений».

Показателями микроклимата являются:

а) температура воздуха, С;

б) температура поверхностей ограждающих конструкций (стен, потолков) и поверхностей технологического оборудования, С;

в) относительная влажность, %;

г) скорость движения воздуха, м/с;

д) интенсивность теплового облучения, Вт/м².

Показатели микроклимата должны обеспечивать сохранение теплового баланса человека с окружающей средой и поддержание оптимального или допустимого теплового состояния организма.

Санитарные правила устанавливают гигиенические требования к показателям микроклимата с учётом интенсивности энергозатрат работающих, времени выполнения работы, периода года и содержат требования к методам измерения и контроля микроклиматических условий.

Измерение показателей микроклимата в целях контроля их соответствия гигиеническим требованиям должны проводиться в холодный и тёплый периоды года. Измерение показателей микроклимата следует проводить не менее 3 раз в смену.

В помещениях с большой плотностью рабочих мест, участки измерения температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха распределяются равномерно по площади помещения в соответствии с максимальным количеством участков измерения параметров микроклимата.

При работах, выполняемых сидя, температуру и скорость движения воздуха измеряют на высоте 0,1 и 1,0 м, а относительную влажность воздуха на высоте 1,0 от пола или рабочей площадке.

При работах, выполняемых стоя, температуру и скорость движения воздуха измеряют на высоте 0,1 и 1,5 м, а относительную влажность воздуха на высоте 1,5м.

Температуру поверхностей измеряют в случаях, если рабочие места удалены от них на расстояние не более двух метров.

Скорость движения воздуха измеряют анемометрами вращательного действия (крыльчатые, чашечные), скорость движения воздуха до 0,5 м/с можно измерять кататермометрами.

Интенсивность теплового облучения измеряют актинометрами.

По результатам измерений параметров микроклимата составляется протокол, где даётся оценка соответствия полученных результатов нормативным требованиям.

Оптимальные микроклиматические условия обеспечивают ощущение теплового комфорта в течение рабочей смены, не вызывают отклонений в состоянии здоровья, поддерживают высокий уровень работоспособности.

3.3 Защита персонала организаций в чрезвычайных ситуациях

В чрезвычайных ситуациях военного и мирного времени защите подлежит всё население, но защищает его отдельные группы дифференцированно. Основными способами защиты персонала предприятий и организаций при чрезвычайных ситуациях является [27]:

–  укрытия в защитных сооружениях и в простейших укрытиях;

–  рассредоточение и эвакуация персонала организаций в загородную зону.

Убежищем называется защитное сооружение герметичного типа, обеспечивающее защиту укрываемых в нём людей от всех поражающих факторов ядерного взрыва; отравляющих веществ, бактериальных средств, высоких температур и вредных дымов. Современные убежища – это сложенные технические сооружения, оборудованные компасом различных систем и приборов, необходимых для обеспечения нормальных условий жизнеобеспечения в течение расчетного времени [15].

По вместимости убежище для персонала предприятий и организаций, возводимые заблаговременно, условно разделяют на следующие виды:

–  малой вместимости (до 150 человек);

–  большой вместимости (150-600 человек);

–  наибольшей вместимости (свыше 600 человек).

Убежище для защиты от отравляющих бактериальных средств и радиоактивной пыли герметизируют и оборудуют всеми системами жизнеобеспечения. Система воздухоснабжения включает воздухозаборные устройства, фильтры, вентиляторы и защитные устройства. Система водоснабжения осуществляется от наружной водопроводной сети.

Руководители предприятий проходят подготовку к действиям в чрезвычайных ситуациях в учреждениях среднего и высшего профессионального образования, в образовательных учреждениях дополнительного образования и непосредственно по месту работы.

Решением руководителя организации (работодателя) создаётся структура службы ГО организации, включающая и структурные подразделения предприятия. В помощь начальнику ГО объекта назначаются заместители (по инженерно-технической части, материально-техническому снабжению и по эвакуации).

В чрезвычайной ситуации исключительно важное значение имеет своевременность оповещения населения о возникшей угрозе. С возникновением угрозы ЧС, прежде всего местные власти, немедленно принимают постановления, в которых определяются правила поведения граждан с учётом сложившейся обстановке. Руководители (работодатели) предприятий, учреждений и организаций доводят эти решения до своих работников. Основным способом оповещения населения о ЧС является передача речевых сообщений с использованием сетей проводного радиовещания и телевиденья. Для привлечения внимания населения перед передачей речевых сообщений включаются сирены, заводские гудки и др. сигнальные средства.

В соответствии с федеральным законом [17] организации для защиты персонала и населения от ЧС обязаны:

1) планировать и осуществлять необходимые меры в области защиты работников организаций и подведомственных объектов производственного и социального назначения от ЧС;

2) планировать и проводить мероприятия по повышению устойчивости функционирования организаций и обеспечению жизнедеятельности работников организаций в чрезвычайных ситуациях;

3) обеспечить создание, подготовку и поддержание в готовности и применению сил и средств предупреждения и ликвидации ЧС, осуществлять обучение работников организаций способам защиты и действиям в ЧС;

4) создавать и поддерживать в постоянной готовности локальные системы оповещения о ЧС;

5) обеспечивать организацию и проведение аварийно-спасательных работ и других неотложных мер на подведомственных объектах производственного и социального назначения и на прилегающих к ним территориях в соответствии с планами предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

6) финансировать мероприятия по защите работников организаций и подведомственных объектов производственного и социального назначения от ЧС;

7) создавать резервы финансовых и материальных ресурсов для ликвидации ЧС;

8) предоставлять в установленном порядке информацию в области защиты населения и территорий от ЧС, а также оповещают работников организаций от угроз возникновения или о возникновении ЧС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первом разделе данной работы изложены теоретические основы и нормативно-правовое регулирование работы предприятий оптовой торговли. Отмечено, что основным фактором эффективной работы любого предприятия является организация менеджмента. Основными разделами менеджмента является научное управление трудом.

Во втором разделе рассмотрена организация менеджмента компании. Управление компанией построено по линейному типу с подчинением у генерального директора 4-х заместителей: по логистике, коммерции, финансам и торговле. К основным видам товара, относятся:

–  табачные изделия;

–  жевательной резинке;

–  напитки, соки, пиво;

–  продукты питания.

Доставка продукции в представительство компании осуществляется железнодорожным транспортом и автофургонами. В течение 2000-2007 годов открыто 824 торговых точки в областном центре и во многих крупных городах и посёлках области.

Продажа товаров в розницу осуществляется с помощью торговых агентов компании и торговых отделов. Город и область поделены на территории, товары доставляются торговыми агентами с центральных складов с помощью мелких грузовых автомашин «Газель».

Управление компанией состоит из офиса, главного склада, гаража для автомашин легковых и грузовых типа «Газель», станции обслуживания автомашин компании, автозаправочной станция и станции для грузовых автофургонов. Кроме главного склада компания имеет ещё два крупных склада: Левобережный №3 и №20. Складские помещения общей площадью 10600 м² относятся к классу «В», хотя в целом складской комплекс можно отнести к классу «А», по техническим характеристикам они обеспечивают оптимальный режим хранения товаров при температуре 21-23°C и влажности 65-70%.

Для организации эффективного управления компанией специалистами службы коммерческого директора и директора розничной сети были оценены сильные и слабые стороны представительства компании и проведён SWOT-анализ для выявления угроз деятельности предприятия. На основе SWOT- анализа с помощью балльного метода была проведена оценка сил конкурентов.

Для выявления отрицательных факторов работы компании по выбору поставщиков товаров был проведён опрос 76 клиентов компании для оценки критериев выбора. Результаты опроса показывают, что главными критериями являются: цена, качество и широта ассортимента.

Поскольку торговля отличается от других отраслей народного хозяйства высокой потребностью в оборотных средствах и высокой скоростью оборачиваемости оборотных активов, нами была исследована организация управления запасами и товарооборотом компании. Средний запас за период 2005-2007 г.г. на складском комплексе возрос в 2,65 раза, что свидетельствует о росте объёмов поступления товаров на склады компании. В течение 2005, 2006, 2007 годов усилиями менеджеров компании были открыты торговые точки в областных городах, что привело к резкому увеличению товарооборота, особенно в 2006 году, в момент открытия этих точек.

По результатам проведенных исследований организации менеджмента нами предлагается в стратегических планах компании заложить изменения управления и перейти от линейной структуры управления к категорийному менеджменту. В отличие от традиционной организации управления (см. рис. 1) категорийный менеджмент предполагает специализацию управленческих работников не по функциям, а по категориям управления (см. рис. 5).

По результатам проведенных в данной работе исследований у нас появилась предположение об организации на основе служб коммерческого директора и директора розничной торговли служб менеджеров по категориям:

–  1-я категория - табачные изделия;

–  2-я категория - жевательная резинка;

–  3-я категория - напитки, соки и пиво.

По нашему мнению, поскольку теперь один сотрудник будет отвечать за оборот и рентабельность категории товаров, менеджеры станут работать гораздо эффективнее, чем при традиционной схеме управления: он заинтересован купить товар на более выгодных условиях, доставить его с наименьшими издержками и обеспечить сервисное обслуживание своих покупателей.

Предлагается перестройка системы управления, что позволит усилить предпринимательскую активность всех работников компании.

Представленные в таблице 5 характерные отличия торгового и категорийного менеджмента показывают, что специфика управленческого труда изменится в том, что каждый менеджер категории будет единично осуществлять постановку целей и решение задач на всех уровнях управления, имея в своём распоряжении все необходимые ресурсы. Для решения стратегических текущих и оперативных задач в структуре категорийного менеджмента должны быть созданы отделы маркетинга.

По нашему мнению участникам компании следует пойти ещё дальше в совершенствовании организации менеджмента оптовой компании, внедрив систему категорийного менеджмента на своих заводах-производителях. Это позволит достичь большей эффективности в процессе взаимодействия всех бизнес- функций компании, а также оптимизировать поток товаров в целом на этапах цепи производитель-ритейлор-потребитель.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1  Амбрашвили Г. Проблемы международного маркетинга [текст] / Г.А. Амбрашвили- М.: Международные отношения, 2001.-224с.

2  Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка [текст]\ В.Анурин-СПб.: Питер, 2004.-311с.

3  Анурин В. Эмперическая социалогия [текст] / В.Анурин-М.: Академический проэкт, 2003.-334с.

4  Бараненко С.П. Эффективная организационная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия [текст] / С.П. Бараненко – М.: РАП, 2003.-271с.

5  Белов С.В. и др. Безопасность жизнедеятельности учебник [текст] / С.В. Белов и др. М.: Высш.шк., 2001.-485с.

6  Белявский И. Статистика товарного рынка: Оценки рыночной конъюиктуры [текст] \ И. Белявский-Вопросы статистики, 1997. - №4. - 14с.

7  Берулин С.В. Налоги и налогоблажение [текст], С.В.Берулин – М.:Экономист, 2006.-471 с.

8  Ващекин А.И. Моделирование и выбор рациональных стратегий коммерческой деятельности предприятий оптовой торговли: Монография [текст] / А.Н.Ващекин- М.: 2004.-412 с.

9  Веснин В.Р. Основы менеджмента [текст] / В.Р.Веснин- М.: ООО ТД Элит, 2000, 2003.-481с.

10  Винокуров С.Г. Системы оперативного менеджмента [текст] / С.Г. Винокуров-Новосибирск, НГУ,2005.-271 с.

11  Генри Нив. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивости бизнеса [тест] \ Нив Генри- М: Бизнес Бук, 2000.-183с.

12  Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие [текст] / Е.А.Голиков- М.-: Дашков и К^о, 1999.-201с.

13  Голиков Е.А. Оптовая торговля. Маркетинг. Менеджмент. Логистика. Финансы. Безопасность: Учебное пособие [текст] / Е.А.Голиков – М.: Экзамен, 2003.-246 с.

14  Гражданский кодекс Российской Федерации [текст] / СПБ.: Питер, 2003.-284 с.

15  Диденсбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли. Практический курс [текст] / В. Диденсбург., Р Монкриф, В. Тейлор – СПБ.: Симор, 1993.- 189 с.

16  Жих Е., Панкурин А., Соловьёв В., Маркетинг: Как завоевать рынок [текст] / Е.Жих, А. Панкурин, В.Соловьёв-Л.: Лениздат,1991.-364с.

17  Ковалёв А. Войленко В. Маркетинговый анализ [текст] / А.Ковалёв, В.Войленко- М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.-371с.

18  Макурин И.В., Никитин К.Е., Черкова Т.В. Развитие качества обслуживания в оптовом звене региональных систем товародвижения [текст] / И.В. Макурин, К.Е. Никитин, Т.В. Черкова- Владивосток, 2002.-426 с.

19  Мартин К., Роджел. Вирус ответственности, пер. с.англ.[текст] / К.Мартин, Л.Роджер.- М.: Вильямс, 2005.-265 с.

20  Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник [текст] / Б.ЗМильнер- М.: Инфра-М, 2005.-341с.

21  Мучин П.В. Охрана труда в организации. Учебное пособие [текст] / П.В.Мучин- Новосибирск: СГГА, 2005.-130 с.

22  Пирсон Б., Томос Н. Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления [текст] / Б.Пирсон,Н.Томас-М.:Бизнес. Бук, 2005.-512с.

23  Пятин В.Ф. О жевательной резинке и не только о ней [текст] / В.Ф. Пятин-Самара: Дом печати, 1996.-143 с.

24  Сименко А.И.. Предпринимательская логистика [текст] / А.И. Сименко – СПБ.: Политехника, 1997.-311 с.

25  Трудовой кодекс Российской Федерации [текст] / Новая редакция – Новосибирск: Сиб.унив.издательство, 2006.-240с.

26  Хендфилд М. и др. Реорганизация целей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности [текст] / М.Хендфилд и др.-М: Вильямс, 2003.-561с.

27  Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Оптовая торговля [текст] / Д.Л. Щур, Л.В.Труханович - М.: Депо и сервис, 2000.-501 с.