Вариант - «органический»

1 вариант - «органический»

2 вариант - «неорганический» или вариант «навязывания оргпорядка сверху».

«Органический» вариант предполагает, что руководство изучает процессы, происходящие в организации. Оно обнаруживает изъяны в организационном порядке. Руководство также обнаруживает, возникшие стихийным образом, новые формы взаимоотношений, которые способствуют развитию организации. Новые группы, связи формализуются, приобретают официальный статус. Такой вариант изменения оргпорядка не вызывает возражений у коллектива и воспринимается как естественный.

Очень распространенным является второй вариант изменений - «навязывание организационного порядка сверху». Источником перемен в данном случае могут быть советы консультанта, размышления самого руководителя, образцовый оргпорядок другой организации. Опираясь на имеющиеся ресурсы, высший руководитель стремится внедрить более совершенный, по его мнению, оргпорядок. Но его усилия встречает сопротивление только потому, что предлагаемые изменения неорганичны для данной организации. При должной настойчивости руководство может добиться укоренения нового организационного порядка. Существует высокая вероятность того, что новый оргпорядок будет разрушен, если позиции руководства будут ослаблены либо произойдёт смена руководства.

Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).

Об этой проблеме нельзя судить по её названию. Существо этой «болезни» в следующем. Руководство организации стремиться, прежде всего, обеспечить достижение общеорганизационных целей. В процессе деятельности руководители могут частично ущемлять интересы отдельных работников. При этом не происходит нарушения каких - либо норм и правил. У персонала организации постепенно накапливается недовольство по отношению к руководителям. Это недовольство может привести к обострению отношений в коллективе, к конфликту. Преодоление конфликта потребует дополнительных ресурсов. Проблема стагнации.

Под стагнацией, в данном случае, имеется в виду утрата руководством организации способности проводить внутрифирменные изменения в соответствии с изменениями во внешней среде.

Причинами стагнации могут быть:

·возраст руководителя;

·отсутствие должного уровня стимулирования деятельности руководителей;

·несоответствующий уровень образования руководителей;

·отсутствие полной информации;

·отсутствие конкуренции среди руководства и т.д.

Вопросы и задания по теме

1. Что имеется в виду под « болезнями « организации?

2. В чём сущность и содержание проблемы разрастания организационных структур? Приведите примеры, иллюстрирующие данную проблему.

3. В чём сущность и содержание проблемы «злоупотребления властью»? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эту проблему.

4. В чём сущность и содержание проблемы « маятникового характера принимаемых в организации решений»? Приведите реальные примеры из любой сферы жизни общества, иллюстрирующие данную проблему.

5. В чём сущность и содержание проблемы стагнации? Каковы главные причины стагнации? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие данную проблему.

6. В чём сущность и содержание проблемы «навязывания организационного порядка сверху»? Приведите примеры из любой сферы жизни общества, иллюстрирующие названную проблему.

7. Каким образом можно обеспечить повышение уровня управляемости в организации?

Тема 9. Конфликты в организации

Конфликты являются одним из факторов, снижающих уровень управляемости в организации. Под конфликтами имеется в виду состязание между отдельными лицами либо группами работников организации за определённые ценности. В качестве таких ценностей могут выступать власть, влияние, финансовые средства, материально- технические ресурсы. Конфликты могут сыграть конструктивную роль в судьбе организации. Но чаще всего в период функционирования конфликта происходит неэффективное расходование времени, сил, энергии работников организации на противостояние.

Существуют различные виды конфликтов:

Горизонтальные и вертикальные.

Локальные и общеорганизационные.

Деструктивные и конструктивные.

Мирные и непримиримые. Под мирными подразумеваются такие конфликты, когда соперничающие стороны способны на компромиссы.

Конфликты также делятся на позиционные и межличностные. Под позиционными конфликтами имеются в виду такого рода столкновения, которые «запрограммированы» руководством организации. Участники конфликта соперничают только в рамках функциональных обязанностей. Но соперничество не выходит за определённые рамки, не распространяются на межличностные отношения.

Конфликты «слепые» и рациональные. Участники «слепого» конфликта утрачивают понимание исходных причин конфликта. Главным для них становится полное уничтожение соперника. Участники такого конфликта не могут его остановить даже в том случае, когда видят, что продолжение конфликта наносит им значительный ущерб. Рациональным называют такой конфликт, участники которого осуществляют свои действия осознанным образом, трезво оценивая свои шансы на успех.

Существует три основных варианта завершения конфликта:

1 . Односторонний. Конфликт завершается «победой» одной из конфликтующих сторон и «поражением» другой.

2 . Компромиссный. В данном случае обе конфликтующие стороны частично реализуют свои интересы, а определённая часть их интересов не реализуется.

3 . Интегративный. В этом случае осуществляется та программа разрешения конфликта, которая предлагается «третьей» стороной. Но обе конфликтующие стороны согласны с этой программой и рассматривают её, как соответствующую их интересам.

Существуют разные варианты разрешения (преодоления) конфликтов. Остановимся на некоторых из них:

Вариант « перевода конфликта на межличностный уровень».

Предполагается, что конфликт носит вертикальный характер. В нём задействованы значительные часть работников организации. Для того чтобы продвинуться к разрешению конфликта, необходимо выделить определённое число людей, которые будут участвовать в переговорах. В таком случае существует большая вероятность достижения взаимопонимания и прекращения конфликта. Консультант, участвующий в деятельности по преодолению конфликта, рекомендует участникам переговоров оценить собственные интересы и цели, цели и интересы противоположной стороны, цели и интересы всей организации. После того, как будет разработан компромиссный вариант преодоления конфликта, существует угроза, что этот вариант будет отвергнут основной массой участников конфликта. Эта часть участников конфликта чаще всего оценивает компромиссный вариант, как чрезмерную уступку противникам.

Вариант преодоления конфликта с помощью изучения общественного мнения.

На начальной фазе используется либо метод беседы, либо анкетирование. Выявляется мнение тех лиц, которые вовлечены в конфликт. Должны быть получены оценки последствий конфликта для отдельных лиц, групп, всей организации в целом, о желательности (или нежелательности) прекращения конфликта, о способах прекращения противостояния. На основе выявленных настроений разрабатывается программа действий.

«Административный» вариант.

Используется в том случае, когда конфликт носит вертикальный характер. Подобный вариант может использоваться в ситуации забастовки на предприятии. По рекомендации консультанта можно ввести в состав официального руководства представителей «забастовщиков». В этом случае забастовка будет приостановлена. И появится возможность путём совместных усилий разработать такой вариант соглашения, которое будет устраивать и руководство, и коллектив.

Метод «рационализации» конфликта.

Данный вариант действий возможен только в организациях с высоким уровнем дисциплины. Этот метод предполагает следующую последовательность действий. Консультант предлагает конфликтующим группировкам сформулировать свою позицию, претензии к противоположной стороне. Создается так называемый «третейский суд». В него должны войти лица, не вовлечённые в конфликт и обладающие значительным авторитетом. Стороны, вовлечённые в конфликт, излагают свои позиции. «Третейский суд» рассматривает претензии сторон и выносит решение, исходя из интересов всей организации. Это решение исполняется обеими конфликтующими группами.

Метод использования « периферии» конфликта.

Состав конфликтующих групп может быть представлен следующим образом. Существует группа лиц, которые являются “ лидерами “ конфликтующей группировки. К лидерам примыкает определённое число активных последователей лидеров. Большую часть конфликтующей группировки составляют лица, которых можно обозначить как «периферию». Эти лица не занимают агрессивную позицию, и они в большей степени склонны к компромиссам. Консультант может вовлечь в состав участников переговоров именно представителей периферии конфликта. И в этом случае повышается вероятность прекращения конфликта.

Вопросы и задания по теме

1. Дайте определение понятия « конфликт». Каковы основные причины конфликтов?

2 Перечислите основные варианты завершения конфликтов. Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эти варианты действий.

3 Какие разновидности конфликтов вам известны? Приведите примеры, иллюстрирующие каждую из разновидностей конфликтов?

4. Какие из перечисленных разновидностей конфликтов характерны для вашей (известной вам) организации?

5 Какие методы преодоления конфликтов вам известны?

Тема 10. Управленческое консультирование в организации

В определённых ситуациях руководство организации обращается к услугам консультантов по управлению. Чаще всего это бывает в тех случаях, когда руководство организации не может справиться с проблемами, возникшими в организации. Также обращаются к консультантам:

- для того чтобы предотвратить возникновение серьёзных проблем в будущем.

- с целью обучения персонала организации - клиента приёмам и методам действий, которыми владеет консультант;

- для того чтобы убедиться в правильности подготовленного либо уже принятого решения.

Существуют разные виды управленческого консультирования: внутреннее и внешнее, профессиональное и непрофессиональное. Под внутренним управленческим консультированием имеется в виду оказание консультативных услуг со стороны работников своему руководству. Соответственно под внешним управленческим консультированием имеется в виду оказание помощи руководителям организации со стороны отдельных консультантов либо консультативных фирм, которые находятся вне организации - клиента. Профессиональное управленческое консультирование отличается от непрофессионального тем, что для тех лиц, которые занимаются этим видом деятельности, данная деятельность является основным источником средств существования. У непрофессиональных консультантов есть иное занятие, которое для них является «базовым».

Консультант по вопросам управления должен соблюдать ряд условий, для того, чтобы его деятельность была длительной и эффективной. Все эти условия связаны с независимостью консультанта.

Консультант должен стремиться быть административно независимым. То есть руководство организации - клиента не должно иметь возможности давать консультанту прямые указания по существу его деятельности. Консультант должен обеспечить для себя финансовую независимость. Не должно существовать возможности повлиять на результаты его исследования и характер его рекомендаций со стороны лиц или групп через посредство подкупа. Консультант должен обладать способностью проводить исследование, давать объективные рекомендации, несмотря на симпатии либо антипатии по отношению к персоналу организации - клиента. Консультант должен быть политически независим.

Деятельность консультанта в организации представляет собою процесс, включающий в себя несколько фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. В преобладающей части работа консультанта по вопросам управления представляет собою исследовательскую деятельность.

Вопросы и задания по теме

1. Что имеется в виду под управленческим консультированием?

2. В каких ситуациях чаще всего обращаются к услугам консультанта?

3. В чём отличие внутреннего и внешнего управленческого консультирования?

4. Перечислите основные достоинства и недостатки внутренней разновидности управленческого консультирования?

5. Что имеется в виду под профессиональным и непрофессиональным управленческим консультированием?

6. Какие условия должен соблюдать консультант для того, чтобы обеспечить длительную и успешную карьеру?

7. В чём особенность каждой из фаз процесса управленческого консультирования?

Тема 11. Сопротивление изменениям в организации

Чаще всего изменения, которые проводятся в организации, затрагивают интересы персонала организации. Определённая часть персонала может поддержать руководство организации и оказывать помощь при осуществлении перемен в организации. Но такая реакция персонала является достаточно редкой. Гораздо чаще персонал сопротивляется изменениям. Причины сопротивления могут быть самыми разными. И. Ансофф в книге «Стратегическое управление" говорит о том, что существует несколько видов сопротивления: индивидуальное, групповое, системное. Причины индивидуального и группового сопротивления схожи. Люди чаще всего сопротивляются, если видят в переменах угрозу их сегодняшнему либо будущему положению.

В основе их опасений может быть либо достоверная информация , либо предположения . люди чаще всего опасаются :

- потерять работу в результате изменений в организации;

- понести потери в уровне оплаты труда;

- утерять определённую часть власти и влияния и тому подобное.

Индивидуальное и групповое сопротивление носит осознанный характер и отличается от системного сопротивления. Ансофф считает основной причиной системного сопротивления некомпетентность персонала организации. Некомпетентность же естественна и неизбежна, потому что желаемое (как результат изменений) ещё неизвестно. Люди плохо знают, что нужно делать, действуют неуверенно, совершают ошибки в период изменений. Но в конечном итоге процесс перехода в новое состояние тормозится. А это главное последствие сопротивления.

Руководство организации может различным образом реагировать на сопротивление. Можно разработать программу мероприятий по преодолению сопротивления, а затем реализовывать её. Но возможно и отказаться от проведения изменений. Существуют варианты развития событий, когда сопротивление уменьшается либо полностью исчезает без значительных усилий со стороны руководства и консультанта. Такие варианты развития событий обозначаются как проявления « позитивной» и « негативной» преданности персонала организации . Возможно добиться уменьшения сопротивления через посредство так называемой «традиционной» методики реагирования на сопротивление. Подобная методика имеет незначительную эффективность, но требует значительного расходования энергии, ресурсов со стороны руководства.

Вопросы и задания по теме

1. Дайте определение понятию сопротивление.

2. В чём отличительные особенности индивидуального, группового, системного сопротивления?

3. Перечислите чаще всего встречающиеся причины сопротивления персонала организации?

4. Что имеется в виду под « позитивной « и « негативной « преданностью персонала организации и как эти явления влияют на сопротивление?

5. Что имеется в виду под « традиционным « вариантом реагирования на сопротивление со стороны руководства организации?

6. С помощью каких мер возможно преодолеть или уменьшить уровень сопротивления в организации?

конфликт организация управление

Тема 12. Стратегическое управление в организации

Под стратегическим управлением подразумевается деятельность по обеспечению решения будущих проблем организации. Существуют разные определения понятия «стратегия» применительно к экономической сфере жизни общества. Вот некоторые из них.

Стратегия- это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. (Менеджмент организации.- М., 1996)

Стратегия- это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. (Ансофф И. Стратегическое управление.- М., 1989).

Стратегия- это вид деятельности по адаптации субъекта к будущему пространству и времени.

Стратегия- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. (Попов С.А. Стратегическое управление.- М., 2000).

Но какой бы не была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же. Стратегическому виду деятельности свойственны ряд стандартных признаков.

1.Стратегическому виду деятельности (в отличие от тактической деятельности) свойственно ориентированность на преодоление будущих проблем, решение будущих задач. Стратегическая деятельность осуществляется здесь и сейчас (и в этом сходство с тактикой). Но о последствиях стратегических действий мы узнаем по прошествии определённого времени (о последствиях тактических действий мы узнаём почти сразу). И эти сегодняшние действия либо помогут нам в будущем (удачная стратегия), либо подкосят нас (стратегия оказалась неудачной).

2. Стратегический вид деятельности дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью). Дорогая цена стратегической деятельности проявляется по разному. Если в организации используется формализованная разновидность стратегической деятельности, то необходимы большие расходы на разработку стратегической программы. Сюда включаются расходы на сбор информации. Необходим высокий уровень оплаты труда тех, кто осуществляет сбор сведений. Не меньшие расходы необходимы при анализе информации. Ведь полученные сведения необходимо «раскрыть». А «раскрыть» информацию можно по разному. Экономия на оплате труда сотрудников аналитической службы приведёт к некачественному плану деятельности. Так же высоко необходимо оценивать труд тех людей, которые будут разрабатывать стратегические предложения для организации. После того, как подготовлена стратегическая программа, необходимо создать благоприятные условия для реализации стратегии. То есть необходимо провести изменения внутри организации, а может быть и во внешней среде.

Если же в организации используется неформализованная разновидность стратегической деятельности, то возможно не тратить средства на сбор, анализ информации, создание условий для реализации плана. Но в этом случае возрастает риск потерь на фазе реализации стратегических решений. Импровизированные, недостаточно обоснованные решения могут войти в противоречие с жизненными обстоятельствами. Кроме того «высокая цена» неформализованной разновидности стратегической деятельности состоит в том, что возникает колоссальная нагрузка на высшего руководителя организации. Происходит интенсивное «расходование» человеческого потенциала высшего руководителя.

3. Стратегический вид деятельности имеет долгосрочные и масштабные последствия. Примером тому является приватизация начала девяностых годов, ликвидация системы государственного планирования экономикой.

4. Данный вид деятельности является сферой ответственности высшего руководства организации. Попытки высших руководителей переложить свои стратегические обязанности на подчинённых («делегирование полномочий») заканчивается плохо для организации. В подготовке стратегических решений может участвовать большое число сотрудников организации. Но окончательное стратегическое решение должен принимать высший руководитель.

Следует дать разъяснения о содержании понятий «формализованная» и «неформализованная» разновидности стратегической деятельности. Стратегический вид деятельности в экономической сфере существует с момента появления самой экономической деятельности. А вот понятие «стратегия» применительно к экономике, действительно, зародилось не так давно, в двадцатом столетии. Возникшая тысячелетия назад «неформализованная» разновидность стратегической деятельности существует и по сей день. И является достаточно распространённой, популярной, эффективной. «Неформализованная» разновидность стратегической деятельности имеет следующие черты: