Методи оцінки і аналізу фінансово-економічної діяльності підприємства

2.2 Методи оцінки і аналізу фінансово-економічної діяльності підприємства

економічний бізнес державний грошовий

Як зазначалося, важливою складовою системи антикризового менеджменту є діагностика фінансового стану підприємства, контроль кризових ситуацій, їх своєчасне попередження і запобігання. Своєчасна, якісна діагностика і профілактична робота — основне завдання загального управління підприємством, і антикризового зокрема. Процес діагностики передбачає кілька основних етапів (рис. 2.1):

-  аналіз фінансового стану, прогноз розвитку ринкової ситуації;

-  своєчасне виявлення причин і основних чинників розвитку кризових ситуацій;

-  своєчасне виявлення прихованих ознак потенційної кризи підприємства.

Рис. 2.1. Діагностика кризових явищ

Фінансовий стан підприємства відбивається у співвідношенні структури його активів і пасивів, тобто засобів підприємства та їх джерел. Основні завдання аналізу фінансового стану — визначити якість фінансового стану, методи його поліпшення, підготувати рекомендації щодо підвищення фінансової стійкості та платоспроможності підприємства. Ці завдання розв'язуються на основі дослідження динаміки абсолютних та відносних фінансових показників і поділяються на аналітичні блоки:

-  структурний аналіз активів і пасивів;

-  аналіз фінансової стійкості;

-  аналіз платоспроможності (ліквідності);

-  аналіз необхідного приросту власного капіталу.

Інформаційними джерелами для розрахунку показників і здійснення аналізу є річна та квартальна бухгалтерська звітність підприємства.

Досвід функціонування підприємств в умовах нестабільності засвідчує, що першою умовою підготовки підприємства до функціонування у кризових умовах є розробка стратегічного плану.

Для цього необхідно глибоко проаналізувати всі аспекти діяльності підприємства, що стане базою для прийняття комплексної стратегічної програми економічного оздоровлення підприємства.

Об'єктом аналізу і досліджень в умовах антикризового управління є багатогранна діяльність підприємства, у тому числі:

-  наявність системи антикризового управління (оптимальність організаційних структур управління, якісний потенціал управлінського персоналу, система мотивації персоналу, проблеми конфліктології, соціально-психологічні проблеми управління тощо);

-  фінансовий стан підприємства і грошових розрахунків;

-  зміст і стан бухгалтерської звітності — баланс підприємства (актив, пасив балансу постатейно);

-  оптимальність структури майна підприємства і джерела його утворення — актив, пасив балансу (актив: нерухоме майно, у тому числі виробничі запаси, готова продукція, кошти і короткострокові фінансові вкладення, дебіторська заборгованість; пасив: джерела власних коштів, позикові кошти, короткострокові позички банку, розрахунки з кредиторами);

-  аналіз рівня рентабельності й руху обігових коштів;

-  стан ліквідності.

З урахуванням системного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства в умовах антикризового управління розроблюють комплекс заходів стратегічної спрямованості на вихід з кризи.

2.3 Розробка і реалізація концепцій управління підприємством в умовах економічного спаду

 

Основні принципи концепції та завдання антикризового управління Система заходів антикризового управління Діагностування та оцінка параметрів кризи стратегія і тактика антикризового управління.

Основне завдання антикризового управління — розробка та реалізація найменш ризикових управлінських рішень, які б сприяли досягненню поставленої мети й результату з мінімальним витрачанням додаткових коштів і за мінімальних негативних наслідків.

Менеджмент кризових ситуацій складається з таких етапів:

-  діагностування і оцінка параметрів кризи;

-  розробка концепції подолання кризи, спрямованої на планування та реалізацію стратегічних і оперативних заходів;

-  реалізація прийнятої концепції виходу з кризової ситуації;

-  постійний моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

Діагностування передбачає:

-  підвищений рівень уваги при моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища з метою раннього виявлення ознак кризової ситуації;

-  виявлення відхилень параметрів ситуацій від норми;

-  виявлення слабких сигналів, оцінка ймовірних ознак загрози кризи;

-  встановлення причинно-наслідкових зв'язків і прогнозування можливих напрямів розвитку кризи, масштабів потенційних втрат;

-  визначення й оцінка чинників впливу на розвиток кризової ситуації, з'ясовування їх зв'язків і взаємозалежностей;

-  створення необхідних зворотних зв'язків для визначення стану і розвитку кризового явища.

Результати діагностування рекомендується оформити у вигляді аналітичної записки, довідки, прогнозу або рекомендацій. На початковому етапі ці матеріали можуть використовуватись як вихідні дані для розробки стратегії подолання кризи.

Основними завданнями менеджера у кризовій ситуації є недопущення або пом'якшення етапу шоку від кризи, що настає, сприяння скороченню тривалості етапу відкочування назад, а також прискорення адаптації і стабілізації у кризовій ситуації.

Концепція подолання кризи включає системне представлення всіх процесів розробки антикризових заходів і управління ними. Існує два основних методи антикризового управління — реактивний і антиципативний. Результатом використання цих методів мають бути заплановані та згодом реалізовані заходи подолання кризи, які так само поділяються на реактивні й антиципативні.

Реактивний антикризовий менеджмент характеризується як планування і впровадження заснованих на невеликій кількості критеріїв заходів з метою відновлення попереднього, докризового стану системи (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Алгоритм реактивного подолання кризи

Реактивне ставлення до кризи орієнтоване на зберігання існуючого стану.

Криза сприймається як загроза і перешкода, що означає втрату суверенітету і сутності підприємства. Персонал сприймає кризу негативно і розробляються заходи (свідомо чи ні) з відновлення докризового стану.

На противагу цьому антиципативний антикризовий менеджмент враховує загальні цілі. Ставлення до кризи орієнтоване на оновлення. Антиципативні відносини розуміються як довгострокові завдання менеджменту, що можуть охоплювати всі галузі підприємництва (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Алгоритм антиципативного подолання кризи

Криза розглядається як вказівка на необхідність оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства, що сприяє звільненню від певної ірраціональності або помилково визначених цілей. Внаслідок цього всі вимоги до зміни старої системи, яка зазнала кризи, розглядаються в позитивному ключі. При цьому в основу концепції антикризового управління закладається не подолання кризи, а зміна структури управління чи безпосередньо підприємства з огляду на нові обставини.

Спеціалісти зазначають, що антикризовий менеджмент значною мірою є мистецтвом управління. Для досвідченого менеджера не існує кризи як явища, що порушує або руйнує управління [17-88]. Для нього криза — це чергова складна проблема, яку він повинен вирішити.

Розглянемо загальні напрями виходу підприємств із кризи, серед яких найпоширеніші такі:

-  підвищення мобільності капіталу підприємства;

-  підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску нової продукції;

-  зміна форми власності;

-  удосконалення знань у галузі антикризового управління;

-  зміцнення бюджетної дисципліни підприємства;

-  удосконалення механізму управління фінансовими потоками;

-  створення системи маркетингового управління;

-  створення принципово нових моделей управління;

-  розробка ефективної системи мотивації персоналу.

При розробці стратегічних напрямів антикризового управління його механізм повинен бути моделлю, що складається з окремих блоків:

-  системи антикризового управління;

-  механізму антикризового управління;

-  процесів антикризового управління;

-  процесів інтеграції або дезінтеграції антикризового управління.

В умовах антикризового управління різко підвищуються вимоги до менеджерів усіх рівнів, що повинні знати, які чинники треба задіяти для якнайшвидшого подолання або пом'якшення наслідків кризових явищ, а саме:

-  впровадити інновації;

-  реструктурувати підприємство;

-  перерозподілити власність;

-  підвищити ефективність системи мотивації залежно від одержуваного прибутку.

Менеджер у цих умовах зобов'язаний докласти всіх зусиль для забезпечення виробництва такої продукції, що неодмінно знайде свого споживача. Це можливо при впровадженні нових технологій та інновацій.

Розв'язання таких завдань залежить насамперед від прийнятої стратегії менеджменту, у якій повинні відтворитися процеси інтеграції виробництва, перегляду існуючої структури управління для як найефективнішого впровадження стратегічних і оперативних заходів виходу з кризи.

Стратегічний план повинен містити такі елементи стратегічного менеджменту:

-  систему стратегічного планування;

-  організаційні форми управління згідно з конкретними завданнями виробництва;

-  систему комунікацій;

-  систему мотивації персоналу;

-  сучасну організаційну культуру управління;

-  систему прийняття управлінських рішень;

-  систему контролю.

Найпоширенішими загальними напрямами виходу підприємств із кризи є такі:

-  підвищення мобільності капіталу підприємства;

-  підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску нової продукції;

-  удосконалення знань у галузі антикризового управління;

-  зміцнення бюджетної дисципліни підприємства;

-  поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

-  створення системи маркетингового управління;

-  створення принципово нових моделей управління;

-  розробка ефективної системи мотивації персоналу.

До основних належать такі напрями подолання кризових явищ:

-  впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

-  інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

-  трансформація організаційних форм управління на всіх рівнях;

-  диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

-  санація підприємств;

-  реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

-  банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

-  консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

У розвинених країнах управлінське консультування — це насамперед незалежні об'єктивні поради і технічна допомога кваліфікованих фахівців з метою надання клієнтам послуг з раціонального використання наявного потенціалу та ресурсів для досягнення поставлених цілей антикризового управління. Але в Україні керівники підприємств найчастіше звертаються до консультантів у двох випадках: коли є потреба реструктурувати систему управління або вивести підприємство з кризового стану.

Характерні ознаки консалтингових послуг:

-  складність оцінювання кількісного значення корисності;

-  неможливість надання послуг за відсутністю замовника;

-  індивідуальність кожної послуги;

-  неможливість тиражування виконаних послуг;

-  високий ступінь невизначеності майбутніх результатів;

-  можливість відхилення отриманих результатів від запланованих показників прибутковості, на які очікував клієнт;

-  високий ступінь залежності ефективного консультування від успішного співробітництва консультантів та клієнтів;

-  необхідність активної участі замовника у процесі впровадження рекомендацій.

Основними мотивами звернення керівників підприємств до консультантів можуть бути такі:

-  неспроможність менеджерів концентруватися на вирішенні глобальних проблем у кризових ситуаціях через завантаженість оперативним управлінням;

-  бажання отримати об'єктивну оцінку ситуації від незалежного об'єктивного експерта;

-  бажання отримати об'єктивну консультацію за наявністю складної проблеми управління в умовах зростаючої конкуренції;

Консультант, не підміняючи менеджера з кризового управління, виконує такі функції:

-  досліджує готовність підприємства до функціонування в умовах потенційної кризи;

-  здійснює експертизу окремих проблем забезпечення готовності підприємства, включаючи вивчення кандидатур менеджерів з кризових ситуацій, комплектацію оперативних кризових груп;

-  проектує систему антикризового управління;

-  навчає персонал підприємства технологіям та методам діагностики кризових явищ;

-  розробляє ситуаційні плани подолання кризи.

Робота консультанта базується на таких засадах: .

-  незалежність допомоги, що подається (за статусом консультант залишається працівником консалтингової організації);

-  рекомендаційний характер діяльності (рекомендації консультанта не обов'язкові для виконання керівництвом підприємства);

-  відсутність у консультанта адміністративної влади для впровадження пропонованих рекомендацій;

-  фахова компетентність;

Залучення сторонніх консультантів з антикризового управління не підміняє, а доповнює діяльність менеджерів (групи) з антикризового управління, не позбавляє їх відповідальності, але створює засади для їх ефективної діяльності.

Одним із напрямів виходу з кризи є стратегічна реструктуризація, що покликана розв'язувати найважливіші завдання багатосторонньої діяльності підприємства в умовах кризи, до яких належать:

-  створення механізму реструктуризації;

-  модифікація механізму управління виробничими процесами;

-  розробка нової організаційної структури управління підприємством;

-  створення механізму управління з орієнтацією на потреби ринку;

-  удосконалення управління кадрами;

-  внесення раціональних змін у попередню стратегію управління;

-  розробка принципово нових підходів до асортименту товарів, що користуються попитом;

-  фінансова реструктуризація.

Основні напрями фінансової реструктуризації повинні передбачати уточнені цілі, зокрема підтримку життєздатності підприємства на найближчу перспективу шляхом збільшення готівки і обсягів продажу.

До основних напрямів фінансової реструктуризації належать такі:

-  підвищення ліквідності підприємства;

-  удосконалення структури капіталу;

-  створення передумов для рекапіталізації.

Проблеми фінансової реструктуризації на практиці вирішуються різноманітними шляхами, а саме:

-  ліквідацією нерентабельних і неплатоспроможних структур підприємства;

-  залученням позикових коштів для розвитку підприємства;

-  скороченням непродуктивних витрат виробництва;

-  списанням непотрібних активів із балансу підприємства;

-  удосконаленням системи мотивації персоналу;

-  удосконаленням контролю за витрачанням коштів;

-  інтеграцією капіталу за рахунок злиття з іншими підприємствами;

-  масовою скупкою акцій конкретного підприємства за наявності коштів;

-  удосконаленням маркетингового управління.

Реалізація прийнятої концепції антикризового управління підприємством включає:

-  організацію роботи групи антикризового управління;

-  розробку механізму концепції відхилень при виході з ладу одного з елементів системи, що призвів до кризової ситуації;

-  уточнення моделі управління;

-  організацію інноваційних процесів у разі руйнації системи управління;

-  проектування і створення нової, дієвішої системи управління;

-  організацію системного контролю й оцінки виконання антикризових заходів;

-  розробку методів мотивації персоналу.

Ефективність менеджменту кризових ситуацій визначається ступенем готовності менеджерів підприємства до подолання потенційних кризових явищ, наявністю резервів, рівнем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу, коштів і засобів на створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, формування необхідних резервів стають вигіднішими, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції та ентузіазму.

У теорії управління вирізняють шість функцій антикризового управління: передкризове управління; управління в умовах кризи; управління процесами виходу з кризи; стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості); мінімізація втрат і втрачених можливостей; своєчасне вирішення проблем (прийняття рішень). Порядок виконання етапів організаційно-економічного механізму виходу підприємства з кризи показано у вигляді алгоритму на рис. 3.7.

Загальновідомо, що основою будь-якої управлінської діяльності у звичайних умовах є ситуаційний менеджмент. Основні напрями і тенденції ситуаційного менеджменту висвітлені в багатьох наукових джерелах. Але в умовах передкризового стану та виникаючої або зрілої кризи діють дещо інші закони управління, і на допомогу менеджеру приходить теорія стратегічного управління.

Інновації як основний метод подолання кризових явищ. Організація інноваційних процесів

Рис. 45. Алгоритм організаційно – економічного механізму стабілізації і виходу підприємства з кризи

До об'єктів інноваційної діяльності належать:

-  інноваційні програми і проекти;

-  нові знання та інтелектуальні продукти;

-  виробниче обладнання та процеси;

-  інфраструктура виробництва і підприємництва;

-  організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва та(або) соціальної сфери;

-  сировинні ресурси, засоби їх видобування та переробки;

-  товарна продукція;

-  механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.

Суб'єктами інноваційної діяльності можуть бути фізичні та(або) юридичні особи України, фізичні та(або) юридичні особи зарубіжних держав, особи без громадянства, об'єднання цих осіб, які здійснюють в Україні інноваційну діяльність і(або) залучають майнові та інтелектуальні цінності, вкладають власні або запозичені кошти в реалізацію в Україні інноваційних проектів.

Інноваційні процеси здійснюються в усіх сферах соціальної і економічної діяльності держави в межах підприємств та організацій різних форм власності. Основним ресурсом, що залучається до інноваційних процесів, є людина. Успіх інновацій залежить як від громадянської позиції, так і від науково-технічної компетенції персоналу, творчої активності, стимуляції і мотивації окремих співробітників.

Інноваційні процеси повинні охоплювати інформаційну, наукову, проектно-конструкторську і виробничу діяльність [9-97]. Велику роль в інноваційних процесах відіграє також економіко-управлінська і соціально-культурна діяльність. За значущістю, трудомісткістю, кваліфікацією фахівців переважають науковий та проектний напрями діяльності.

Організація інноваційних процесів у межах наукових і проектних установ багатоваріантна. За характером виконуваних робіт розрізняють чотири групи чинників:

-  різновиди і послідовність виконання досліджень і розробок;

-  структура ресурсів;

-  терміновість і швидкість розгортання робіт;

-  організаційні зв'язки.

Матеріально-технічна база наукових і проектних розробок — виключно важливий і най динамічніший елемент інноваційних процесів. Раціональна організація і управління інноваційними процесами залежать від оптимального поєднання витрат на створення інновацій, термінів їх реалізації і ринкових параметрів (можливостей).

На основі світового досвіду діяльності наукових та інноваційних організацій їх класифікують за сферами діяльності.

ВИСНОВКИ

 

Отже, бізнес — це конкретна діяльність, організована в межах певної структури. Головна її мета — отримання прибутку. Капітал є основою, внутрішнім змістом будь-якого процесу створення продукту чи послуги, що здійснюється з метою отримання доходу. Це мета і кінцевий результат діяльності в багатьох сферах, галузях економіки, тобто мета і результат бізнесу.

Підприємницький бізнес здійснюється як фізичними, так і юридичними особами, які організовують власну справу. Головною метою здійснення такого бізнесу є отримання прибутку від виробництва та продажу продукції, виконання робіт, надання послуг. Прикладами підприємницького бізнесу можуть бути виробничі підприємства, організації, різні види товариств (особливо акціонерні товариства). На сьогодні такий бізнес є найбільш прибутковим видом як в Україні, так і в багатьох країнах світу.

Функції бізнесу:

1) ведення фінансів та обліку: мобілізація капіталу за рахунок коштів інвесторів чи кредитів, накопичення доходів від продажу,управління використанням капіталу і доходів у межах бізнесу;

2) кадрова: добір та прийняття на роботу відповідно до потреб бізнесу, виріщення усіх питань, що стосуються працівників;

3)матеріально-технічне забезпечення: придбання сировини, машин та обладнання, інші поставки, необхідні для господарської діяльності;

4)виробнича: перетворення сировини та інших матеріалів на вид продукції, потрібний для продажу клієнтам підприємства;

5)маркетинг: визначення потреб споживачів та управління процесом обміну між підприємствами та їх контрагентами.

В Україні передбачено існування чотирьох видів бізнесу: підприємницького, споживчого, трудового та державного.

Підприємницький бізнес здійснюється як фізичними, так і юридичними особами, які організовують власну справу. Головною метою здійснення такого бізнесу є отримання прибутку від виробництва та продажу продукції, виконання робіт, надання послуг. Прикладами підприємницького бізнесу можуть бути виробничі підприємства, організації, різні види товариств (особливо акціонерні товариства). На сьогодні такий бізнес є найбільш прибутковим видом як в Україні, так і в багатьох країнах світу.

Стратегія бізнесу - це діяльність бізнесмена, пов'язана з розробкою планів на майбутнє, для одержання максимального прибутку в процесі укладання різних угод.

Тактика - це застосування способів і методів реалізації стратегії у відносинах з контрагентами (партнерами).

Тобто, стратегія - це мета, а тактика - способи її досягнення. Адже, коли людина не ставить перед собою мети, вона ніколи її не досягає.

Стратегічні цілі мають безліч значень для підприємства:

-  уможливлюють визначення стандартів діяльності;

-  становлять основу для прийняття рішень у процесі діяльності;

-  становлять джерело мотивації працівників підприємства.

Якщо цілі визначено неправильно, це може призвести до великих негативних наслідків у функціонуванні підприємства. З досвіду щодо визначення цілей можна виокремити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані стратегічні цілі.

Стратегічні цілі антикризового управління визначаються на основі аналізу посталих проблем, виду кризи і цілей, поставлених для виходу з кризової ситуації.

Існують три різновиди проблем, що можуть виникнути в такій ситуації.

1.Руйнування (випадання) одного елемента системи управління. Ця проблема постає внаслідок руйнації одного елемента системи управління. Наприклад, постала проблема з постачанням сировини.

Для її вирішення необхідно замінити один з елементів системи (наприклад, замінити джерело постачання сировини або постачальника).

2.Необхідність коригування моделі управління. Вирішення цієї проблеми потребує коригування або регулювання моделі управління. При цьому коригується або управлінське рішення, або модель управління шляхом виключення або доповнення окремих елементів. Загалом модель управління продовжує працювати.

3.Руйнування системи управління. У цьому разі необхідно створити іншу систему, на якісно новій основі, прогресивнішу і перспективнішу.

Як зазначалося, важливою складовою системи антикризового менеджменту є діагностика фінансового стану підприємства, контроль кризових ситуацій, їх своєчасне попередження і запобігання. Своєчасна, якісна діагностика і профілактична робота — основне завдання загального управління підприємством, і антикризового зокрема. Процес діагностики передбачає кілька основних етапів:

-  аналіз фінансового стану, прогноз розвитку ринкової ситуації;

-  своєчасне виявлення причин і основних чинників розвитку кризових ситуацій;

-  своєчасне виявлення прихованих ознак потенційної кризи підприємства.

З урахуванням системного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства в умовах антикризового управління розроблюють комплекс заходів стратегічної спрямованості на вихід з кризи.

Основні принципи концепції та завдання антикризового управління Система заходів антикризового управління Діагностування та оцінка параметрів кризи стратегія і тактика антикризового управління.

Основне завдання антикризового управління — розробка та реалізація найменш ризикових управлінських рішень, які б сприяли досягненню поставленої мети й результату з мінімальним витрачанням додаткових коштів і за мінімальних негативних наслідків.

Менеджмент кризових ситуацій складається з таких етапів:

-  діагностування і оцінка параметрів кризи;

-  розробка концепції подолання кризи, спрямованої на планування та реалізацію стратегічних і оперативних заходів;

-  реалізація прийнятої концепції виходу з кризової ситуації;

-  постійний моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

Основними завданнями менеджера у кризовій ситуації є недопущення або пом'якшення етапу шоку від кризи, що настає, сприяння скороченню тривалості етапу відкочування назад, а також прискорення адаптації і стабілізації у кризовій ситуації.

Концепція подолання кризи включає системне представлення всіх процесів розробки антикризових заходів і управління ними. Існує два основних методи антикризового управління — реактивний і антиципативний. Результатом використання цих методів мають бути заплановані та згодом реалізовані заходи подолання кризи, які так само поділяються на реактивні й антиципативні.

Криза розглядається як вказівка на необхідність оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства, що сприяє звільненню від певної ірраціональності або помилково визначених цілей. Внаслідок цього всі вимоги до зміни старої системи, яка зазнала кризи, розглядаються в позитивному ключі. При цьому в основу концепції антикризового управління закладається не подолання кризи, а зміна структури управління чи безпосередньо підприємства з огляду на нові обставини.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1.  Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством:навч. посібник. – К: МАУП, 2006. – 250с.

2.  Воротін В. Проблеми становлення етичних норм в економіці: приклад

країн азіатсько-тихоокеанського регіону // Вісн. Української Академії державного управління при Президентові України.—2001.—№ 1. —С. 182-187.

3.  Воротін В. Є. Макроекономічне регулювання в умовах глобальних

ринкових трансформацій: Моногр. — К.: Вид-во УАДУ,2002. — 392 с.

4.  Воротін В. Є. Державне регулювання економіки та підприємництва:

Навч. посіб. для слухачів курсів підвищення кваліфікації. —К., 2004. — 38 с.

5.  Малий бізнес та підприємництво в ринкових умовах господарювання:

Навч. посіб. / Л. І. Воротіна, В. С\ Воротін, Л. А. Мартинюк, Т. В. Черняк; За ред. Л. І. Воротіної -— К.: Вид-во Європ. унту, 2004. — 307 с.

6.  Варналій З.С. Основи підприємництва: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес,

2002. - 293 с.

7.  Васенко В., Комісар С, Малікова І. Основи малого

бізнесу і підприємницької діяльності. - Суми: ВАТ СОД, 2002. - 186 с.

8.  Костенко О.О. Власність і підприємництво. - Харків: Основа, 1992.

132 с.

9.  Антикризисное управление: Учебник / под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, - 2000. – 432с.

10.  Біла С. Державне регулювання галузевої структури економіки України // Економіка України. – 2000. - №4.

11.  Бондар О., Мендрул О. До питань про тенденцію зміни вартості підприємств у контексті приватизації // Економіка України. – 2000. - №4.

12.  Внутренний рынок Украины – этапы падения // Фондовый рынок. – 2000. - № 5.

13.  Волкова І. Великі перешкоди малому бізнесу // Підприємництво в Україні. – 2001. - № 10.

14.  Геєць В.М. Економічне зростання в 2000 – 2002 рр. та складові політики розвитку в довгостроковому відношенні // Економіка і прогнозування. 2002. - № 1.

15.  Геєць В.М. Політика стабілізації, валютна криза та економічне зростання в Україні // Економіка і прогнозування. – 2001. - №1.

16.  Геєць В.М. Політика стабілізації, валютна криза та економічне зростання в Україні // Економіка і прогнозування. – 2001. - №2.

17.  Инякин В., Ляшенко В., Соколова Т. Украинский путь развития малых предприятий // Економичний часопис. – 2000. - №6.

18.  Корупція як основна причина економічної кризи // Економіка. Фінанси. Право. – 2000. - №3.

19.  Макроекономічні дані для прогнозів у вашому бізнесі // Економіст. – 2002. - №1.

20.  Маренков Н. Л., Касьянов В. В. Антикризисное управление. – М.; Ростов н/Д, 2004.

21.  Ревенко А. П. Валовий внутрішній продукт України та зарубіжних країн // Економіка і прогнозування. — 2001. — № 1.

22.  Ревенко А. П. Второй год подьема после десяти лет падения // Зеркало недели. — 2002. — № 3.

23.  Сладкевич В. П.,Чернявский А. Д. Современньїй менеджмент (в схемах): Опорньш конспект лекций. — К.: МАУП, 2000.

24.  Ситник Т., Плотковскип Р. Год рекордного роста позади, дальше расти будет сложнее // Фондовий рьшок. — 2002. — № 7.

25.  Умньые, но бедньые // Комп&ньон. — № 20.

26.  Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посіб. / За заг. ред. А. І. Кредісова. — К., 2000.

27.  Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. —К.: МАУП, 2000.

28.  Раицкий К. А. Экономика предприятия. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000.

29.  Дьяков Ю. Ще раз про малий бізнес // Економіка України. – 2000. - №7.

30.  Мале і середнє підприємство України під мікроскопом дослідників // Україна – BUSINESS. – 2000. - №9.