Делегирование ответственности и делегирование власти

4.2. Делегирование ответственности и делегирование власти

Делегируются фактически две вещи – ответственность и власть. Методы делегирования примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения этой работы не от вашего подчиненного, а от вас лично, как руководителя данного подразделения. Поэтому, если работа не будет сделана или будет сделана плохо, - наказание понесете именно вы. Иными словами, делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными. Освободить управляющего от ответственности может только его собственный руководитель.

Совсем другое дело – делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение какой-то работы, не получив прав, необходимых для этого), то ваша власть, как его руководителя, при этом уменьшается и вы тем самым даете ему право делать ошибки, ответственность за которые будете нести, в первую очередь вы. Это неизбежно и забывать об этом нельзя. Вы делегируете подчиненному право совершать ошибки от вашего имени.

«Нет подходящих кадров». Эти слова можно услышать довольно часто. Однако жалобу на отсутствие кадров можно услышать и тогда, когда персонал налицо. «И что же мне с ними делать?» вздыхает какой-нибудь руководитель отдела. Ответ: «Работать!»

Даже слабо подготовленным сотрудникам можно постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Конечно, требуется соответствующий инструктаж и внимание к их первым шагам. Давно замечено: если в прогрессе человека есть заинтересованность, его умение растет. Тот же, кто в сотрудниках видит лишь «ослов», превращает их в «ослов». Он сам воспитывает их упрямство и тупость.

Часто же ссылка на нехватку квалифицированных кадров - прямое оскорбление сотрудников. Можно услышать: «Да нас просто не допускают до интересных задач!» Так вести себя с подчиненными, значит сводить их потенции до нуля.

Тот, кто не дает своим сотрудникам заниматься решением интересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицированный и менее оплачиваемый работник. Более того, отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль. «Тогда я сделаю сам». Эти слова срывались почти у каждого из нас(например, по отношению к нашим маленьким детям). Действительно, любое делегирование задач вначале требует большего времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим тщательный контроль. Впоследствии контроль можно ослабить.

Отказ от делегирования проявляет слабости в управлении, которые в свою очередь также вызваны такими же недостатками, но уже на более высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управляющим не объясняли, в чем состоят их действительные задачи. А эти задачи - руководство и управление, бесспорно, включают и формирование кадрового резерва.

4.3 Основные условия, повышающие эффективность делегирования

Основными условиями, повышающими эффективность делегирования являются:

1. Диапазон контроля. Это то же, что и норма управляемости. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных данному руководителю и предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Это зависит от функций подчиненных, способностей руководителя, способностей работников, типа и темпа работы, территориального размещения, мотиваций работников, важности работы и т.п.

2. Соответствие прав и обязанностей. Объему делегированных обязанностей должен соответствовать объем делегированных прав. Слишком большие обязанности при малых правах – очень частая ошибка. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает.

3. Передача власти на наиболее низкий уровень, на котором задача может быть эффективно решена.

4. Отчетность по отклонениям. Немедленно руководителю следует докладывать только об отклонениях от траектории. В штатной ситуации необходимость в инициативе доклада отпадает.

Не следует поручать подчиненному часть или отдельные куски задания. Лучше возложить на него полную ответственность за целое дело. Это может быть небольшое дело, но включающее все три стадии – подготовку, производство и распространение результатов.

На Западе вообще считается хорошим тоном, когда руководитель готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск или по другим причинам оставляет организацию. Он спокоен – руководство в надежных руках доверенного лица. «Управлять - значит давать ездить другим». Попробуем согласится с тем что руководитель - это локомотив организации. А локомотив может либо тащить состав за собой, либо толкать его впереди себя. В управлении так и есть: когда импульс со стороны должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.

Делегирование может тормозиться страхом перед тем, что сотрудник решит задачу много лучше, чем его шеф, который решает эти задачи уже много лет. Этот страх питает изрядная доля самодовольства, а этим все мы «оснащены» предостаточно. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами.

Во-первых, при делегировании они вынуждены давать мелкие указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но «запрограммированные» конфликты.

Во-вторых, сотрудник, которого принимают для выполнения чисто вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-нибудь «не так» блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.

Затяжной, излишне детальный контроль завершает кругооборот ошибочного управления. Когда текущий контроль отсутствует, и ошибки выявляются потом, руководитель оправдывается: «Но я же все совершенно точно объяснил. Если после этого еще и контролировать, то мне проще все сделать самому». Так проявляются «самодельщики» – противоположность руководителям.