Необходимость отслеживания собственной эффективности

3. Необходимость отслеживания собственной эффективности.

Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража – появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

4. Мышление, направленное на эффективность.

Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь – это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

5. Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности.

Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода – вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.

2. Причины дефицита времени

 

2.1 Инвентаризация времени

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

1. Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

2. Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

3. Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

4. Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

5. Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

6. Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

7. Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

8. Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

9. Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).

После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.

Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

2.2 «Поглотители» времени

Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:

1. Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы. Наладьте распределение звонков, отсеивающее не предназначенные вам, и переносите менее важные на более свободное время.

2. Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу. При четкой, правильно разработанной структуре организации с посетителями, как правило, взаимодействует специальный отдел, что не мешает работе остальных отделов.

3. Плохо организованный обмен информацией между подразделениями. Рекомендуется отладить своевременность передачи данных, их точность и конкретность. Это же правило должно соблюдаться в деловом, особенно телефонном, общении сотрудников.

4. Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой. Соблюдайте правила по работе с техникой, держите под рукой специалиста, своевременно и квалифицированно обслуживающего ваше оборудование.

5. Изменение очередности работ, навязываемое коллегами. Избегайте советчиков, знающих лучше вас, что и в какое время вам нужно делать. Не поддавайтесь на провокации!

6. Недостаток организационного планирования. Расстановка приоритетов при работе с большим объемом дел позволят определить очередность их выполнения.

7. Неумение слушать других людей. Из передаваемой информации извлекайте только нужное, не загружайте голову лишним, забывая и переспрашивая впоследствии о главном.

8. Неудовлетворительная организационная структура. Должностные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны максимально четко.

9. Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем. Стандартные ответы сократят время на ответные послания.

10. Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр. Но переделывать иногда приходится дольше, и, в любом случае, вновь отвлекаясь от текущих дел.

11. Нерешительность в деловых вопросах. Раскачивание на преодоление сомнений может стоить потери клиента, сотрудника и других недоразумений.

12. Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки. Конкретные вопросы подготавливаются заранее, определяются расходы времени на обсуждение каждого пункта, нужные лица заблаговременно извещаются, а исполнение вынесенных решений контролируются.

13. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

14. Чрезмерная офисная бюрократия. Беготня с бумажкой по нескольким отделам ради визы.

15. Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.

 

3. Постановка цели

 

Постановка цели подразумевает анализ и формирование ваших личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении будем двигаться. Постановка целей – процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка. Но главное – придти туда, куда мы хотим, а не куда получится.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала[2]».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной вам. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей не берите на себя слишком много, помните о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении.

Еще один важный момент. При постановке целей лучше ориентироваться не на процесс деятельности, а на его результаты. Это позволяет:

Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;

Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;

Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;

Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;

Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль.

4. Планирование

 

4.1 Классическое планирование

Классическая методика разработки планов и альтернативных вариантов деятельности, широко распространенная на Западе. Означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт, минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать намеченных целей, человек должен четко представлять свой бюджет времени. «Существуют несколько основных правил планирования:

1. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

2. Документируйте потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе.

3. Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.

4. Создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым сможете справиться.

5. Научитесь определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения.

6. Если в вашей работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел – предусмотрите в плане время и на решение таких дел.

Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность – значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.

Следует заметить, что при классическом подходе рекомендуется сосредотачиваться на одной выполняемой задаче. Однако существуют люди, которым удобнее работать с несколькими делами параллельно, с частыми переключениями между ними. Если такой способ вам подходит и позволяет меньше утомляться – используйте такой стиль работы[3]».

4.2 «Золотые» пропорции планирования времени

Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.

 

4.3 Техника анализа сложности задач

Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике техника анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.

А. Важнейшие задачи — составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел, которыми мы заняты. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.

Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.

В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).

Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

2. Систематизируйте задачи по степени их важности, установите очередность дел в соответствии с их «стоимостью» для вашей деятельности.

3. Пронумеруйте свои задачи.

4. Оцените их в соответствии с категориями А, Б, В:

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов — задачи категории Б;

в) остальные 65 процентов — задачи категории В.

5. Перепроверьте свой временной план на соответствие выделенного вами бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени — задачи А; 20 процентов запланированного времени — задачи Б; 15 процентов запланированного времени — задачи В.

6. Проведите соответствующие корректировки, ориентируя свой план на задачи А.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

5. Делегирование полномочий

 

«Общий смысл делегирования – перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца[4]».

Основные преимущества делегирования:

1. У руководителя высвобождается время для более важных задач;

2. Использование и развитие профессиональных знаний и навыков работников;

3. Стимулирование раскрытия способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

4. Положительное воздействие на мотивацию труда сотрудников.

Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил:

1. подбирать подходящих сотрудников;

2. распределять сферы ответственности;

3. координировать выполнение порученных задач;

4. стимулировать и консультировать подчинённых;

5. контролировать рабочий процесс и результаты;

6. давать оценку своим сотрудникам;

7. пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Начальник ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство.

6. Контроль итогов и корректировка целей

Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи:

1. Осмысление физического состояния. Приносит ли планирование результаты, способствует ли комфорту;

2. Сравнение запланированного с максимально возможным. Регулярно анализируйте свою деятельность, определяйте моменты потери времени, составляйте листки помех;

3. Корректировка по установленным отклонениям. Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, не пренебрегайте ни тем, ни другим.

Не переносите анализ рабочего дня на время непосредственно перед сном – возвращаясь к плану и его исполнению, вы рискуете длительное время не заснуть.

7. Информация и коммуникация

«Каждый день на нас обрушивается огромный поток информации, под которым немудрено утонуть. Выработка единой системы приема и передачи информации, контроль над ее соблюдением и повышение культуры общения в целом сэкономит ваше и чужое время. Разработайте личный рациональный подход к овладению информацией, научитесь выбирать главное, отбрасывать мелочи, запоминать необходимое. Выясняйте, что следует изучить более детально, следуйте смысловому содержанию и идее, а не словам. Поспособствуйте и коллегам в развитии данного направления[5]».

Сочетание личного и рабочего времени для человека, занимающегося напряженным интеллектуальным трудом, характерно использование в работе трех основных блоков:

1. Блок накопления и обработки новой информации;

2. Блок отдачи и распределения информации;

3. Блок отдыха и релаксации.

Каждый из этих блоков является неотъемлемой частью гармоничного развития личности. Нарушение пропорций между данными блоками или игнорирование одного из них приводит к уменьшению работоспособности и эффективности труда. Поддержание режима устойчивого личного и организационного развития в долгосрочной перспективе, высокого уровня здоровья и творческой активности путем оптимального сочетания режимов функционирования и развития является основным условием стабильной работы любой фирмы.

Работа без ограничений – вернейший способ заработать себе стресс, а лучшая борьба со стрессом - это умение вовремя и грамотно расслабляться. Хитрость нашей жизни в понимании: если вы что-то пропустите или не успеете - ничего ужасного не произойдет. Это не значит, что нужно безответственно относиться к своей работе – но всего лишь означает трезвую оценку своих возможностей. Если вы подорвете свое здоровье сегодня, завтра некому будет позаботиться ни о вас, ни о вашей семье. И здесь, сейчас, даже посреди аврала – всегда существует еще очень много вещей, которым имеет смысл уделить внимание. И в нашей с вами реальности нет ничего более важного, чем собственное спокойствие и благополучие здесь и сейчас, а не после того, как вы упадете бездыханным от переутомления.

8. Пять уроков тайм-менеджмента

 

1. Отдыхайте после обеда

«В японском языке есть особое слово, обозначающее смерть от переутомления на работе — «кароши». В 2005 году от нее пострадало 115 японцев. Чтобы не проследовать за ними к праотцам, пересмотрите свой рабочий распорядок. У человека есть два пика активности, обусловленные биологическими часами — с 9 до 12 и с 16 до 19 часов. С 12 до 16 трудовой порыв идет на спад, поэтому в это время не назначайте важных встреч и отмените дела, требующие концентрации.