Определение стратегии проектируемой гостиницы

2.3 Определение стратегии проектируемой гостиницы

На первом этапе создания гостиницы необходимо использовать стратегию концентрированного роста, то есть стратегию развития предлагаемых услуг. Данная стратегия предполагает решение задач роста за счет предоставления услуг на выбранном сегменте рынка.

Определим стратегии для хозяйственных подразделений.

Стратегия службы размещения – создание непрерывного процесса приема и размещения отдыхающих.

Стратегия службы маркетинга - создание потребности населения в предлагаемой услуге.

Стратегия финансовой службы – создание оптимальной системы по использованию финансовых ресурсов.

Стратегия кадровой службы – обеспечение гостиницы квалифицированными кадрами.

Стратегия службы питания – разработка сбалансированного питания для групп отдыхающих.

Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

3.1 Проектирование организационной структуры управления

За основу проектирования организационной системы управления возьмем модель формирования организационной системы.

В соответствии с первым блоком структура проектируемой гостиницы:

- по масштабу связей – национальная;

- по приоритетной сфере деятельности – сервисная;

- стратегия развития – предпринимательская;

Признаки структуры управления:

- тип экономики – рыночная;

- по характеру государственного регулирования экономики – социально-регулируемая.

Организационная система управления проектируемой гостиницы – общество с ограниченной ответственностью.

В соответствии со вторым блоком можно определить следующие виды структуры управления:

- по характеру взаимосвязи экономических процессов - ориентация на результат;

- по содержанию экономических процессов – сервисная.

Для того, чтобы эффективно сформировать управленческие связи, необходимо обосновать принципы технологического и производственного взаимодействия подразделений организации. Исходя из этого можно выделить следующие характеристики структуры управления:

- по характеру производственных связей – комбинированная;

- по производственным уровням – двухуровневая;

- по степени хозяйственной самостоятельности – материнская.

В соответствии со структурой персонала можно выделить виды структуры управления:

- по фактору собственности - смешанная;

- по форме управленческих связей – линейно – функциональная;

По распределению полномочий и ответственности в процессах управления выделяют следующие виды структур:

- по характеру наделения полномочий лиц и органов системы управления – формальная;

- по уровню концентрации полномочий – централизованная.

Признаки структур управления:

- по характеру интересов – корпоративная;

- по типу мотивации – материальная;

- по средствам организационной мотивации – дисциплинарная.

 

3.2 Проектирование функциональной модели управления

Для того, чтобы составить функциональную модель управления, необходимо определить состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением.

Для этого составим матрицу распределения функций управления между подразделениями.

Таблица 4 - Матрица распределения функций управления между подразделениями

№ п/п	Содержание работ	Подразделения, в которых выполняются работы
		Ген.дир.	СР	ФС	КС	СМ	СБ	СП	ИС
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	Разработка перспективных планов	х	х	х	х	х	х	х	Х
2.	Текущее планирование	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
3.	Обеспечение материально-техническими ресурсами	Х							Х
4.	Распределение материальных и людских ресурсов	Х		Х	Х
5.	Управление финансами	Х		Х
6.	Обеспечение необходимых условий труда	Х	Х		Х	Х	Х	Х	Х
7.	Управление персоналом	Х			Х
8.	Обеспечение трудовыми ресурсами	Х			Х
9.	Сбор, оценка, обработка, хранение информации	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
10.	Контакты с внешними организациями, ведение переговоров	Х				Х
11.	Маркетинговая и рекламная деятельность	Х				Х
12.	Инновационная деятельность	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
13.	Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели	Х
14.	Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации	Х			Х
15.	Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы	Х

Далее следует распределить права и обязанности между подразделениями при выполнении работ по функциям управления.

Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службами аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ, позволяет матрица распределения административных задач управления (РАЗУ).

Условные обозначения:

Р - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи с подписью;

Р_п - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме решения задачи с подписью;

Р_у – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

К_с – координация совместных усилий участников процесса;

М – мотивация;

И – собирает, дает информацию;

П_р – подготовка предложений в решение;

В – выполняет;

С – согласование, визирование.

 

Таблица 5 - Матрица РАЗУ

№ п/п	Должностные лица, подр. Задачи	Кt	Ген дир	СР	ФС	КС	СМ	СБ	СП	ИС	Сt
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.	Разработка перспективных планов	9	РпПК	РуВ	РуВ	РуВ	ПРуВИ	РуВ	РуВ	РуВ	2142
2.	Текущее планирование	14	РпК	РуВП	РуВП	РуВП	ПрИ	РуВ	РуВ	РуВ	3192
3.	Обеспечение материально-техническими ресурсами	18	РКО							ОСВ	1602
4.	Распределение материальных и людских ресурсов	13	РКО		ПрИ	ИОС					1352
5.	Управление финансами	19	РК		ИПрВС						1425
6.	Обеспечение необходимых условий труда	15	РпМК	РуВ		КсОС	РуИ	РуВ	РуВ	РуВ	2910
7.	Управление персоналом	15	РПК			ИПрСОВ					1530
8.	Обеспечение трудовыми ресурсами	9	РВК			ИОС					729
9.	Сбор, оценка, обработка, хранение информации	25	РпК	О Кс	ИРуВ	РуВО	ИПРуВ	РуВ	РуВ	РуВ	6350
10.	Контакты с внешними организациями, ведение переговоров	10	РВКП				ВПО				1000
11.	Маркетинговая и рекламная деятельность	19	РПК				ОРуВ				1520
12.	Инновационная деятельность	24	РпПК	РуВПр	РуВ Пр	РуВ Пр	РуВ Пр	РуВ Пр	РуВ Пр	РуВПр	6792
13.	Координация и интеграция усилий сотрудников в направлении достижения общей цели	13	МОКР								793
14.	Организация взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членами организации	12	РК			ОСВ					804
15.	Контроль за исполнением решений, корректировка деятельности в зависимости от изменения условий работы	10	РОВК								610
	Сз		8893	2494	3749	2361	4425	2415	2415	3117

К_t– коэффициент трудоемкости управленческих задач.

С_t- трудоемкость управленческих задач.

С_з – загруженность должностных лиц и подразделений.

Для того, чтобы определить значимость символов используют один из методов оценок.

Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтения. При помощи этой матрицы определяем сравнительные (весовые) оценки символов.

Таблица 6 - Матрица предпочтений символов управленческих задач

Символы	Р	Рп	Ру	П	О	К	М	Кс	С	И	Пр	В	Баллы
Р	1	2	2	1	2	0	1	1	0	1	0	1	12
Рп	0	1	2	1	0	1	1	2	0	0	1	2	11
Ру	0	0	1	1	0	0	1	1	2	1	0	1	8
П	1	1	1	1	0	0	1	2	2	1	1	0	11
О	0	2	2	2	1	1	0	2	2	1	2	1	16
К	2	1	2	2	1	1	0	2	2	1	2	0	16
М	1	1	1	1	2	2	1	2	2	2	2	0	17
Кс	1	0	1	0	0	0	0	1	2	0	1	0	6
С	2	2	0	0	0	0	0	0	1	0	1	0	6
И	1	2	1	1	1	1	2	2	2	1	1	1	14
Пр	2	1	2	1	0	0	0	1	1	1	1	0	10
В	1	0	1	2	1	2	2	2	2	1	2	1	17

Далее рассчитываем относительную значимость каждого символа (V).

VР = 12:144*100% = 8,3%

VР_п = 11:144*100% = 7,6%

VР_у= 8:144*100% = 5,6%

VП = 11:144*100% =7,6%

VО = 16:144*100% =11,1%

VК = 16:144*100% = 11,1%

VК_с = 6:144*100% =4,1%

VМ = 17:144*100% =11,8%

VИ = 14:144*100% =9,7%

VС = 6:144*100% = 4,1%

VВ = 17:144*100% =11,8%

VП_р = 10:144*100% =6,9%

Далее необходимо рассчитать коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (Кt). Он рассчитывается по способу аналогичному выше.

Строим матрицу предпочтения трудоемкости управленческих задач.

 

Таблица 7 - Матрица предпочтения трудоемкости управленческих задач

Кt	Кt 1	Кt 2	Кt 3	Кt 4	Кt 5	Кt 6	Кt 7	Кt 8	Кt 9	Кt 10	Кt 11	Кt 12	Кt 13	Кt 14	Кt 15	∑
Кt 1	1	0	0	0	0	0	0	1	1	2	1	0	1	1	1	9
Кt 2	2	1	0	1	0	1	1	2	1	0	1	2	1	1	0	14
Кt 3	2	2	1	2	0	2	2	1	0	0	1	1	1	1	2	18
Кt 4	2	1	0	1	0	1	0	1	0	2	0	0	1	2	2	13
Кt 5	2	2	2	2	1	0	2	1	0	2	1	2	1	1	2	19
Кt 6	2	1	0	1	2	1	1	2	0	1	1	0	1	1	1	15
Кt 7	2	1	0	2	0	1	1	1	0	2	1	0	1	1	2	15
Кt 8	1	0	1	1	1	0	1	1	0	0	1	0	1	0	1	9
Кt 9	1	1	2	2	2	2	2	2	1	2	1	1	2	2	2	25
Кt 10	0	2	2	0	0	1	0	2	0	1	0	0	1	1	0	10
Кt 11	1	1	1	2	1	1	1	1	1	2	1	1	1	2	2	19
Кt 12	2	0	1	2	2	2	2	2	1	2	1	1	2	2	2	24
Кt 13	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	0	1	1	1	13
Кt 14	1	1	1	0	1	1	1	2	0	1	0	0	1	1	1	12
Кt 15	1	2	0	0	0	1	0	1	0	2	0	0	1	1	1	10

Далее рассчитываем относительную значимость управленческих задач (К_t).

VК_t1 = 9:225*100% = 4%

VК_t2 = 14:225*100% = 6,2%

VК_t3 = 18:225*100% = 8%

VК_t4 = 13:225*100% =5,8%

VК_t5 = 19:225*100% =8,4%

VК_t6 = 15:225*100% = 6,7%

VК_t7 = 15:225*100% =6,7%

VК_t8 = 9:225*100% =4%

VК_t9 = 25:225*100% = 11,1%

VК_t10 = 10:225*100% =4,4%

VК_t11 = 19:225*100% =8,4%

VК_t12 = 24:225*100% =10,7%

VК_t13 = 13:225*100% =5,8%

VК_t14 = 12:225*100% =5,3%

VК_t15 = 10:225*100% =4,4%

Теперь можно рассчитать трудоемкость управленческих задач (С_t). Она рассчитывается по следующей формуле:

К_t- коэффициент трудоемкости управленческих задач.

V_j - сумма весов j-структурных подразделений или должностных лиц по задачам.

j – перечень должностных лиц и структурных подразделений.

С_t 1=9* (11+11+16+8+17+8+17+8+17+8+17+11+4+8+17+8+17+8+17) = 2152

С_t 2 = 14*(11+16+8+ 17+11+8+17+ 11+8+17+11+10+14+8+17+18+17 +8+17) = 3192

С_t 3=18*(12+16+16+16+6+6+17)=1602

С_t 4=13*(12+16+16+10+14+14+16+6)=1352

С_t 5=19*(12+16+14+10+17+6)=1425

С_t 6=15*(11+17+16+8+17+8+17+8+17+8+17+6+6+16+14+8)=2910

С_t 7=15*(12+11+16+14+10+6+16+17)=1530

С_t 8=9*(12+17+16+14+16+6)=729

С_t 9=25* (11+16+16+6+14+8+17+8+17+16+14+11+8+17+8+17+8 +17+8+ 17)=6350

С_t 10=10*(12+17+16+11+11+17+16)=1000

С_t 11=19*(12+11+16+16+17+8)=1520

С_t 12=24*(11+11+11+16+7*(8+10+17))=6792

С_t 13=13*(17+16+16+12)=793

С_t 14=12*(12+16+16+17+6)=804

С_t 15=10*(12+16+17+16)=610

Далее рассчитываем относительную значимость трудоемкости управленческих задач (VС_t) по формуле:

VС_t 1=2142:32751*100%=6,5%

VС_t 2=3192:32751*100%=9,7%

VС_t 3=1602:32751*100%=4,9%

VС_t 4=1352:32751*100%=4,1%

VС_t 5=1425:32751*100%=4,4%

VС_t 6=2910:32751*100%=8,9%

VС_t 7=1530:32751*100%=4,7%

VС_t 8=729:32751*100%=2,2%

VС_t 9=6350:32751*100%=19,4%

VС_t 10=1000:32751*100%=3,1%

VС_t 11=1520:32751*100%=4,6%

VС_t 12=6792:32751*100%=20,7%

VС_t 13=793:32751*100%=2,4%

VС_t 14=804:32751*100%=2,5%

VС_t 15=610:32751*100%=1,9%

Определяем загруженность должностных лиц и структурных подразделений проектируемой гостиницы по формуле:

VС_з 1=9*(11+11+16)+14*(11+6)+18*(12+16+16)+13*(12+16+16)+

+19*(12+16)+15*(11+17+16)+15*(12+11+16)+9*(12+17+16)+25*(11+16)+10*(12+17+16+11)+19*(12+11+16)+24*(11+16+11)+13*(17+16+16+12)+12*(12+16)+10*(12+16+17+16)=8893

VС_з 2=9*(8+ 17)+14*(8+17+11)+15*(8+17)+25* (16+6)+24* (8+10+17) = 2494

VС_з 3=9*(8+17)+14*(8+17+11)+13*(10+14)+19*(14+10+17+6)+25*(14+8+17)+24*(8+10+17) = 3749

VС_з 4=9*(8+17)+14*(8+17+11)+16*(14+16+6)+15*(6+16+6)+15* (14+10+6+16+17)+9*(14+16+4)+25* (8+17+16)+24*(8+10+17)+12*(16+6+17) = 2361

VС_з 5=9*(11+8+17+14)+14*(10+14)+15*(14+8)+25*(14+11+8+17)+10*(17+11+16)+19*(16+17+8)+24*(8+10+17) = 4425

VС_з 6=9*(8+17)+14*(8+17)+15*(17+8)+25*(8+17)+24*(8+10+17)=2415

VС_з 7=9*(8+17)+14*(8+17)+15*(8+17)+25*(8+17)+24*(8+17+10)=2415

VС_з 8=9*(8+17)+14*(8+17)+18*(16+6+17)+15*(8+17)+25*(8+17)+ 24*(8+17+10) = 3117

Определяем относительную загруженность должностных лиц и подразделений (VС_з):

VС_з 1=8893:29869*100%=29,8%

VС_з 2=2494:29869*100%=8,3%

VС_з 3=3749:29869*100%=12,6%

VС_з 4=23613:29869*100%=7,9%

VС_з 5=4425:29869*100%=14,8%

VС_з 6=2415:29869*100%=8,1%

VС_з 7=2415:29869*100%=8,1%

VС_з 8=31173:29869*100%=10,4%

 

3.3 Показатели, характеризующие эффективность системы управления проектируемой гостиницы

 

В качестве показателей при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Одним из таких показателей является прибыль.

2. Группа показателей, характеризующих организацию и содержание процесса управления (в том числе непосредственный результаты и затраты управленческого труда). Таким показателем выступает производительность аппарата управления.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных систем. К ним относятся:

- звенность системы управления;

- уровень централизации функций управления;

- сбалансированность распределения прав и ответственности.

3.4 Паспорт гостиницы

Паспорт проектируемой гостиницы будут выглядеть следующим образом.

1.Общие сведения об организации:

1.1.Полное и сокращенной название

1.2.Адрес: г. Анапа, ул. Набережная;

1.3.Реквизиты: -

1.4.Ф.И.О. руководителя: Перлова Полина Геннадьевна;

1.5.Год создания: 2008

1.6.Форма собственности: смешанная;

1.7.Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью;

1.8.Сфера деятельности – сервисная (гостиничная)

1.9.Основная продукция – услуга по временному проживанию.

2.Краткое описание миссии гостиницы:

2.1.Цель-предоставление уютных номеров для временного проживания, с высоким качеством обслуживания, доступных широкому кругу потребителей с целью получения прибыли.

2.2.Направленность – коммерческая.

2.3.Степень согласования с приоритетами - муниципального образования;

2.4. Концепция развития – стратегия концентрированного роста.

2.5.Эффективность –

2.6.Ожидаемые рынки и их объем.

3.Производственный аппарат

3.1. Структура основных фондов – здания, оборудование.

3.2. Технико – технологическая база – автомобиль.

3.3.Производственная структура –

3.4.Преимущества и пути их реализации: высокое качество предоставляемых услуг за счет квалифицированного персонала; применение творческого финансирования в сочетании с качественным менеджментом.

4. Управление.

4.1.Организационная структура управления – линейно – функциональная.

4.2.Кадры – 34 человека.

5.Материальные потоки –

6.Финансовые потоки –

7.Экологическая характеристика предприятия – гостиница находится в экологически чистой зоне, требования экологической безопасности соблюдаются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведения анализа проектирования средней гостиницы можно сделать следующие выводы.

Проектирование – это процесс создания структуры предприятия, которое дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Проектирование позволило просчитать все аспекты на пути создания организации.

В работе были решены все поставленные задачи:

1. Исследовав внешнюю среду, мы определили, что в настоящее время на рынке не хватает гостиницы с высоким качеством обслуживания. Также выяснили сильные и слабые стороны проектируемой организации.

2. Исследовав внутреннюю среду, определили организационную структуру, взаимодействие между подразделениями.

3. Определили миссию и цели организации, то, ради чего формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

4.Определили стратегию на этапе создания организации, так как выбор дальнейших стратегий будет зависеть от конкретных ситуаций.

5. Мы создали организационную систему и просчитали на сколько эффективно будут работать подразделения, как будут загружены сотрудники и на какую задачу необходимо первоначально прилагать усилия.

6. Мы создали прообраз организации в виде паспорта.

Теперь грамотно и со всех сторон изученный проект может быть воплощен в реальности.

Список литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. – М.:»Издательство ПРИОР», 2002.

2. Виханский А.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е издание переработанное и дополненное – М., 2005.

3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – 2-е издание, 2001.

4. Менеджмент (Современный российский менеджмент). Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998.

5. Менеджмент. Под ред. М.М. Максимцова, М.А, Комарова. Издательство политической литературы «Единство», М., 2003.

6. Менеджмент (конспект лекций в схемах), М.: Изд-во «ПРИОР», 1999.

7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА – М.1997.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент. Курс лекций – М.: ИНФРА-М., Новосибирск, 1999.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

10. Основы менеджмента. Зайцева О.А., Радугин А.А. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Центр, 1998.

11. Основы теории управления: Учебное пособие. Под. ред. В.Н. Пархиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник. Под общей ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003.

13. Теория организации. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издат-во «Экзамен», 2002.

14. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент, М, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000.