Навигация
Маркетингова навігація для стратегії
49983
знака
0
таблиц
8
изображений
2.1 Маркетингова навігація для стратегії
“ Підбираючи інструменти і аналізуючи інформацію при розробці стратегії, варто пам’ятати про те, що неможливо розробити стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків користуючись панеллю приладів автомобіля...”[5.с.10]
В практиці управління різними бізнесами у пострадянському просторі менеджерам лідируючих компаній і менеджерам, які хочуть покращити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, а тим більше тим, хто має наміри вийти на міжнародні ринки, доводиться шукати відповіді на ряд важливих запитань:
- на який період часу розробляти стратегію – на 1-3, 3-5, 5-10 чи більше років?
- Яку загальну схему розробки стратегії обрати і якими методами її
створювати?
- Як часто потрібно переглядати стратегію?
- По яких сигналах можна зрозуміти, що стратегію необхідно переглянути?
Для теоретиків це досить незручні запитання. У пошуку відповіді на них менеджерам і консультантам, які беруть участь в розробці стратегії, краще не покладатися на загальноприйняті штампи, а виявити творчий підхід.
Маркетингова інформація є однією із найважливіших складових інформаційної основи для прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більше багатогранна і багатоваріантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденції зміни споживчих цінностей, конкурентноздатності продукції та послуг? Які маркетингові дослідження потрібно провести для того щоб аналітичні та прогнозні інструменти стратегічного маркетингу, що використовуються, дали змогу розробити дієву стратегію? Адже навіть правильний вибір і використання подібних інструментів можуть привести до прийняття правильних стратегічних рішень тільки при наявності відповідної інформаційної бази.
При створенні стратегії, розробка маркетингової навігації може перетворюватись в досить важливу самостійну задачу для об’єднаної команди клієнтів і консультантів, на розв’язання якої повинен виділятися необхідний час та відповідні ресурси. До того ж значимість маркетингових досліджень та адекватного використання існуючої МІС (маркетингова інформаційна система) важлива не тільки для прийняття стратегічних рішень, але і для коректування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища, які дозволяють коректувати вибраний напрямок розвитку. Це також може підвищити ефективність рішення середньострокових і оперативних завдань.
Розробка стратегії на якісних передумовах може здійснюватись за наступною схемою:
1) бліц-діагностика стану підприємства і ринкових тенденцій
2) встановлення періоду планування і загальної схеми розробки стратегії
3) вибір методики і складання списку методів розробки стратегії
4) встановлення ступеня повноти маркетингової інформації і виявлення наявних “інформаційних дір” при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МІС (звіти, аналітика, дослідження)
5) постановка завдань в отриманні необхідної додаткової інформації через зміну форматів внутрішніх звітів, постановка цілей ті завдань для проведення додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження
6) здійснення процесу розробки стратегії на базі інтерпретації результатів, отриманих в ході досліджень, додаткової інформації про внутрішнє середовище організації з використанням відповідного інструментарію.
Бліц-діагностика підприємства включає в себе оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового положення підприємства, фінансових результатів її діяльності конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних і кадрових ресурсів. Результат подібної діагностики – формулювання основних проблем і задач, які стоять в розвитку організації.
Визначення часового періоду і вибір загальної схеми і розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляються до того, що в умовах нестабільних і змінюваних ринків потрібно планування тільки на один рік. Друга група теоретиків і практиків рекомендують термін в 3-5 років. Третя група вважає оптималь6ним планування на період 5-7 років. Четверта – для більш масштабних бізнесів, особливо для компаній, які працюють на міжнародних ринках, вважає необхідним заглядати в майбутнє на десятиліття вперед. Всі ці спеціалісти аргументують свої позиції. Але як пише автор статті “ ... я ставлю під сумнів першу позицію, оскільки розробка стратегії на 1 рік, для різних бізнесів не може сприяти розвитку довгої конкурентоспроможності. Я поділяю думку про те, що не існує однієї універсальної схеми з допомогою якої можна вирішити всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.” [5. с.12] Треба підкреслити, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тих чи інших теорій та інструментів стратегічного аналізу і планування залежать від цілого ряду особливостей бізнесу. Це перш за все його масштаби, ступінь невизначеності розвитку ринків і галузей, глобальний чи локальний характер конкуренції, темпи зміни віддання переваг споживачами і темпи технологічних змін в галузі, час життя бізнес –архітектур і , нарешті персональний вибір форми стратегії тими, хто її впроваджує і акціонерами.
Вибір методики і складання списку методів залежать від загальної схеми і часових рамок планування. Так, в традиційних галузях при розробці стратегії може використовуватися традиційний набір класичних методів: SWOT, PEST, галузевий і конкурентний аналізи, портфельні матриці (BKG, ADL LC), аналіз шести сил Портера, аналіз ключових факторів успіху і конкурентоспроможності тощо.
Останнім часом почали використовувати інші, “більш молоді” концепції і технології – ланцюг вартості, побудова моделі прибутку і збільшення вартості компанії, визначення міграції споживчих цінностей, побудова бізнес – архітектур.
Міграція споживчих цінностей. Доведено, що успіху на ринку досягають ті компанії, які не тільки добре задовольняють потреби своїх споживачів, але й прогнозують майбутні зміни цих потреб , і виводять на ринок такі продукти, які зможуть задовольнити ці потреби.
Під бізнес - моделлю розуміють механізм, за допомогою якого компанія створює дохід і прибуток . Однак якщо описові теоретичні аспекти бізнес –моделей висвітлені досить добре, то практичні методи і способи побудови ефективних бізнес-моделей розкриваються спеціалістам в меншій мірі.
Бізнес - архітектура по своїй суті досить близька до бізнес – моделі. В інтерпретації компанії “Стратегіка” вона виглядає як вказано в додатку 4
На відміну від бізнес-моделі, в бізнес –архітектурі з’являються два значних
моменти, таких як стратегічний контроль (під стратегічним контролем розуміють важкість чи неможливість копіювання бізнес-архітектур зі сторони конкурентів) і розширення масштабу діяльності і інвестицій. Своєчасна зміна бізнес-архітектур створює більше цінності ніж спроба вдосконалити поточну, яка не відповідає міграції споживчих цінностей і сягає в сферу безприбутковості.
Проте використання нових підходів у стратегічному управлінні потребує серйозної перебудови роботи в області маркетингової інформаційної політики і маркетингової стратегії.
Виявлення зон недостатньої інформації. На даному етапі аналізується існуюча інформаційна база маркетингу, яка відображена у різних блоках МІС : внутрішня звітність підприємства, існуючі маркетингові дослідження, блок моніторингу дальнього середовища ( законодавство, макроекономіка, технології, демографічні фактори тощо.) , блок моніторингу ближнього середовища ( постачальники, конкуренти , споживачі, маркетингові посередники) аналітичний блок. На вказаному етапі виявляють зони інформаційного дефіциту
Розробка і реалізація стратегії. З одного боку, розробка стратегії в певній мірі повинна опиратися на використання аналітичного прогнозного інструментарію, з іншого – дуже важливий проблемно-творчий підхід, коли необхідно правильно визначити проблеми розвитку організації, сформулювати гіпотези, відшукати найкращі варіанти рішень і вибрати стратегічні альтернативи.
Коли закінчується розробка і починається реалізація стратегії? Це важко визначити. В деяких ситуаціях при високих темпах зміни навколишнього середовища і високого ступеня невизначеності, процес прийняття стратегічних рішень може здійснюватись в кілька ітерацій, а розробка і реалізація стратегії перетворюється в серію стратегічних рішень та їх виконання. Але перехід від прийняття рішення до його виконання повинен супроводжуватися прийняттям певної системи моніторингу навколишнього середовища – виявлення найбільш важливих сигнальних точок, які показують управлінцям, що умови зовнішнього і внутрішнього середовища змінились значною мірою і відповідно треба переглянути прийняті рішення.
Похожие работы
Ефективність стратегії розвитку переробного підприємства молокопродуктового підкомплексу АПК України
... умовах зростає значення маркетингового інформаційного забезпечення в цілому та маркетингових досліджень зокрема. Проведення маркетингових досліджень в значній мірі може допомогти обрати стратегію розвитку переробного підприємства. Залежно від демографічних показників різняться й пріоритети при виборі молочних продуктів, хоча ці відмінності несуттєві. Таблиця 1.1. Вибір молочних продуктів ...
... сля замороження торгових відносин з Росією деякі колишні країни СНД, зокрема Естонія, активніше виявляють інтерес до ринку України. Сьогодні деякі Естонські підприємства харчової промисловості зацікавлені у створені дистрибутивної мережі в Україні й активно шукають партнерів для співробітництва. Так, наприклад, в Естонії зареєстровано 119 підприємств з українським капіталом. За останніми даними ...
Підвищення економічної ефективності використання основних фондів операційної діяльності підприємства
... Для економічного обґрунтування того чи іншого варіанту розробляється бізнес-план відповідного інвестиційного проекту та оцінюється економічна ефективність його реалізації. 4.4. Раціоналізація експлуатації основних фондів підприємства Підвищення ефективності використання основних фондів підприємства на стадії їх експлуатації досягається за рахунок: - здійснення раціонального розміщення основних ...
... йснення якого-небудь торговельного процесу. Але при цьому незалежно від мети інноваційної діяльності метою управління повинна бути досягнута ефективність. Вважаємо, що управління інноваційною діяльністю торговельного підприємства повинне виконувати такі функції: 1) аналіз зовнішнього середовища й прогнозування його подальшого розвитку, визначення інноваційного макро- і мікроклімату; 2) аналіз ...
0 комментариев