Мотивация персонала в организациях

3. Мотивация персонала в организациях

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления:

– материальное стимулирование;

– совершенствование организации труда;

– вовлечение персонала в процесс управления;

– неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в формировании собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Вовлечение персонала в процесс управления налагает на работников большую ответственность, что приводит к осознанию их собственной значимости. Таким образом, достигается более ответственное и продуманное отношение персонала к своим обязанностям.

В менеджменте также применяются методы неденежного стимулирования. Рассмотрим некоторые из них.

1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата
Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в
1,5 раза повысить доход фирмы.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства.
Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Таким образом, внимательно изучая основные типы своих сотрудников, менеджеры по управлению персоналом имеют возможность создания благоприятной рабочей обстановки с повышением качества работы при помощи использования вышеперечисленных и дополнительных методов.

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Необходимо использовать данный факт для организации эффективной, плодотворной деятельности.

Практическое задание

 

«Применение знаний о менеджере. Качества менеджера»

Управление персоналом – очень сложная и ответственная задача для руководителей. Каждый менеджер выбирает свой индивидуальный путь работы с подчиненными, свой стиль управления, применяет собственные тонкости для решения разноплановых задач, общей целью которых является эффективное функционирование отделов и предприятий.

Но, к сожалению, большинству руководителей не хватает практики управления и общения с подчиненными, следствием чего являются проблемные ситуации, когда авторитет менеджера ставится под сомнение, и он постепенно начинает терять данную ему власть.

Нам представлена подобная ситуация, в которой руководителю отдела предстоит разрешить проблему поведения своего подчиненного.

Рассмотрим подробно сложившиеся обстоятельства, опираясь на следующие вопросы.

1. На каком этапе в данной ситуации имело место делегирование, а на каком самоделегирование?

Делегирование – это один из инструментов управления людьми наряду с мотивацией и постановкой задач. Делегирование является особым способом коммуникации.

Дадим научное определение данному понятию.

Делегирование – это процесс передачи менеджером властных полномочий сотруднику, занимающему более низкое положение. Другими словами, это разделение власти, притом, что ответственность за результаты делегирования, остается на плечах менеджера, передавшего полномочия. Решение о том, как выполнить задание, принимает исполнитель, и он же несет ответственность перед менеджером только за результаты своих действий.

Позитивное делегирование основано на доверии к подчиненным.

Рассматривая предложенную ситуацию, можно определить, что делегирование полномочий имело место уже на первом этапе. Это объясняется тем, что главный конструктор сразу же заметил энергичность и рабочий потенциал в новом сотруднике. Проанализировав работу Виктора, главный конструктор увидел, что он с легкостью справляется с порученными ему заданиями, выполняет их без напоминаний и в срок. Сделав выводы, руководитель решил, что новый подчиненный является компетентным и ответственным сотрудником. Это обстоятельство способствовало выбору Семенова Виктора, как человека, которому можно передать часть обязанностей, т.е. делегировать определенные полномочия. В результате этого, Виктору было поручено осуществить разработку новой продукции.

Грамотное делегирование полномочий является эффективным методом управления подчиненными. Но анализ практики показывает, что в процессе передачи задач, полномочий и ответственности часто возникают проблемные ситуации, называемые «ловушками делегирования». Здесь имеет место понятие «самоделегирование».

Ловушка самоделегирования – очень сложная ловушка, так как внешне ситуация выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного. Примером является сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.

Самоделегирование присутствует и в нашей ситуации. Первые признаки самоделегирования заметны уже на первом этапе, когда увлеченный Виктор сам решил увеличить продолжительность своего рабочего дня для выполнения задания. Руководитель никаких комментариев по поводу данного обстоятельства не давал.

На всех последующих этапах самоделегирование было проявлено уже более четких очертаниях, когда Виктору каждый раз требовалось уйти с работы раньше установленного времени. Тем самым, подчиненный самопроизвольно сокращал график своего рабочего времени, одновременно перекладывая свои обязанности на других сотрудников, что также является саморасширением полномочий.

Следует отметить, что переработки, также как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

2. Является ли Виктор хорошим подчиненным?

Рассматривая этот вопрос, нельзя ответить однозначно. Для того чтобы разобраться, является ли Виктор хорошим подчиненным, проанализируем его поведение на каждом из этапов сложившейся ситуации.

Следует отметить, что делегирование непременно приближает подчиненного. Это своего рода поощрение: чем ближе подчиненный, тем больше полномочий ему делегируется. Как мы выяснили, руководитель отдела определил Виктора как компетентного, ответственного, хорошего работника, способного нести делегированные обязательства. Как действует в данной ситуации новый сотрудник?

Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остается доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к самоделегированию уже сделан: подчиненный сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.

Как мы отметили, рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. Таким образом, работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа отдаляет. Первые попытки сократить свое рабочее время встречаются уже на втором этапе, когда подчиненный обращается к главному конструктору со словами: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на время после работы, однако…». Он рассказывает очень долгую историю, полную различных обстоятельств. В конце концов, руководитель останавливает его: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите, конечно».

Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчиненному уйти, должно быть больше чем достаточно. А когда больше чем достаточно, то нет сомнений, что «да». Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили. Так и в этой ситуации подчиненный «перевешивает» и тем самым не создает проблемы для руководителя по поводу решения: можно или нельзя.

На третьем этапе подчиненный снова отпрашивается куда-то, но на сей раз заканчивает рассказ раньше, чем руководитель его остановит, Вот это ожидание тоже важно. Почему! Руководитель принимает решение. Пауза означает, что подчиненный будет ждать сколько угодно, он выказывает свое уважение к руководителю и дает понять, что пока еще признает его право решать. И руководитель, когда к нему так уважительно относятся, начинает размышлять: «Что там у нас завтра? Кажется, ничего, ну да, можете не приходить до обеда». В данном случае руководитель своим ответом хотел показать, что мог и разрешить, и отказать. Но на самом деле, становится заметным, что его решение было проявлением слабости.

Следующий шаг в отношениях – когда подчиненный говорит: «Простите, но я забыл вам сказать, мне надо забрать из больницы тестя». То есть подразумевается следующее: «Честно говоря, между нами уже сложились такие отношения, что я могу идти и без спроса». «Ну, хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова», – говорит руководитель. Что это значит? Это значит, что не просто данный подчиненный выбирает работу, но теперь работа, которая отдаляет от руководителя, перешла к другому человеку (по статистике, это чаще бывает именно в отношении работы, которая отдаляет от руководителя).

На пятом этапе подчиненный сообщает конструктору, что ему понадобилось еще раз удалиться с работы, и что его задание выполнит Ирина, с которой он уже договорился. То есть самоделегирование продолжается. «Хорошо», – говорит руководитель, считая, что в принципе, раз работники договорились, то обе стороны довольны и проблем нет. Руководитель не понимает, как много он уже потерял.

На шестом этапе подчиненный под предлогом того, что он сейчас занят и не может этого сделать, советует руководителю: «Пусть в цех сходит Николай. … У меня сейчас нет возможности заниматься этим вопросом». То есть он дает рекомендацию. И в данном случае руководителю приходится исполнять эту рекомендацию, так как новая работа отдела была ограничена во времени.

В итоге, руководитель понимает, в каком положении он оказался. Чтобы хоть каким-то образом поддержать свой статус, главный конструктор пытается перевести проблему в шутку. И уже давая новое задание подчиненному, руководитель интересуется: «Надеюсь, что сегодня Вам никуда не надо уходить?». На что подчиненный тоже отвечает шуткой: «Могу, давайте, ладно уж». Но мы знаем, что часто повторяющиеся шутки – уже не шутки.

Подробно рассмотрев поведение Виктора, можно охарактеризовать его скорее как компетентного сотрудника, разбирающегося в своей работе, и со знанием дела выполняющего порученные ему задания. Он хороший работник. Но в представленной ситуации для главного конструктора Виктор является не самым хорошим подчиненным, так как в реальности каждый этап их отношений показывает, что, скорее всего, руководитель подчиняется желаниям подчиненного, нежели наоборот.

3. Какой стиль управления преобладает в данной ситуации у главного конструктора?

В реальной повседневной жизни управленцев не так часто встречаются однонаправленные стили руководства персоналом. В основном, это смешанные стили. В зависимости от обстоятельств, руководитель может использовать тот или иной стиль управления.

В представленной ситуации, на мой взгляд, у руководителя преобладает демократический стиль управления.

По определению, демократический стиль управления – это способ коммуникации руководителя с сотрудниками, предполагающий делегирование части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе.

Описанные отношения между главным конструктором и новым сотрудником подтверждают положения приведенного определения.

На демократический стиль управления здесь указывают первоначальная уверенность главного конструктора в Викторе, доверие ему и, следовательно, делегирование определенных обязательств.

Совместное принятие решений также указывает на демократизм в отношениях.

Еще одним показателем демократического стиля управления является личностно-ориентированное отношение руководителя к подчиненному, удовлетворение его просьб и интересов.

В современном мире демократический стиль управления является одним из наиболее эффективных. Но в данной ситуации, обращая внимание на возникшую проблему, следует задуматься, стоит ли ограничиваться только лишь одним стилем, или более выигрышным вариантом станет применение более строгих мер.

При условии продолжения отношений между главным конструктором и подчиненным в том же направлении возможен переход стиля управления руководителя от демократического к либеральному, так как все более часто руководитель уже не вмешивается в процесс, а соглашается с предложениями-решениями своего сотрудника.

4. На какой стадии ситуации главным конструктором была допущена ошибка?

Рассматривая предложенную ситуацию, мы определили, что самоделегирование произошло на первом этапе. Вроде бы, на первый взгляд, то, что рабочий сам увеличил свое время работы, не вызывает опасений, а может даже и наоборот, нуждается в похвале. Но приведем пример: если человеку трудно дышать из-за сильно стянутого ремня на талии, ему сначала придется еще больше затянуть ремень, а затем уже ослабить его, и дышать становится комфортнее. Аналогичная ситуация имеет место быть и в данном случае: заранее понимая свою дальнейшую цель в достижении более удобных условий работы, сотруднику сначала приходится их ухудшить. Мы видим, что первый шаг к самовольному расширению своих полномочий уже сделан. Тут возникает первая опасность, которую руководитель не заметил. Это явилось предпосылкой для дальнейших ошибок.

Ошибка руководителя произошла на четвертом этапе развития ситуации. Любой менеджер должен осознать, что главным при делегировании является не то, что делегируется, а то, что делегировать нельзя. В первую очередь, нельзя делегировать право выбора и сортировки заданий. Заметно, что Виктор старался выбирать только те задания, которые приближали к руководителю. Отвечая на очередную просьбу подчиненного уйти раньше с работы, главный конструктор произнес слова: «Ну, хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова». Переложив ответственность за выполнение работы с Виктора на Николая, руководитель сам дал повод для описанного поведения подчиненного. Это явилось толчком к еще большему самоделегированию Виктора, который в следующих случаях уже сам решал, кто будет выполнять его задания, просто извещая об этом своего начальника. Еще более страшной ошибкой руководителя было то, что он не смог пресечь самодеятельность подчиненного и принять собственное решение, кому выполнять порученные им задания, когда Виктор уже сам начал сортировать задания, решая, что он будет делать сам, а что другие сотрудники. Такое поведение оценивается как прямое покушение на власть руководителя.

5. Каковы возможные сценарии дальнейшего развития ситуации, и какие решения могут быть приняты главным конструктором в зависимости от направленности развития?

Мы внимательно рассмотрели представленную ситуацию, описывающие рабочие отношения главного конструктора и нового сотрудника. Проанализировав сложившиеся обстоятельства, мы сделали вывод, что в данных отношениях существует проблема между руководителем и подчиненным. Теперь, когда выяснена суть этой проблемы, можно предположить, вариантов дальнейшего развития данной ситуации может быть несколько.

Нашему вниманию представлены обстоятельства, в которых руководитель постоянно идет навстречу своему подчиненному. Описание вышеперечисленных ситуаций подтверждает слабость главного конструктора, неспособного отказать сотруднику и принять свое собственное решение. Вполне возможно, что руководитель и в дальнейшем не сможет справиться со своей нерешительностью и будет постоянно удовлетворять прихоти подчиненного. В данном случае не исключается вероятность того, что Виктор может «подсидеть» своего начальника и стать менеджером, так как в описанной ситуации мы не раз убеждаемся в способности нового сотрудника умело манипулировать как своими коллегами (когда он перекладывает свои обязанности на других рабочих), так и своим руководителем (когда главный конструктор соглашается на все просьбы и предложения Виктора). А способность манипулировать людьми и наличие таких коммуникативных способностей являются главными помощниками в продвижении по карьерной лестнице.

Вторым вариантом развития событий может стать увольнение Виктора. Проанализировав ситуацию, главный конструктор может придти к решению, что Виктор доставляет больше неудобств, нежели пользы. И однажды, когда руководитель устанет от постоянного манипулирования его самого подчиненным, понимая, что дальше будет больше, и что, в конце концов, другие заметят потакание руководителя сотруднику и превосходство этого сотрудника, он решит избавиться от такого подчиненного, уволив его или попросив перевести в другой отдел. Но данный вариант также является показателем слабости руководителя, неспособности справиться с подчиненным.

Третий вариант развития отношений может явиться наиболее оптимальным и правильным для руководителя. Здесь главному конструктору необходимо постараться переступить через свою слабость и побороть нерешительность. Ему следует тщательно проанализировать ситуацию и четко осознать, какую ошибку он допустил и как ее исправить. Тут нужно понимать, что главное знать не то, что можно делегировать, а то, что делегировать нельзя. Руководитель должен понять, что он допустил возможность самостоятельного выбора и распределения работы сотрудником, чего не в коем случае нельзя было допускать. Главному конструктору следует пересмотреть свою позицию и твердо дать понять подчиненному, что решения по поводу распределения работы и определении продолжительности рабочего дня принимает руководитель. В данном случае возможно применение элементов авторитарного стиля руководства. Когда все встанет на свои места, главный конструктор может вновь вернуться к демократическому стилю руководства, но уже не допуская подобных ошибок. В этом случае будет сохранен статус авторитет руководителя, а энергия и предприимчивость подчиненного будет направлена на работу, а не на манипулирование начальством.

В завершение приведем цитату польского журналиста-исследователя Д. Пассента: «Руководитель должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей». Современным менеджерам и руководителям следует принять во внимание данные рекомендации.

Список литературы

 

1.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЭНИТИ, 2002.

2.  Дункан Дж.У. Основополагающие идеи менеджмента. – М.: Дело, 2004.

3.  Казначевская Т.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003.

4.  Карнеги Д. Мотивационные теории. – М.: Дело, 2004.

5.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра‑М, 2000.

6.  Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004.

7.  Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб: Фирма, 2005.

8.  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Инфра‑М, 2000.

9.  Черемушинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.