Планирование производства и реализация продукции

1. Планирование производства и реализация продукции

Объем производства предприятия характеризуется показателями: товарная продукция, продукция в действующих оптовых ценах, реализуемая, валовая продукция.

Товарная продукция рассчитывается для каждого вида изделий:

где N, – объем производства продукции i‑того наименования в натуральном выражении, Ц – оптовая цена i‑того вида продукции, полуфабрикатов, руб.

Общий объем товарной продукции,

где S, – стоимость производственных услуг сторонним организациям и капитальному строительству, руб., S – объем выполненных средних и капитальных ремонтов, руб.

Реализуемая продукция предприятия, N включает в себя продукцию, поставленную потребителям и оплаченную:

где N_нг, N_Kг – остатки готовой продукции на начало и конец года, руб.

Валовая – вся продукция, произведенная предприятием за планируемый период независимо от степени ее готовности:

где N_вал объем валовой продукции в рублях, Wкг, W_нг – объем незавершенного производства соответственно на конец и начало планового периода, руб.

Планируемый объем незавершенного производства в штуках можно найти по формуле:

где d – среднесуточный выпуск продукции' определяемый на конец планируемого года:

где F – число рабочих дней в планируемом периоде, дни;

Планирование объемов выпуска продукции, обеспечивающих рентабельность производства.

Любая система планирования должна учитывать сложные взаимосвязи, которые имеют место в управлении: издержки – выпуск – прибыль – цена.

Указанные зависимости можно определять графическим и аналитическим путем. Графики рентабельности представляют собой очень простой и эффективный метод, позволяющий подойти к решению столь сложной проблемы. Графики позволяют ответить на вопрос

Что случится с прибылью, если выпуск изменится?

Что будет с прибылью, если цена будет увеличена, издержки снижены, а выпуск упадет?

Этот метод получил широкое распространение. Главная задача состоит в том, чтобы определить точку, для которой денежные доходы равны денежным издержкам. Для этого нужно знать постоянные и переменные издержки, объем продаж, отношение переменных издержек к объему выпуска, объем выпуска и общий объем сбыта (рисунок 1).

Рисунок 1. График безубыточности

Линии издержек могут быть и кривыми. Приведенные простые зависимости в действительности редко имеют место, поэтому рассматривают предпочтительный интервал. В этой области зависимости можно рассматривать как линейные. Обычно этот интервал достаточен для охвата области прогнозов на будущее.

Точка безубыточности (порог рентабельности) может быть определена также аналитическим путем, руб. Одна из возможных формул имеет следующий вид:

где Е – точка (объем) безубыточности; F – постоянные (фиксированные) издержки, V – переменные издержки; S – цена изделия.

3) Расчет производственных мощностей

Прежде чем планировать объемы производства, необходимо изу-* чить спрос на продукцию, выпускаемую предприятием, а затем внутренние возможности предприятия, в частности производственные мощности, «узкие места» и пути их устранения.

Производственная мощность предприятия в общем виде рассчитывается балансовым методом:

где М_вх – мощность предприятия на начало года (входная); М_вв – мощность, вводимая в плановом периоде; М_в – мощность, выведенная в плановом году; М – мощность на конец планового года и входная на начало года, следующего за плановым.

Среднегодовую мощность определяют по формуле:

где Т – период работы введенной мощности, мес.; Т_н – период времени, когда выведенная мощность не работала, мес. Использование производственной мощности определяют отношением объема фактически выпущенной продукции, В к максимально возможному, М:

 

где К – коэффициенты использования мощности.

4) Планирование численности работающих и фонда оплаты труда

Для расчета численности рабочих, занятых нормируемыми работами, исходят из нормы трудоемкости и из нормы обслуживания оборудования

Различают численность работающих явочную, списочную, штатную Явочное R_a – количество работающих, которые должны явиться на работу в смену для обеспечения ритмичности работы и выполнения сменного задания¹

где Q – трудоемкость производственной программы, Ni – годовая производственная программа в натуральном выражении; ti – плановая трудоемкость единицы продукции, час; т – номенклатура, Т_н – номинальный фонд времени работы одного рабочего, час, Кп – планируемое перевыполнение норм времени

Штатная численность – включает рабочих, находящихся на работе, а также на отдыхе и пересменке, R_шт

где с – количество рабочих смен

При расчете списочного состава рабочих используется средний коэффициент пересчета явочной численности в списочную – К_яс который определяется отношением:где Т_н – номинальный фонд рабочего времени – максимально возможное число рабочих дней в году.

Планирование численности в руководителях, специалистах и служащих осуществляют по нормам обслуживания, нормам управляемости, а также исходя из организационной структуры предприятия и штатного расписания

Путем сравнения плановой и фактической численности работающих определяют дополнительную (избыточную) численность.

В состав средств, направляемых на потребление входят:

– оплата труда всех категорий работающих;

– дивиденды (проценты по акциям);

– суммы трудовых и социальных льгот.

Исходными данными для расчета ФОТ являются:

– применяемые формы и системы оплаты труда;

– годовая производственная программа;

– сдельные расценки и действующие тарифные ставки оплаты труда;

– плановая численность работающих по профессиям и категориям,

– баланс рабочего времени среднесписочного рабочего.

Фонд оплаты труда, Ф определяют:

– для рабочих сдельщиков

– для рабочих повременщиков

где С_т – тарифная часовая ставка, руб.; К, – сдельная расценка за единицу производственной программы; Ri – коэффициент, учитывающий размер премирования по действующему положению на предприятии; N, – производственная программа в натуральном выражении.

При этом в фонд оплаты труда включается стоимость продукции, выдаваемой в порядке натуральной оплаты труда, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера, оплата за непроработанное время, другие выплаты и льготы.

2.4 Структура управления

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Организационная структура ООО «Анис» представляет собой линейную организационную линейную структуру. Данная система наиболее приемлемая для данного предприятия.

Организационная структура предприятия основывается на
принципе единства распределения поручений, согласно которому
право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.
Соблюдение этого принципа обеспечивает единство
управления. Такая организационная структура образуется в
результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых
органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый
имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько
подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно
связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую
вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры можно назвать:

1. Простое построение

2. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

3. Жесткое руководство органами управления

4. Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних уровней управления

Основной недостаток использования этой системы на данном предприятии является, то что происходит концентрация власти у руководителя предприятия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества. Исполнительный орган Общества подотчетен Общему собранию участников Общества.

Единоличным исполнительным органом общества является Генеральный директор Общества, который избирается Общим собранием участниками Общества на срок 5 лет.

Генеральному директору непосредственно подчиняются коммерческий директор, директор по производству и главный бухгалтер.

Директору непосредственно подчиняются подразделения во главе с их руководителями: коммерческий директор, зам директора по производству, главный бухгалтер, юридическое бюро.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции:

1. Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия (объединения, компании) в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

2. Участие в разработке планов производства.

3. Изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

4. Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

5. Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

6. Организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.;

7. Координация работы подчиненных ему подразделений.

Заместитель директора по производству руководит работой по оперативному регулированию хода производства и обеспечению выпуска продукции в соответствии с договорами поставок. Он осуществляет руководство производственных планов и календарных графиков выпуска продукции предприятием и его подразделениями. Он организует оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами. Отвечает за совершенствование организации труда, перспективное развитие производства, охрану труда и технику безопасности.

Основное производство представлено одним цехом. В котором производится производство, розлив и упаковка минеральной воды. Руководство цехом возложено на начальника цеха, который подчиняется директору по производству. В подчинение начальника цеха находится механик, технолог, производственный персонал цеха.

Должность	Численность
Директор	1
Коммерческий директор	1
Директор по производству	1
Главный бухгалтер	1
Начальник цеха	1
Механик	1
Технолог	1
Юрист	1
Сотрудники цеха	12
Торговые агенты	4
Экпидиторы	2
Водители	2
Итого	28

На данном предприятии отсутствует такие необходимые отделы как отдел маркетинга, менеджмента, планирования. Функции этих отделов распределены между руководителями предприятия, которые зачастую не компетентны в данных областях деятельности. Что не может не сказаться на результатах деятельности предприятия.

Поэтому данному предприятию в кратчайшие сроки необходимо создать соответствующие подразделения.

2.5 Мотивация и стимулирование

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

С позиции стратегии, направленной на формирование сильной организации, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высоко производительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Известны здесь два пути: мотивация через принуждение, страх и внутренняя убежденность, что гораздо предпочтительнее. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Для мотивирования персонала, кроме выплаты заработной платы можно разработать высокоэффективную систему премирования, предоставлять разнообразные льготы своим сотрудникам (доплата на проезд до работы, питание, отдых) и пр.

Основной формой заработной платы принятой на предприятии является – тарифная форма оплаты труда.

На предприятии отсутствует система премирования сотрудников. У большинства работников предприятия отсутствует мотивация для повышения производительности труда. На мой взгляд для сотрудников предприятия занимающихся реализацией продукции необходимо применять интегральную оценку деятельности, учитывающие его отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой работы человека и деятельностью организации.

Для мотивирования персонала, кроме выплаты заработной платы можно разработать высокоэффективную систему премирования, предоставлять разнообразные льготы своим сотрудникам (доплата на проезд до работы, питание, отдых) и пр.

 

3. Анализ системы управления  

На основании приложения, оценивая потребности в развитии управленческой деятельности в таком параметре организации как планирование можно выделить следующие отрицательные моменты:

– Отсутствие у организации конкретных и реалистичных целей (в том числе стратегических).

– Нет прогнозов (планов) выпуска продукции.

– Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.

– Не уделяется внимание инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологий.

– Не проводится систематический анализ стадий «цикла жизни» изделий

– Планы и задания отделов и сотрудников не конкретизированы.

отсутствие соответствующих служб, отвечающих за перспективы развития;

– отсутствие долговременной программы совершенствования кадрового персонала;

Рассматривая такой параметр, как организационная структура, можно сделать вывод о не достаточной сбалансированности структуры и функций ее подразделений

Анализируя параметр руководство, приходим к выводу, что руководящие должности заняты профессионалами, однако коллектив сотрудников не регулярно информируется необходимыми сведениями, отношения «начальники-коллектив» не искренние.

По параметру мотивация необходимо отметить неудовлетворенность сотрудников оплатой труда. На предприятии сейчас действует тарифная система оплата труда. Ставки заработной платы очень низкие. Персоналу не доверяется принятие решений, система вознаграждений и наказаний не используется. Отсутствует энтузиазм в работе.

В системе контроля не развит контроль за загрузкой производственных мощностей, размером производственных запасов и себестоимостью продукции. На мой взгляд необходимо создать службы, контролирующие их, так как, например, поддержание оптимального количества запасов очень важно. Надо стремиться не раздувать запасы, в то же время не создавая дефицита в них.

 
4. Построение дерева решения проблемы в организации

Основные проблемы ООО «Анис» это низкий спрос на продукцию предприятия, недостаточная мотивация сотрудников, повышение финансового результата от деятельности фирмы.

 
Заключение

Итак, в заключение работы мне хотелось бы отметить следующее. Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как системы управления организацией.

Данный раздел науки занимается рассмотрением принципов действия системы управления и разработкой методов и механизмов совершенствования системы управления организацией.

Рассмотренная в работе фирма ООО «Анис», занимающаяся производством минеральной воды, выявила в своей работе неудовлетворительное функционирование системы управления.

Руководству предприятия в сложившейся ситуации необходимо принимать срочные меры по поднятию морального духа и материальной заинтересованности работников в своей работе. Для успешного функционирования руководству необходимо создать отдел маркетинга и планирования.

На мой взгляд, в ходе данной курсовой работы были достигнуты цели, поставленные в начале данного исследования.

Список источников

1.  Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2003 г.

2.  Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001 г.

3.  Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятий. Методы оценки. – М.: ИКП «ДИС», 1999 г.

4.  Экономика предприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова – М.: Юрист, 1999.

5.  Методические рекомендации к исследованию систем управления организацией. А.П. Романов, 2002 г.

6.  Жариков В.Д. Патеев Б.А. Чайникова Л.Н. Планирование технико-экономических и финансовых показателей на предприятии. Тамбов 1999.

7. Материалы, предоставленные ООО «Анис»

Приложение

Таблица 1

№		Ключевой индикатор	Сильная сторона	Слабая сторона		Значимость
						высокая		низкая
1		2	3	4		5		6
I.		Рынок и конкуренция
1.1.		Знание своего целевого рынка		4
1.2.		Имидж фирмы		4
1.3.		Фирма контролирует большую долю рынка	1
1.4.		Продукция фирмы имеет репутацию качества				5
1.5.		Низкие издержки производства (рентабельность производства)		4
1.6.		Низкие издержки распределения (рентабельность продаж)		4
1.7.		Эффективная торговля (оборот)		4
1.8.		Эффективные исследования и нововведения (рентабельность инвестиций)	1
1.9.		Географические преимущества		4
1.10.		Преимущества по отношению к сырью (стратегические партнеры)				5
II.		Финансы
2.1.		Низкая стоимость капитала		4
2.2.		Высокая доступность		4
2.3.		Высокая прибыльность (рентабельность капитала)		4
III.		Производство
3.1.		Новое и хорошо оснащенное производство **)		4
3.2.		Способность фирмы отвечать изменению спроса (обновление ассортимента)		4
3.3.		Рабочие с высокой квалификацией и самоотдачей (мотивацией)		4
3.4.		Способность обеспечить своевременные поставки				5
IV.		Организация и управление
4.1.		Дальновидное руководство (топменеджмент)	3
4.2.	Квалифицированный менеджмент (средний и нижний уровень)			4
4.3.	Преданный фирме персонал				5
4.4.	Эффективная организационная структура			4
4.5.	Ориентация на стратегическую устойчивость, нововведение и предпринимательство			4
4.6.	Гибкость и быстрое реагирование на изменение условий			4

Таблица 2. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности

№	Параметр организации			Анализ параметра
				нет	скорее нет	скорее да		да
1	2			3	4	5		6
	I. Планирование
I.1.	Организация имеет конкретные и реалистичные цели (в т.ч. стратегические)			3
2.	Организация имеет программы развития				4
3.	Есть прогнозы (планы) спроса (выпуска) продукции				4
4.	Есть достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу				4
5.	Возможности ресурсного обеспечения увязаны с программами и планами развития			3
6.	Есть службы, отвечающие за перспективы развития			3
7.	Программа выпуска соответствует производственному профилю организации							6
8.	Много внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации			3
9.	Нет противоречий при распределении прибыли между фондом потребления и фондом развития				4
10.	Есть долговременная программа совершенствования кадрового обеспечения			3
11.	Систематически проводится экономический анализ стадий «цикла жизни» изделия			3
12.	Отделы и сотрудники имеют конкретные планы и задания				4
13.	Планы и задания регулярно выполняются					5
	II. Организационная структура
II.1.	Число уровней управления оптимально					5
2.	Отсутствуют взаимоувязанные положения о подразделениях					5
3.	Неоправданно много мелких подразделений				4
4.	Многозвенность при доведении заданий до рабочих мест			3
5.	Дублируются функции различных подразделений			3
6.	Функции подразделений выполняются в полной мере			3
7.		Завышена численность управленцев (СКП)			4
8.		Устарели штатные расписания
9.		Отсутствует табельный учет		3
10.		Нормы управляемости соблюдаются			4
11.		Уровень квалификации сотрудников соответствует требованиям			4
12.		Диспропорция в численности и загрузке подразделений (разная напряженность труда)
13.		Отсутствует анализ эффективности управления						6
14.		Затраты на содержание систем управления высоки						6
15.		Недостаточно структурированные проблемы и задачи управления						6
16.		Подразделения перегружены мелкими функциями			4
17.		Персонал загружен в течении всего рабочего дня		3
18.		Управленческие решения экономически обоснованы		3
19.		Время реагирования на производственные сбои минимально			4
20.		Время реагирования на оперативные запросы минимально
21.		Количество ошибок вуправленческих решениях минимально			4
		III. Руководство
III.1.		Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его функциями			4
2.		В случае производственного конфликта всегда идет активный поиск виновных				5
3.		Текучесть кадров невысока		1
4.		Работники не хотят активного управления. Они согласны выполнять задания (поручения)		1
5.		И не переживают, если решения руководства оказались неверными		1
6.		Люди стремятся высказать руководству свое мнение (идеи, варианты развития)						6
7.		Сотрудникам дано право самостоятельного выбора сферы деятельности			4
8.	Начальник никогда не участвует в выполнении задания		3
9.	Начальники и коллективы искренни в своих отношениях					5
10.	Начальники полно и регулярно информируют коллектив				4
11.	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей				4
12.	Руководство: а) пользуется привилегиями б) легко вступает в м/л отношения и прислушивается к советам подчиненных в) меняет стиль управления г) знает цели, сильные и слабые стороны своих сотрудников и способствует их достижению д) душит критику е) достойно представляет фирму ж) умело ведет переговоры с клиентами з) постоянно самосовершенствуется и) делегирует все, что смогут делать другие к) умело управляет конфликтами л) оценивает сроки а не методы		3 3 3		4 4 4 4 4 4	5 5
13.	На руководящих должностях имеются непрофессионалы					5
	IV. Мотивация
IV.1.	Сотрудники удовлетворены оплатой труда		3
2.	Руководитель постоянно подгоняет персонал					5
3.	Опекает и контролирует работу подчиненных					5
4.	Доверяет принятие решений				4
5.	В организации умело используется технология вознаграждений и наказаний		3
6.	В организации никто не остается незамеченным		3
7.	Деятельность руководства негативно оценивается персоналом					5
8.	Руководители ориентированы: а) на карьеру б) на личные достижения		1			5
9.	Никто не наказывается публично					5
10.	Сотрудники не знают, по какой системе оценивается их труд					5
11.	Энтузиазм в работе – редкость					5
12.	Руководители привержены системе «приказ – подчинение»					5
	V. Контроль
V.1.	В организации существует действенная система контроля а) выполнения плана б) выполнения заданий и ранее принятых решений в) качества продукции г) загрузки производственных мощностей д) размера производственных запасов е) себестоимости продукции ж) интенсивности и качества труда з) соответствия должности и реальной квалификации работников и) уровень мотивации персонала
2.	В организации существуют нормы и стандарты: а) производства б) качества продукции в) нормы затрат ресурсов г) нормы времени и нормы выработки (расценки)
3.	Руководство осуществляет сплошной (тотальный) контроль работ и работников

Таблица 3. Принятие управленческого решения

Симптомы проблемы	Проблема	Цели и критерии	Альтернативы	Оценка альтернатив	Решение
Отсутствие мотивации у сотрудников	Низкая производительность труда	Повышение производительности труда путем введения системы премирования работников	Предоставление бесплатных проездных бил	Не принесет значительных результатов, т. к. в данном случае приемлема только материальное стимулирование.	Ввести систему премирования на предприятии.
Затоваривание продукции на складе	Низкий спрос	Повышение спроса, путнм проведения рекламной компании	Открытие фирменного магазина	Данная альтернатива не может быть реализована в следствии отсутствия необходимых денежных средств	Провести рекламную компанию
Высокая себестоимость проодукции	Низкая прибыль	создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.	Приобрести соответствующее программное обеспечение на рынке.	Наиболее подходящие решение, т. к. на данном предприятии отсутствует отдел автоматизации	Купить необходимое ПО.
Решения принимаются только руководителем единолично	Безиниативность персонала	1) повышение участия работников в принятии управлен. решений 2) повышение заинтересованности в работе	1) создание системы повышения инициативы 2) проведение собраний с целью поиска совместного	Альтернатива 1 и 2 не подходят в силу специфики организации	Принимается решение 1 и 2.
			решения проблемы

Таблица 4

Показатель (коэффициент)	Алгоритм расчета	На начало года		На конец года		Изменение
		Расчет, тыс. руб.	уровень показателя	Расчет, тыч. руб.	уровень показателя
1. Коэффициент автономии	Собств. капитал Общий капитал	250 500	0,5	225 608	0,370	– 0,13
2. Коэффициент заёмных источников	Заёмный капитал Общий капитал	250 500	0,5	383 608	0,629	+ 0,129
3. Коэффициент финансового риска	Заёмный капитал Собств. капитал	250 250	1	383_ 225	1.7	+0,7
5. Коэффициент маневренности	(Собственный капитал+Долгосрочные обязательства-Внеоборотные активы)/Собственный капитал	250–100/250	0,6	225–85/225	0,622	– 0,022
6. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	Кал=(денежные средства+ценные бумаги)/краткосрочные обязательства;	50/250	0.2	35/383	0.09	-0.11
7. Коэффициент покрытия (срочной ликвидности) (Кп)	(денежные средства+ценные бумаги+дебиторская задолженность)/ /краткосрочные обязательства	150/250	0.6	150/383	0.391	-0.209
8. Рентабельность производства	Впр / Зпр	380/529	0.71	863/624	0.55	-0.16