Навигация
Наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе
27473
знака
0
таблиц
0
изображений
2. Наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе.
3. Наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато ни способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»
Знакомая ситуация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Именно для русского человека свойственно воспринимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении или прекращении работы[1].
2. Работа PR-службы внутри организации
PR-служба внутри организации занята разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом, которая складывается во внутрикорпоративную коммуникационную политику.
Такая политика предусматривает, в частности, следующее:
· Объединение персонала на основе индивидуальных целей(зарплата, рост по службе с приобретением статуса и т.п) для достижения общей цели (прибыль и процветание организации);
· Создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
· Установление взаимопонимания между руководством и персоналом;
· Создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
· Поддержание высокого профессионализма;
· Контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.
Типовые заботы внутрикорпоративного PR. Это:
· Ознакомление служащих с целями, задачами и планами организации;
· Информирование их о проблемах, действиях и результатах;
· Консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;
· Стимулирование постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с подчиненными;
· Оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях;
· Установление духа творчества и новаторства.
Все это должно осуществляться через имеющиеся каналы внутрифирменной коммуникации, а также через те каналы, которые мы сочтем нужным «проложить» в организации.
Формальные каналы:
- от главы организации на общих собраниях и личных встречах;
- через руководителей подразделений;
- через непосредственного руководителя;
- внутренняя газета;
- общая доска объявлений;
- доски объявлений по отделам;
- корпоративный сайт.
Неформальные каналы:
- через коллег;
- через случайные внефирменные контакты с «осведомленными» людьми (типа «знаю я тещу вашего босса, так она мне рассказала…»)
Существует очень простое правило: чем меньше загружены формальные каналы, тем больше информации уходит через каналы неформальные, слабо поддающиеся регулированию. В таких каналах циркулирует чаще всего информация негативная: об увольнениях, ужесточении рабочего режима и пр.[4].
Так «ТОП-книга» выпускает внутрикорпоративную газету «Книжный бизнес», в которой рассказывается о приказах и распоряжениях руководства с комментариями и разъяснениями, структурных перестройках, реорганизации компании, публикуется рейтинг магазинов по объему продаж каждый квартал.
Также в магазинах «ТОП-книги» проводились встречи руководства с рядовыми сотрудниками, на которых обсуждались актуальные в определенные периоды вопросы: возможное сокращение штатов, его масштабы и последствия; реорганизация корпорации, рост заработанной платы, плановая аттестация персонала. Такие встречи, дающие информацию «из первых рук», по данным экспертов, наиболее высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации.
3. Корпоративная религия
Корпоративная религия – это сумма представлений, существующих у коллектива, делающая работу людей в данной организации оправданной и даже привлекательной для них самих.
Как и любая религия, корпоративная держится на неосознаваемом, традиционном, том, без чего, кажется, уже нельзя обойтись. «Уволился бы, да чего-то будет недоставать: то ли запаха в коридоре у столовой, то ли разговоров во время обеденного перерыва. А в августе снова будет день рождения магазина и мы будет отмечать в кафе. А в декабре устроим, как всегда, корпоративный Новый год. Как весело мы его всегда отмечаем! Да и вообще, устроено се как-то привычно…»- вот одна из типичных мотиваций современного работника, особенного нашего, российского, для которого, как уже было сказано, нематериальные факторы, вроде общения могут превалировать над материальными[8].
Виды ритуалов:
- интегрирующие ритуалы. Как пишет В. Климов, «с помощью интегрирующих ритуалов, являющихся самыми распространенными, коллектив периодически обновляет и утверждает себя, свое единство». Это конференции, семинары, деловые игры, совместные тренинги корпоративные вечеринки и т.д. Так, например, в «ТОП-книге» при открытии новых магазинов использовались тренинги и деловые игры для того, чтобы члены коллектива лучше узнали незнакомых пока людей и почувствовали себя одной командой. Также задача таких тренингов состоит в том, чтобы обозреть устройство организации и убедиться, что на каждом уровне работают приличные, ответственные люди, а значит, на них можно положиться. Директор или его зам, ранее бывший частью неопределенной «начальственной» сферы, оказываются такими же частями единой организации, как и любой сотрудник. Такие тренинги очень хорошо сплачивают.
- воспроизводящие ритуалы направлены на «оживление» традиций, норм, ценностей организации. Задача таких ритуалов - избежать «омертвления», формализации законов корпорации, чтобы корпоративные собрания не превратились с собрания «для галочки». Если руководитель выходит общаться с сотрудниками, то это общение должно быть по существу, возможно полностью спонтанным, возможно, более отрепетированным, но всегда заинтересованным.
- психотерапевтические ритуалы направлены на создание комфортных условий для совместной работы. Это могут быть приемы психологической разгрузки от простейших тренингов до «пятиминуток ненависти», когда все сотрудники говорят о других (а лучше о начальстве) все, что думают. Только проводить такие тренинги пятиминутки нужно проводить под контролем опытного психолога-практика. С таким ритуалам можно отнести традицию «посвящения в…» - менеджеры, продавцы, грузчики и т.д. Все испытания пройдены, и теперь ты один из нас, тебе будет работать комфортно – вот смысл этого ритуала.
- ритуалы поощрения - символистическое награждение лучших работников вниманием и уважением коллектива. Например, в магазинах «ТОП-книги» среди кассиров и консультантов каждый месяц проводится конкурс «Продавец месяца». «Продавец месяца» выбирается путем голосования всех сотрудников магазина, учитываются объем личных продаж (для кассиров – дополнительные покупки из отдела «Канцтовары») и на основании вклада каждого в успех магазина. Продавец месяца получает премию в размере 800р.
Ритуалы порицания - то же самое, но со знаком минус. Провинившийся должен осознавать, что своим поведением не столько нанес урон финансовому благополучию фирмы, cколько оскорбил своих товарищей. Здесь главное не перегнуть палку[6].
Похожие работы
... общества и культурной среды по-разному отображаются на эволюции и возможностях всех этих уровней в принятии государственных решений. 1.2 Стадии реализации управленческих решений Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений ...
... организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией). 2.5 Контроль за реализацией управленческого решения Заключительным этапом разработки и реализации решения является контроль. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения ...
... на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда ...
... количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле: Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, Где Кк- коэффициент качества управленческих решений; Рп- количество принятых управленческих решений; Рв- количество выполненных управленческих решений; Рн- количество выполненных некачественных решений. Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не ...
0 комментариев