Визначення основної мети (місії) даного підприємства. Це одержання прибутку і зростання матеріального добробуту працівників даного підприємства

1. Визначення основної мети (місії) даного підприємства. Це одержання прибутку і зростання матеріального добробуту працівників даного підприємства.

2. Розробка конкретних цілей господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення основної мети господарювання. Це - висока ефективність виробництва харчової продукції, раціональне використання наявних у підприємства ресурсів, примінення енергозберігаючих і ресурсозберігаючих технологій при виробництві, зберіганні і переробці продукції.

3. Оцінка впливу зовнішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, банківських процентів за кредити, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, паливно-мастильні матеріали, електроенергію).

4. Оцінка і вплив внутрішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві. Передусім, це означає оцінку наявних ресурсів в підприємстві: стан і кількість трудових ресурсів (майстерність і кваліфікація працівників); стан і наявність матеріально-технічної бази (машини, обладнання, устаткування, будівлі, споруди); фінансовий стан підприємства. Позиція підприємства на тлі інших переробних підприємств. Ефективність існуючої стратегії ресурсозбереження підприємства.

5. Аналіз існуючих можливостей у діяльності підприємства та непередбачених ситуацій з використанням інформації двох попередніх пунктів: впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві.

6. Розробка програми ресурсозбереження на підприємстві. Вона передбачає здійснення за такими напрямками:

- розширення виробництва на базі існуючих виробничих ресурсів, що дасть змогу знизити втрати матеріальних ресурсів та собівартість одиниці продукції, оскільки сума постійних витрат залишається незмінною, а на одиницю продукції їх припадає менше;

- використання якісніших ресурсів за умов, коли темпи зростання ціни на них нижчі від темпів зростання прибутку, отриманого від їх використання;

- проводити нормування витрат енергоресурсів, яке займає важливе місце у системі заходів, спрямованих на енергозбереження;

- застосування на підприємстві ресурсозберігаючі технології.

На підставі даного стратегічного плану ресурсозбереження формується і реалізується стратегія зниження собівартості продукції в ТОВ „Пельменна”.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: однофакторний, багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і не залежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведення аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Результати проведеного аналізу наведені в таблиці 3.1.

Наступним етапом формування стратегії є аналіз конкурентоспроможності ТОВ „Пельменна”. На цьому етапі розглядалися фактори, на які організація в змозі впливати. Будь-який із зібраних факторів розглядався на предмет чи є він сильною, чи слабкою стороною організації.

Таблиця 3.1

Матриця аналізу зовнішніх факторів ТОВ „Пельменна”

Фактори зовнішнього середовища	Тенденції зміни фактора	Вплив зміни фактора на діяльність організації	Можливість (+)	Загроза (-)
		Характеристика
1	2	3	4	5
Економічні	Зниження темпу інфляції в країні	Можливість для підприємства брати кредити в банку під вигідний відсоток	+
	У переважній більшості підприємств які виробляють хлібобулочні вироби не високий рівень прибутку, що заважає їм нормально функціонувати та розвиватися	ТОВ „Пельменна” має дуже низький рівень прибутку, зокрема в 2007 році рівень рентабельності в підприємстві становив лише 1,7%		-
	Високі ставки податків	Високі податки знижують темп розвитку підприємства та заважають розширеному відтворенню		-
				-
Соціальні	Високий рівень безробіття	Можливість залучати найбільш кваліфіковані кадри та утримувати високий рівень дисципліни в господарстві	+
	Проблеми із забезпеченням житлом в м. Миргород	Підприємство, що досліджується, не має можливості надавати молодим спеціалістам житло.		-
Політика законодавство	Неузгодженість дій законодавчої та виконавчої влади	Підприємство не може розробляти довгострокові плани діяльності та розвитку		-
Ресурси	Нестача коштів на оновлення матеріальних ресурсів	Підприємство не має коштів на утримання наявної матеріальної бази та її розширення		-
	Наявність у м. Миргороді в достатній кількості трудових ресурсів	Дане підприємство, стабільно виплачує заробітну платню, та має можливість залучати необхідну кількість працівників потрібної кваліфікації	+
	Високий рівень цін, що склався на основні види ресурсів	Більшу частину своїх витрат підприємство робить на придбання дорогих ресурсів, особливо (борошно, електроенергія)		-
	Більшість підприємств не має фінансових ресурсів для розширеного відтворення	Підприємство є низькорентабельним, а значить, не може за власний рахунок розширювати виробництво		-
Галузеві фактори	Має місце конкуренція всередині галузі	Підприємство займає значну долю міста, але конкуренція постійно стимулює до освоєння нових ринків, покращення якості товарів та послуг, розширення асортименту	+
	Велика кількість постачальників ресурсів та посередників	Можливість для підприємства зробити оптимальний вибір постачальників ресурсів та посередників	+
	Обмеженість рівня рентабельності при виробництві соціальних сортів хліба	Можливість розширювати асортимент продукції, що дасть змогу отримати додатковий прибуток	+	-
Технологічні	Більшість підприємств не мають фінансової можливості використовувати нові технології	Підприємство застосовує нововведення у виробничі процеси, за рахунок банківських кредитів	+
	Брак інформації про нові технології	Відставання технологічного розвитку від світового рівня		-

Першим етапом формування стратегії є аналіз конкурентоспроможності організації була розробка системи показників, яка складається з двох груп: виробничі показники - ті, що характеризують конкурентоспроможність організації з погляду виробництва, та споживчі показники - ті, що характеризують конкурентоспроможність організації з погляду споживача.

Для того, щоб продукція зацікавила споживача, необхідно забезпечити високу її конкурентоспроможність.

Відомо, що на ринку товарів усі рівні, але перемагає той, хто при такій же якості товару має менші витрати виробництва. Для ефективного розвитку та функціонування ТОВ „Пельменна”, щоб продукція була конкурентноздатною, необхідно проаналізувати діяльність потенційних конкурентів.

Таблиця 3.2

Порівняльний аналіз (купівельні переваги) продукції конкурентів

Фактори	Максимальна кількість балів	ТОВ „Пельменна”	Конкурент №1 „Коровай”	Конкурент №2 ПП „Смачна крихітка”	Конкурент №3 „Булочна”
Продукція	10	10	10	8	10
Ціна	10	10	7	9	7
Собівартість	10	8	7	8	9
Якість	10	10	9	7	8
Технічне обслуговування	10	9	6	7	8
Імідж (стиль)	10	9	10	8	6
Значення для споживача	10	10	10	9	7
Зв'язки із споживачами	10	9	8	6	7
Місце розташування	10	9	9	8	9
Час доставки	10	9	8	9	8
Зручності в користуванні	10	10	9	10	9
Загальна кількість балів	110	103	98	89	88

З даних таблиці 3.2. видно, що потенційним конкурентом ТОВ „Пельменна” буде конкурент № 1 - "Коровай". Конкурент № 2 - ПП „Смачна крихітка № 1 - має майже всі показники, нижчі за показники нашого товариства, а конкурент № 3 – „Булочна” взагалі не становить ніякої загрози, так як реалізує продукцію низької якості за завищеними цінами, а основним правилом конкурентної боротьби є висока якість і помірна ціна.

Цікавість покупців до товару планується звернути за рахунок:

прямих зв'язків з оптовими покупцями;

високої якості нашої продукції, дружньої атмосфери обслуговування і порівняно дешевих цін;

знаходження магазину в місці, де зосереджена велика кількість потенційних споживачів;

надзвичайно яскравою рекламою нашої продукції.

ТОВ „Пельменна” необхідно провести ряд заходів для покращення продукції та завоювання симпатій споживачів. Так, дизайн та якість можуть бути покращенні, якщо виготовляти хліб в гарних герметичних упаковках, що не тільки додає зовнішній вигляд виробам, а й дозволяє надовго зберегти свіжість продукції.

Ввічливе, швидке обслуговування, широкий асортимент, завжди ароматні, свіжі, високоякісні вироби - все це безсумнівно, швидко завоює любов і симпатії споживачів.

Отже можна зробити висновки що ТОВ „Пельменна” має середній рівень конкурентоспроможності відносно досліджуваних підприємств.

3.2 Оптимізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини”, тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

ТОВ „Пельменна” потрібні додаткові власні кошти для розвитку (само-інвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”.

Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”.

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення “стратегічної прогалини”, більшість з яких так і залишиться незатребуваними. ТОВ „Пельменна” доцільно використовувати цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для ТОВ „Пельменна” він є прийнятним, оскільки у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення “стратегічної прогалини” кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: “Чи має підприємство можливості до виживання взагалі? ”

Аналіз собівартості продукції закінчується зведеним підрахунком резервів її зниження та розробкою заходів, спрямованих на використання виявлених резервів.

Зниження собівартості одиниці продукції досягається двома способами: