Определение стратегических позиций ООО «Строй-Индустрия»

2.3 Определение стратегических позиций ООО «Строй-Индустрия»

Любая работа над стратегией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отравной точкой для подобного обзора может послужить SWOT анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении и маркетинге.

Назначение метода

Аббревиатура SWOT произошла от названий четырех факторов, рассматриваемых в процессе проведения анализа:

·  Strengths — сильные стороны;

·  Weaknesses— слабые стороны;

·  Opportunities — возможности;

·  Threats — угрозы.

При этом важно понимать следующее:

·  сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;

·  возможности (О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать, свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, предоставляемые внешней средой, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, т е для любых областей, например для услуг или для сравнения с конкурентами.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.[1]

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рисунок 2.1 - Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SWOT-анализ ООО «Строй-Индустрия»

Рисунок 2.2 - Матрица SWOT-анализа данной организации.

Данный анализ проводился непосредственно с руководством данной организации. При проведении данного анализа были выявлены следующие общие направления в развитии организации:

1.  Дальнейшее расширение ассортимента и освоение новых видов услуг;

2.  Повышение качества обслуживания клиентов;

3.  Повышение конкурентоспособности фирмы за счет повышения качества услуг, предоставляемых данной организацией;

4.  Компенсация повышения уровня цен, за счет повышения качества предоставляемых услуг;

5.  Предотвращение сбоев в поставках материалов за счет поиска новых поставщиков;

6.  Усиление рекламной политики и продвижение новых услуг на рынки.

2.4 Определение направлений развития персонала ООО «Строй-Индустрия»

В соответствии с общими показателями развития организации, были разработаны общие направления в развитии персонала:

1.  Обучение персонала новым видам услуг;

2.  Повышение качества обслуживания клиентов персоналом организации;

3.  Повышение квалификации персонала организации.

Сотрудники компании являются одной из заинтересованных сторон, участниками организации, обеспечивающими ее успех и выживание в условиях конкуренции. Поэтому система показателей деятельности должна включать критерии эффективности управления людскими ресурсами.

В соответствии с общими направлениями развития персонала данной организации мы определили их значение на данный момент времени и предположили их развитие в перспективе.

Критерии эффективности управления людскими ресурсами:

·  затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника;

·  среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника;

·  оценка компетентности и повышения квалификации сотрудников;

·  гибкость распределения должностей;

·  новаторские и творческие предложения (среднее количество за период);

·  дисциплинированность (среднее число прогулов, дней, пропущенных по болезни, за период);

·  средний стаж работы в организации;

·  показатели средней текучести кадров за период;

·  результаты обработки опросов мнения сотрудников (число положительных ответов);

·  текучесть кадров;

·  рост производительности труда в компании;

·  средняя зарплата персонала компании;

·  средняя продолжительность цикла переподготовки одного сотрудника;

·  число рационализаторских предложений на одного сотрудника.

В таблицах 2.2 и 2.3 представлены расчеты некоторых показателей по ООО «Строй-Индустрия».

Таблица 2.2 – Расчет дисциплинированности

Таблица 2.3 – Расчет среднего стажа работы в организации

Далее в таблице 2.4 представлены показатели развития персонала, которые мы рассчитали, а так же те которые взяты из кадровых данных организации

Проведя анализ данных показателей, были выявлены следующие мероприятия по развитию персонала данной организации:

·  Повышение дисциплинированности персонала, за счет введения штрафов за нарушение требований охраны труда;

·  Повышение затрат на обучение персонала, за счет повышения объемов продаж и улучшения финансового состояния организации;

·  Повышение доли работников проходящих повышение квалификации путем направления персонала на курсы повышения квалификации (методы повышения квалификации рассмотрены в Главе 1 п.1.4 в Табл. 1.10 и 1.11), за счет средств выделяемых организацией;

·  Прием в организацию работников с уже имеющимся стажем работы, повышая этим показатель среднего стажа работы в организации;

·  Поддержание коэффициента текучести кадров путем мотивации персонала различными методами, такими как: премирование, путевки на отдых и т.д;

·  Повышение заработной платы персонала, в виду улучшения финансового состояния организации, что будет так же являться мотивацией к улучшению качества обслуживания клиентов.

Глава 3. Аудит безопасности. Анализ ответственности должностных лиц за нарушение требований охраны труда

Похожие работы

Управление развитием персонала за рамками предприятия

Скачать

23715

0

0

... результаты компании, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на ...

Оценка уровня развития персонала ООО "Алькон-М"

Скачать

95716

10

5

... обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»   2.1 Характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ...

Предмет и сущность учебной дисциплины "Развитие персонала"

Скачать

43453

2

0

... групп населения; создать благоприятные условия для эффективной работы персонала в организации путем введения гибкой системы непрерывного последипломного образования работников. Учебная дисциплина «Управление развитием персонала» не является некоей самоцелью, достижение которой осуществлялось бы в отрыве от производственной, социальной и других сторон деятельности организации. Исходя из этого, ...

Развитие персонала

Скачать

15809

1

0

... определяет структуру и стандарты высшего образования, управление в области образования, организацию учебно-воспитательного процесса, подготовку научных и научно-педагогических работников и финансово-экономические отношения в системе высшего образования. Весомым законодательным актом по вопросам развития персонала являет закон Украины «О занятости населения». Он содержит разделы о занятости населе