Оценка технологии производства

1.6 Оценка технологии производства

В структуре ОАО "НефАЗ" - пять независимых производств.

Первое выпускает автомобили – самосвалы строительного и сельскохозяйственного назначения грузоподъемностью от 10 до 30 тонн, прицепы, полуприцепы – самосвалы. Здесь делают самосвалы среднего и переходного классов, идет освоение самосвалов тяжелого класса полной массой одиночного автомобиля до 33 тонн, а также автопоезда до 46 тонн.

Второе производство занимается выпуском автомобилей, прицепов и полуприцепов цистерн для перевозки жидких грузов емкостью от 8 до 34 кубометров, в том числе на шасси и седельных тягачах тяжелого, среднего и переходного классов.

На третьем производстве выпускаются автосалоны для перевозки рабочих бригад, грузопассажирские, спально – бытовые, а также салоны под спецоборудование.

Четвертое направление – производство прицепов и полуприцепов общетранспортного назначения, тентовых и изометрических от 13,7 до 30 тонн. Все виды прицепов и полуприцепов комплектуются двух-, трехосными ходовыми тележками собственного производства, которые соответствуют общетехническим требованиям к перевозке крупно – габаритных и тяжеловесных грузов автомобильным транспортом на дорогах Российской Федерации.

Пятое производство – выпуск пассажирских автобусов городского класса "НефАЗ – 5299" и пригородный "НефАЗ – 5299 – 01". Запущенное в 2001 году, автобусное производство с каждым годом увеличивает объемы производства.

Завод располагает пластинчатыми механизированными конвейерами:

- конвейер по сборке автосамосвалов на шасси КамАЗ, пропускная способность до 40,0 тыс. шт. в год длина конвейера – 80 метров;

- конвейер по сборке полуприцепов – цистерн и автоцистерн пропускная способность до 8,0 тыс. шт. в год, длина конвейера – 90 метров;

- конвейер по сборке вахтовых автобусов на шасси Урал, КамАЗ, ГАЗ, пропускная способность до 6,0 тыс. шт. в год, длина – 84 метра.

За период работы предприятия в самосвальном производстве проведена реконструкция окрасочного комплекса подрамников, направленная на повышение качества подготовки поверхности перед нанесением лакокрасочных материалов. Реконструкция позволила заменить моечно-сушильные камеры на дробеструйные камеры фирмы SCHHLICK (Германия). Произведена замена камер грунтования, окраски, сушки с переводом на газовое топливо взамен электроэнергии.

В производстве гидроцилиндров введены в эксплуатацию две авто магические линии по обработке корпусов и плунжеров, что позволило устранить разностенность при обточке. Приобретены токарные станки повышенной точности с ЧПУ для обработки канавок под манжеты, обрабатывающий центр 500V5 для обработки рамки гидроцилиндра, полировально шлифовальный станок фирмы LOESER (Германия) под финишную обработку плунжеров, третий стан холодной прокатки для обработки трубы 127x16. Закуплены две установки ионного азотирования и установка ТВЧ для плунжеров гидроцилиндров. Эти мероприятия позволяют обеспечить выпуск гидроцилиндров гарантированного качества в объемах 30 000 единиц в год.

С целью повышения производительности и снижения затрат в заготовительном производстве закуплены два ленточно-отрезных станка для резки труб фирмы KALTENВАСН (Германия), два лазерных комплекса для резки металла фирмы TRUMPF (Германия), листогибочные пресса, трубогибочная машина с ЧПУ фирмы DYNABEND (Голландия)

В сварочном производстве создана линия сборки сварки большем ручных платформ с мощностью выпуска 10 000 единиц в год.

В производстве прицепной техники создана конвейерная линия по сборке осей и подкатных тележек с мощностью выпуска 15 000 единиц в год. Данная линия оснащена современным технологическим оборудованием и подвесным многошпиндельным инструментом.

В производстве и автобусов создана линия по сборке сварке модульных низкопольных автобусов с камерой для грунтовки каркаса и сварочными стендами.

2. Управление предприятиями в условиях кризиса: теория и практика

2.1 Понятие кризиса, виды и особенности управления деятельностью предприятия в условиях кризиса

Прежде чем говорить о кризисном менеджменте, необходимо в первую очередь дать четкое определение понятию "кризис", а точнее, в нашем случае - понятию "экономический кризис хозяйствующего субъекта".

Удивительно, но ни фундаментальные Большая советская энциклопедия и EncyclopaediaBritannica, ни специализированный Современный экономический словарь не дают определения этому базовому понятию. Определение можно найти в Словаре русского языка С, И. Ожегова: "резкий, крутой перелом в чем-нибудь"[16, с. 263] . Советский энциклопедический словарь дает похожую трактовку [19 , с. 653] : "резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние", "острое затруднение в чем-либо, тяжелое положение". Аналогичную интерпретацию дает и Webster's International Dictionary of the English Language: "переломный момент в лучшую или худшую сторону", "болезненный период", "решающий момент" [22 , с. 537] . Все перечисленные трактовки соответствуют одному из значений греческого слова.

Таким образом, кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это обычно воспринимается), но также и наоборот: смена негативной тенденции на позитивную (разумеется, при том условии, что "смена" носит действительно "решающий, переломный" характер, а не является лишь небольшим отклонением от строго направленного тренда). Таким образом, действия менеджмента предприятия, направленные на предотвращение ухудшения состояния этого предприятия и, разумеется, на улучшение его (начиная с определенного переломного момента), фактически направлены на создание кризисной ситуации на предприятии. Указанной деятельности соответствует другое значение греческого слова "кршц" — "суждение, мнение, решение, критика".

Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что любая тенденция (в том числе и негативная) носит устойчивый, в той или иной степени, характер. Любые же попытки нарушить эту тенденцию (даже в самых благих намерениях) автоматически ведут и к нарушению устойчивости и, скорее всего, к кризису. Это подтверждает тот факт, что основной характеристикой кризисной ситуации является неустойчивость ее состояния, подверженность внешним и внутренним воздействиям.

Р. А. Попов, в частности, писал: "Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры -платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество" [6, с. 17-18] .

Понятие кризиса достаточно многогранно, поэтому существует целый ряд классификаций кризиса по различным основаниям.

1. По объекту:

а) экономические;

б) социальные;

в) политические и др. [17, с. 14] .

2. Экономические кризисы, в свою очередь, по объекту:

а) макроэкономические;

б) микроэкономические (кризис хозяйствующего субъекта);

в) смешанные.

3. Кризисы хозяйствующего субъекта, в свою очередь, по глубине:

а) "кризис для собственников" - характеризуется ухудшением финансово-экономического состояния, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. Иначе говоря, инвесторы предприятия не получают ожидаемый доход - он меньше величины дохода от какого-либо иного альтернативного источника, взятого в качестве базы для сравнения;

б) "кризис для кредиторов" - характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако в этом случае предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента;

в) "законодательное регулирование" - наступает после возбуждения арбитражным судом процедуры банкротства в отношении предприятия-должника, В данном случае сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена в целях защиты интересов кредитора [10, с. 109-113 ].

Некоторыми исследователями [7, с. 34] выделяются те же стадии, однако понятие "кризис" в них неправомерно заменяется другим понятием - "банкротство": допустимое банкротство, критическое банкротство, катастрофическое банкротство.

Похожая классификация кризисов хозяйствующего субъекта по глубине приведена Н. Томом и И. Кацом:

а) кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка;

б) кризис успеха - характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и т. д.);

в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы.

На Западе же (Booth, 1993 [44 , с. 86-88] ; KouzminandJarman, 1992; Selbst, 1978) кризис по глубине протекания принято подразделять на:

подкрадывающийся кризис ("CreepingCrisis");

рутинный кризис ("RoutinisedCrisis");

неожиданная

полная угроза ("Completely Unexpected SuddenThreat").

4. Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации [16, с. 2-8] :

а) кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации "развития на основе творчества", когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

б) кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации "развития, основанного на руководстве",когда степень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

в) кризис контроля - завершает третью стадию "развитие, основанное на делегировании" и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации - "развитие, основанное на координации", которая, по мнению автора, и является лучшим временем для проведения структурных преобразований;

г) кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия -"развитие, основанное на сотрудничестве";

д) кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние - "дуальную структуру", основанную на"привычках" (для осуществления ежедневной рутинной работы)и "рефлексии" (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения).

5. По длительности:

а) краткосрочные;

б) среднесрочные;

в) долгосрочные;

г) сверхсрочные [6, с. 15 ].

6. По природе:

а) циклические (систематические, регулярные);

б) несистематические (нерегулярные).

7. Циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла:

а) короткие циклы ("циклы Китчина") - период 3 года и 4 месяца;

б) средние циклы ("циклы Жугляра") - период 10 лет;

в) длинные циклы ("циклы Кондратьева") - период 48-55 лет.

8. По характеру (согласно теории А. А. Богданова):

а) "конъюгационные" - соединительные;

б) "дезюнктивные" - разделительные [27, с. 176 ].

9. По характеру (согласно теории Ю. В. Яковцева):

а) кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы;

б) кризисы, предшествующие гибели, распаду системы.

10. По характеру (согласно авторской теории):

а) негативные - смена позитивной тенденции на негативную;

б) позитивные - смена негативной тенденции на позитивную.

11. По степени взаимозависимости:

а) независимые;

б) совпадающие;

в) взаимодействующие [6, с. 15 ].

12. По охвату:

а) кризисы отдельных систем;

б) структурные кризисы.

В нашем случае, говоря о системе кризисного менеджмента, мы сузим поле исследования до одного наиболее типичного вида кризиса: негативного экономического кризиса конкретного хозяйствующего субъекта.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Каждая следующая фаза жизненного цикла становится возможной только в результате преодоления возникающих кризисных явлений. В противоположном случае традиционная последовательность фаз развития может быть нарушена вследствие рыночного спада, закрытия предприятия или его перехода к новому собственнику [39].

При управлении кризисным развитием следует учитывать такие особенности:

- соотношение количества и силы исходных экономических явлений;

- степень влияния активов внешней и внутренней среды;

- интенсивность процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

- значимость каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли экономики [39].

Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями в рамках своей политики [59]. Можно сказать, что стратегия:

- дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;

- является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;

- формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;

- постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;

- имеет слаженную внутреннюю структуру;

- является основой для разработки стратегических планов, проектов;

- является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства [58].

Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими [59]. Различают три основных типа общих стратегий:

1) стратегия роста - базируется на увеличении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках;

2) стратегия стабильности - представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же сохранение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта;

3) стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда традиционная деятельность предприятия на традиционных рынках становится невозможной.

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутри отрасли, технология [16].

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:

- стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;

- стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;

- стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.

Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует предприятие, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий - рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного роста являются [59]:

- вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределения товаров или приобретение контроля над деятельностью;

- горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономии в масштабных процессах.

Похожие работы

Управление предприятием в условиях кризиса

Скачать

37615

5

0

... – реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях; – заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса; – децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на ...

Управление персоналом в условиях кризиса

Скачать

124822

11

7

... производства и реорганизацией предприятия; - снижение социально-психологической напряженности в коллективе; - обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников [2]. Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме ...

Управление предприятием в условиях финансового кризиса

Скачать

46810

3

0

... содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения ...

Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

Скачать

158893

22

13

... с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие. 2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "БРТ" в условиях кризиса 2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия История создания предприятия, носящего сейчас название ОАО "Балаковорезинотехника" восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала ...