Навигация
Организация ревизии бюджетирования и бизнес-планирования
27631
знак
0
таблиц
0
изображений
2. Организация ревизии бюджетирования и бизнес-планирования
Как известно, одним из наиболее важных участков управленческого учета и контроля на предприятии является ревизия финансовой системы. Причем, если обычно ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия за год (осуществляемая ревизионной комиссией) имеет основной целью либо подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете общему собранию участников предприятия, бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках, либо выявление нарушений порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации, то ревизия финансовой системы или системы управления финансами предприятия имеет целью помощь исполнительному органу управления или совету директоров в осуществлении контроля эффективности различных звеньев финансовой системы. В этом случае ревизионная комиссия (ревизор) осуществляет проверки деятельности различных звеньев финансовой системы, предоставляет обоснованные предложения по устранению выявленных недостатков, дает рекомендации по повышению эффективности финансового управления. Организационная модель ревизии имеет следующую структуру:
– объект ревизии,
– критерии эффективности состояния или функционирования объекта ревизии,
– методика ревизии. Она схематична в связи с тем, что информационная перенасыщенность может привести к затруднениям в практическом использовании. Например, в элементе «методика ревизии» указаны лишь главные или принципиальные технологические процедуры (шаги). Более детализированные методики разрабатываются отдельно по каждому вопросу (объекту) ревизии системы управления.
В первую очередь дадим характеристику структуры организационной модели ревизии.
Объектами ревизии являются:
– система безналичных расчетов;
– системы бюджетирования и бизнес-планирования;
– управление финансовыми рисками;
– управление оборотными средствами;
– управление капиталом, вложенным в основные средства (основным капиталом);
– политика привлечения новых финансовых ресурсов;
– управление структурой капитала предприятия;
– уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия.
имущественное и финансовое состояние предприятия;
– деловая активность и эффективность деятельности предприятия.
Критерии эффективности системы бюджетирования и бизнес-планирования: вопросы рациональности систем бюджетирования и бизнес-планирования в общем и целом могут быть сведены в следующие три основных направления:
а) оргструктура систем,
б) регламентация систем,
в) информация систем.
Кроме этого, об эффективности данных систем следует судить по уровню достижения ряда параметров (оптимальная координация деятельности, управляемость и адаптивность предприятия к изменениям, оптимизация внутреннего контроля, высокая мотивация работы менеджеров и т.д.), указанных в самой методике.
Методика ревизии включает в себя:
1. Выяснение (методами анкетирования и интервьюирования персонала, беседы с руководством, сбора и анализа документации и т.д.):
– целей и финансовых стратегий предприятия (общих и по структурным составляющим), финансовых программ развития;
– внешних и внутренних факторов функционирования.
2. Анализ:
– организационно-распорядительной документации предприятия, регламентирующей бухгалтерскую и финансовую деятельность (положения, инструкции, приказы и т.д.);
– форм финансового и управленческого учета и отчетности (бухгалтерскую отчетность, бюджеты, платежные календари, бизнес-планы, отчеты о структуре затрат, отчеты об объемах продаж, отчеты о состоянии запасов, балансы оборотных средств, ведомости-расшифровки задолженности дебиторов и кредиторов и т.д.);
– кредитных соглашений, договоров, кредитных заявок, гарантийных писем, залоговых свидетельств, реестров акционеров, эмиссионных документов, счетов-фактуры, платежной документации и иных документов, регулирующих финансовые отношения между предприятием и иными юридическими (физическими) лицами.
3. Процедура контроля системы бюджетирования и бизнес-планирования предприятия в зависимости от объекта ревизии включает ряд направлений, описанных ниже.
Проанализировать и оценить:
– обоснованность принятых стратегий бюджетирования (дополнительное, нулевое бюджетирование и др.), используемых методов составления бюджетов или смет (форм плановых расчетов), методов расчета основных финансовых показателей бизнес-плана (объем реализации продукции, денежные поступления и отчисления, прибыли и убытки, показатели планового баланса активов и пассивов, точка безубыточности продаж), методов оптимизации прибыли как составной части бизнес-планирования (предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства, метод производственной функции Кобба-Дугласа, метод двойного бюджета и др.);
– состав и виды бюджетов (бизнес-планов) предприятия и его структурных подразделений, их формы, структуры, отражаемые в них данные;
– временные (год, квартал, месяц и т.д.) и пространственные (взаимосвязи подразделений) параметры бюджетов;
– последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации;
– широту применения (по сферам деятельности, подразделениям, центрам ответственности и т.п.), структуру, уровень детализации и взаимосвязи различных бюджетов (смет);
– процедуры формирования (включая согласование показателей, утверждение и контроля) бюджетов и бизнес-планов, ответственность за их формирование и исполнение;
– процедуры контроля за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием значений бюджетных показателей утвержденным плановым лимитам (нормам), выполнением бюджетного регламента (в частности, на предмет: оперативности контроля, анализа отклонений и установления их причин);
– принимаемые меры по отклонениям в бюджетах (в частности, на предмет: рациональности, действенности мер, оперативности представления информации по отклонениям об исполнении бюджетов руководству предприятия, корректировки бюджетов);
– фактическое выполнение процедур (планирование, мониторинг, составление отчетов, контроль) бюджетирования (или бюджетного регламента) и бизнес-планирования, порядок ответственности по уровням управления (ответственность наиболее оптимально распределяется при использовании оперативно корректируемых или «гибких» смет).
При этом особое внимание целесообразно уделить анализу и оценке системы управления денежными потоками (основные аспекты анализа: структура, формы, регламенты, степень использования при принятии финансово-хозяйственных решений и их последующей оценке, методика расчета и анализа дисконтированных денежных потоков по видам деятельности, выбор коэффициентов дисконтирования).
Установить:
– обеспечивают ли системы бюджетирования и бизнес-планирования лучшую координацию деятельности, повышение управляемости и адаптивности предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал и т.д.) и внешней среде (рыночной конъюнктуре);
– создают ли они оптимальные условия для организации и контроля устойчивого движения (поступления и расходования) денежных средств;
– соответствуют ли они принципу сквозного финансового планирования;
– снижают ли они возможность злоупотреблений (например: сговор работников отдела сбыта с покупателями продукции предприятия и т.д.) и ошибок в управлении;
– демонстрируют ли они взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формируют ли единое видение работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками (что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других);
– обеспечивают ли они более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
При необходимости оценить надежность независимых финансовых консультантов, привлекаемых предприятием для разработки разделов бизнес-плана (в первую очередь, финансового).
Похожие работы
... рассмотрена в рамках этой темы. Процесс постановки бюджетирования состоит из следующих этапов: 1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия. 2. Разработка принципов и методологии бюджетирования на предприятии. 4. Анализ производственно-финансовой структуры. 5. Определение видов бюджетов. 6. Определение центров ...
... тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы. Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии [24, с. 263]. 1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели ...
... и сопровождения системы. Только тогда выбранная система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании. 5. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат 5.1 Примеры контроля затрат на Российских предприятиях В 2003 г. группа “Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. ...
... банка. Также в рабочую группу могут входить представители компании-разработчика системы бюджетирования и специалисты консалтинговой компании. Важным условием успешного внедрения системы бюджетирования является назначение главного менеджера проекта, ответственного за организацию работ со стороны банка. Уровень полномочий главного менеджера проекта должен позволять ему выносить вопросы на уровень ...
0 комментариев