Суть и методика проведения деловой оценки персонала
Организационноэкономическая характеристика предприятия
Анализ структуры персонала и его качественных характеристик
Анализ системы подготовки и повышения квалификации работников
Анализ показателей использования персонала
Оценка деловых и личностных качеств руководителя
Навигация
Оценка деловых и личностных качеств руководителя
Деловая оценка персонала
71697
знаков
20
таблиц
0
изображений
3.1 Оценка деловых и личностных качеств руководителя
Заместитель генерального директора «Азовстальстрой»» в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник отдела материальнотехнического снабжения.
На предприятии необходимо подобрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности генерального директора.
При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
Общественногражданская зрелость.
Отношение к труду.
Уровень знаний и опыт работы.
Организаторские способности.
Умение работать с людьми.
Умение работать с документами и информацией.
Умение своевременно принимать и реализовывать решения.
Способность увидеть и поддержать передовое.
Моральноэтические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к кри
тике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).
Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создать сплоченный коллектив; умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.
Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа: умение видеть новое; способность распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск [20;c50].
Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаяние; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при Помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для 
конкретной должности, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые для данной должности, которыми владеет претендент и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять групп, приведенных выше. Для этого создается группа экспертов из 5—10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1 —2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.
Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).
После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).
Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантного места.
Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.
Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждый участник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.
Таблица 2.6
Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации
| '№ п/п | Номер эксперта\ Наименование качества | Значение в баллах | Сумма в баллах | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |||
| 1 | Способность подчинять личные интересы общественным | 1 | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 9 | |
| 229 | Чуткое и внимательное отношение к людям | 1 | 2 | 0 | 0 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 10 | |
| 3 | Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности | 2 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 8 | |
| 4 | Владение передовыми методами руководства | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 15 | |
| 5 | Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 14 | |
| 6 | Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | |
| 7 | Умение разрешать конфликтные ситуации | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 11 | |
| 8 | Умение видеть новое | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 1 | 0 | 2 | 8 | |
| 9 | Общительность | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 9 | |
| 10 | Опрятность и аккуратность внешнего вида | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 3 | |
Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу приведена в табл. 3.1
Таблица 3.1
Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персонала организации
| '№ п/п | Номер эксперта Наименование качества | Значение в баллах | Среднеарифметическое значение в баллах | Ранг качества | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||
| 1 | Способность подчинять личные интересы общественным | 9 | 10 | 8 | 11 | 12 | 13 | 7 | 10,0 | 4 |
| 2 | Чуткое и внимательное отношение к людям | 10 | 9 | 11 | 8 | 7 | 6 | 12 | 9,0 | 6 |
| 3 | Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности | 8 | 10 | 9 | 11 | 8 | 6 | 12 | 9,1 | 5 |
| 4 | Владение передовыми методами руководства | 15 | 13 | 14 | 12 | 15 | 17 | 11 | 13,9 | 1 |
| 5 | Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры | 14 | 12 | 13 | 11 | 13 | 11 | 16 | 12,9 | 2 |
| 6 | Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения | 3 | 5 | 4 | 6 | 4 | 6 | 4,7 | 9 | |
| 7 | Умение разрешать конфликтные ситуации | 11 | 10 | 9 | 12 | 13 | 14 | 8 | 11,0 | 3 |
| 8 | Умение видеть новое | 8 | 9 | 10 | 7 | 6 | 5 | — | 7,5 | 8 |
| 9 | Общительность | 9 | 7 | 8 | 9 | 11 | 6 | 12 | 8,9 | 7 |
| 10 | Опрятность и аккуратность внешнего вида | 3 | 5 | 4 | 3 | 6 | — | 4,2 | 10 | |
Из табл. 3.1 видно, что качества № 6 (умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения — 4,7 балла) и № 10 (опрятность и аккуратность внешнего вида — 4,2 балла) не имеют существенного значения для данной вакантной должности, так как отношения 13,9/4,7 и 13,9/4,2 > 2. Зато оставшиеся восемь качеств являются идеальными для нашей вакантной должности. Далее определяется степень обладания кандидатами на вакантную должность этими идеальными качествами. Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов, и результаты заносятся в специальную таблицу (табл.3.2)
Таблица 3.2
Сравнение реальных качеств претендентов на должность заместителя генерального директора по персоналу организации с идеальными качествами
| № п/п | Наименование качества | Значение идеальных качеств в баллах | Значение качеств претендентов в баллах | |
| Начальник отдела кадров | Начальник отдела материально технического снабжения | |||
| 1 | Способность подчинять личные интересы общественным | 10,0 | 9,9(0,1) | 9,7(0,3) |
| 2 | Чуткое и внимательное отношение к людям | 9,0 | 9,1(+0,1) | 8,9(0,1) |
| 3 | Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности | 9,1 | 9,9(0,1) | 9,0(0,1) |
| 4 | Владение передовыми методами руководства | 13,9 | 13,0(0,9) | 13,2(0,7) |
| 5 | Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры | 12,9 | 12,2(+0,2) | 11,1(+0,1) |
| 7 | Умение разрешать конфликтные ситуации | 11,1 | 12,2(+0,2) | 11,1(+0,1) |
| 18 | Умение видеть новое | 7,5 | 7,7(+0,2) | 7,6(+0,1) |
| 9 | Общительность | 8,9 | 9,3(+0,4) | 9,2(+0,3) |
| (0,9) | (1,3) | |||
В табл. 3.2 в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у начальника отдела кадров составляет —0,9 балла, а у начальника сборочного цеха результат — 1,3 балла. Начальник отдела кадров в наибольшей степени обладает идеальными качествами, и поэтому он рекомендуется экспертной комиссией на должность заместителя генерального директора по персоналу организации.
Вывод
Оценка персонала – трудоемкая процедура. Она связана с выявлением профессиональных знаний и потенциала настоящих или будущих сотрудников. Тем не менее оценка необходима, так как является лучшим организационным инструментом отбора квалифицированных кадров. Ведь только так, нанимая и удерживая таланты, компания сможет вырваться вперед, а в условиях мирового кризиса остаться на плаву и не потерять завоеванные ранее позиции.
Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться.
Литература
1) Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів.—К.:Академвидав,2006.—488с.
2) Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградская А.М., Шканов О.М.
3) Управління персоналом: Навч.посібник.— К.: Центр навчальної літератури,2006504с.
4) Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999.
5) Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.
6) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРАМ, 2003.
7) Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИнтелСинтез, 2001.
8) Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персоналтехнологии. – М.: ИнтелСинтез, 2001.
9) Савельева В.С.Єськова О.Л. Управління персоналом. Навч. посібник.—
К.: ВД «Професіонал»,2005.336с.
10. Герасимчук В.Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. – К.: Высш.шк., 1999. – 327 с.
12. Гончаров В.И., Северинов А.В. Охрана труда. Конспект лекций. – Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. – 84 с.
13. Горфинкель В.Я., Купрякова Е.М. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 244 с.
Похожие работы
... использование средств на обучение. Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной. 3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой ...
... и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом. Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт» 3.1 Разработка системы оценки персонала Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной ...
... субъекта оценки, то роль кадровых работников заключается в том, чтобы предварительно обсудить с руководителем используемые методы и подготовить его к правильному их использованию. 2. Анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт) 2.1 Зарубежный опыт оценки персонала Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на ...
... (профессия, уровень образования, стаж работы). Социальные группы образуют социальную структуру коллектива. И это является важнейшим компонентом, влияющим на эффективную работу отдела (организации). 14. Стимулирование персонала Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно ...
0 комментариев