Оценка персонала
Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
Факторы и показатели оценки персонала
Методы, используемые для сбора оценочной информации
Как происходит определение величины оценки
Кто должен проводить оценку
Проведение оценочного собеседования (интервью)
Формирование улучшений
Составление отчета о проведении оценки персонала
Навигация
Составление отчета о проведении оценки персонала
Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений
82758
знаков
6
таблиц
0
изображений
4.1 Составление отчета о проведении оценки персонала
В отчете о проведении оценки персонала руководитель должен дать оценку работника по каждому критерию или навыку и привести примеры, подтверждающие его мнение. Также следует представить план устранения недостатков деятельности работника. Этот план помогает работнику понять свои упущения и повысить уровень исполнения.
Шкалы оценок представляют собой комбинацию преимуществ методов рейтингов и критического инцидента. Сторонники этого подхода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы.
Разработка подобного метода включает пять этапов:
Сформирование критических случаев (инцидентов). Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и руководители среднего звена), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей;
определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10). Каждому кластеру (множеству) затем дается определение;
перераспределение инцидентов. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и инциденты и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно инцидент сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей относят его к тому же кластеру, что и первая группа;
шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в инциденте, т.е. установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве;
разработка окончательного инструмента. Подмножество инцидентов используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.
Пример. Исследователи разработали шкалу оценок для сотрудников магазина, осуществляющих контроль за товарами и продажами. Они собрали информацию о критических ситуациях и объединили их по восьми измерениям исполнения:
знания и суждения;
ответственность;
навыки общения с людьми;
навыки работы регистратором;
организаторские способности вести учет и контроль;
навыки проведения финансовых сделок;
способность осуществлять наблюдение.
Затем была разработана шкала оценки по девятибалльной системе для оценки исполнения от «очень плохо» до «очень хорошо». По одной из ситуаций (например, «зная цену товара, работник должен следить за неотмеченными и пропущенными товарами») можно узнать, что предполагалось под «очень хорошим» (9 баллов) исполнением.
4.2 Юридические и этические аспекты оценки персонала
Оценка персонала влияет на продвижение по службе, повышение или увольнение работников. Было обнаружено, что несоответствия системы оценки работников приводят к незаконным дискриминационным действиям включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностей играют важную роль.
Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила закон, когда на основании низких оценок исполнения обязанностей уволила нескольких сотрудников, и признал незаконность действий по нескольким причинам:
оценки базировались на субъективных наблюдениях проводящих проверку специалистов;
баллы не были подсчитаны согласно стандартизированным моделям оценки;
двое или трое оценивающих руководителей не сталкивались с деятельностью работников ежедневно.
Личная предубежденность руководителей по поводу исполнения работников, основанная только на недавних событиях, была признана несправедливой. Более того, законность не всегда означает этичность, но этичность должна стоять в основе проводимой оценки и формирования мнений. Большинство менеджеров понимают, что суждения оценивающих руководителей могут соответствовать стандартам оценки и представлять собой законные выводы и решения, однако все равно остаются несправедливыми. Обычно считается, что всеобщая цель высокоэтичных проверок исполнения должна состоять в предоставлении честной оценки уровня исполнения и в обоюдной разработке плана совершенствования эффективности работы человека. Это требует характеристики труда работников, высказанной прямолинейно.
Вот несколько рекомендаций, чтобы сделать процесс оценки корректным с юридической точки зрения.
Убедитесь, что знаете, что такое «успешное исполнение». Для установления критериев и стандартов оценивания проведите анализ работы.
Объедините эти стандарты и критерии в оценочный инструмент (шкалы оценок на основе поведения, графические шкалы оценок и т.п.).
Используйте четко определенные характеристики исполнения обязанностей (как «качество» или «количество»), а не расплывчатые определения.
Ознакомьте работников с установленными стандартами исполнения.
Используя графические шкалы оценки, старайтесь избегать характеристик, являющихся чертами характера (как «честность» или «лояльность»), если их нельзя связать с поведением работника.
Подготовьте краткое эссе для поддержания и объяснения своих оценок в качестве компонентов общего процесса оценки.
При тестировании осмотрительно пользуйтесь инструментами оценки. Следует знать инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей («превосходно» и т.д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы смогли доказать субъективность норм.
Следует разрешить тестирующим ежедневно контактировать с оцениваемыми работниками.
Решения необходимо основывать на нескольких отдельных рейтингах исполнения обязанностей. Суды признают неприемлемым оценивание работников только по одному показателю или одному глобальному стандарту (такие системы называются неясными) и обычно требуют использовать сочетание отдельных рейтингов по каждому из измерений уровня исполнения, которые в совокупности дают общую оценку.
Если возможно, привлеките более одного тестирующего для проведения независимой оценки.
Разрешите проведение апелляции, выслушивайте возражения и несогласия работников.
Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть): суды отвергают неформальные методы оценки исполнения, игнорирующие документирование.
Если необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет неуспевающим работникам улучшить свое исполнение. В судебных разбирательствах это играет немаловажную роль.
Если дело направлено в суд, на какие из вышеперечисленных пунктов судья обратит особое внимание? Наиболее важными являются действия, отражающие справедливость и надлежащий процесс оценки. К ним относятся: проведение анализа работы, предоставление оценщикам официальных документов – должностных инструкций, позволение работникам ознакомиться с результатами и обеспечение согласия между оценщиками.
Выводы
Главная задача оценки персонала – улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются Корректирующие действия.
Выделяют три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.
В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы; эффект ореода; центральная тенденция; мягкость или строгость; предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных «наилучших» методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.
Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочные комиссии; самооценки; оценки подчиненных.
Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования. Существует три типа собеседований: «удовлетворительно – с продвижением», «удовлетворительно – без продвижения» и «неудовлетворительно – корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестируемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.
Литература
1. Файнберг М.В. Психология поведения для менеджеров. М» 2001. С. 159–160.
2. Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005. С. 277.
3. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. С. 47.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2002.
6. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.
7. Беляцкий Н.П., Веклесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала. Минск, 1998.
8. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001.
9. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2003.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998.
12. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. М., 2002.
13. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. М., 2000.
14. Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 1998.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2000.
16. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 2004.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001.
18. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 1993.
19. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. М» 1995.
20. Колосницына М.Г. Экономика труда. М., 1998.
21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М., 2002.
22. Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005.
23. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М., 2003.
Похожие работы
... сферы деятельности, система отбора нуждается в дополнении, поэтому в проектной части дипломной работы поставлена цель – предложить мероприятия по усовершенствованию действующей системы отбора персонала. 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ЗЕЛЕНОГОРСКОМ ОТДЕЛЕНИИ №7815 СБЕРБАНКА РОССИИ Вряд ли сегодня в России существует хотя бы одна крупная корпорация, для которой не были бы ...
... максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов. На основе анализа, механизма мотивации труда работников Управления социальной защиты населения, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки ...
... и эксплуатации новых изделий. Таким образом, в современных условиях функционирования маркетинговые подразделения взаимодействуют со всеми подразделениями предприятия, что обусловлено чрезвычайно широким спектром решаемых задач. 2. ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ УМиАТ РУП «ТРЕСТ БЕЛСТРОЙСЕРВИС» 2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции Управление механизации ...
... основные факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам посвящен следующий раздел курсовой работы. 2. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала 2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран Разумеется, что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за ...
0 комментариев